1、第七章领导、沟通与激励 第一第一节：领导节：领导 第二第二节节：沟通：沟通 第四节：实验结果第四节：实验结果第三节：实验过程第三节：实验过程第二节：实验工具包第二节：实验工具包实验指南实验指南知识基知识基础础目录第一节：实验基础第一节：实验基础第三第三节：激励节：激励 领导 知识基础第一节领导就是带领、引导，一个正规的社会组织的运转，一项复杂的集体行动的开展，都离不开领导或领导者的掌控。对于社会服务机构这种正式组织而言，领导的角色和活动自然更是不可或缺的。行政学认为，领导是行政工作的核心环节之一，社会服务机构行政活动中的计划、组织、人事、预算、项目管理等工作无 不依托领导的推动和引领。在汉语中
2、，“领导”一词兼具名词和动词两种属性:作为名词，指的是领导人、领导者，即在一个组织或群体中发挥组织、决策、指挥和控制等功能，处于支配地位的个人或集体;作为动词，指领导者所实施的支配行为和过程。在行政学和管理学的研究中，一般取后一种用法。本书将“领导”界定为:群体或组织中的领导者为了实现共同目标，对其追随者施加影响的过程。领导者和追随者是领导行为中相互作用的主体，群体情境是领导行为运作的空间，组织或群体目标是领导行为的最终追求，而影响力则是领导行为得以实现的根本保障。(一)领导的概念 领导显然是与权力联系在一起的，领导所发挥的影响力，本质上就是权力。从影响力的来源来看，领导的权力可以分为两种类型
3、:职位权力(position power)和人格权力(personal power)。所谓职位权力，是从组织体系中特定职位衍生出来的权力，会随职务的变化而变化，在其职则有其权、不在职则无权，对任何人都是一样的，人们出于压力和习惯而不得不听命于这种权力。一般来说，职位权力包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权、调控权等正式的、合法的权力。所谓人格权力，是指领 导者因其自身的特殊禀赋而不是其特定职位而获得的影响力，如领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的能力、良好的人际关系，或者善于关心他人、提携他人等。相对于职位权力，人格权力是非正式的，但其影响是更加持久的，不会随着职位的变动而变动或消失
4、。机构的领导者要能够从多种途径获得影响力，既要善于使用职位所赋予的合法权力，同时也要提升自身的魅力和素养，获取尽可能多的人格权力。(二)领导与权力 第一，职能范围不同。管理的职能比领导宽泛，领导主要是直接对人们施加影响力的行为，而管理是对组织资源进行有效配置的过程，包括计划、组织、领导、协调、控制等。第二，工作侧重点不同。管理强调带给组织一种秩序与效率，而领导更加强调带给组织一种变革与发展。管理者倾向于安于现状、忙于行政管理，领导者则倾向于挑战惯例、寻找新的途径;管理者强调方法、考虑如何以最快的速度做事，而领导者强调方向、考虑做事的方向是否正确。第三，产生的途径不同。管理建立在正式的、合法的权
5、力基础之上，其影响力来自组织体系中的正式职位;而领导则既可能建立在正式的、合法的权力之上，也可能从一个群体中通过非正式途径产生，其影响力不一定来自正式的职位，也可能来自个人魅力和能力。(三)领导与管理(1)按照领导活动的侧重点，可分为任务取向、人员取向和人事并重三种领导方式。任务取向的领导方式，是指领导者以工作任务为中心，把工作任务完成的数量、质量以及达成目标的程度，作为衡量员工优劣和组织成败的标准。在这种领导方式中，领导者只关心工作的进程，而对员工的情绪和需要则关注较少。人员取向的领导方式，是指领导者以员工的情绪和需要为中心，尊重他们的人格，注重通过人性化的关怀，发挥员工的主动性和积极性。在
6、这种领导方 式中，领导者尽可能地满足员工的各种需要，提高待遇，减少干预，营造一个 相互信任、充满温情的工作环境，以此提高员工的效率，取得最好的工作效果。人事并重的领导方式，是将前两者进行折中，既重视人也重视工作，强调二者不可偏废。这种领导方式既强调改善工作条件，使下属积极完成工作，又强调对工作严格要求、赏罚分明，使员工能按时、保质保量地完成工作计划。(一)领导方式的分类(2)按照领导活动组织的方式，可分为命令式、说服式、激励式和示范式四种领导方式。命令式领导方式是指通过发布权威性、强制性的命令来推动组织计划和目标的实现。这种强制性的领导方式依赖于社会服务机构的正式权威，领导者只能在自己的职权范
7、围内使用强制力，而且其有效性还需要有相应的纪律和惩罚作为保障。说服式领导方式，是指通过宣传、劝告、启发、诱导等手段，使员工理解、接受并贯彻领导者的意志。激励式领导方式，是指通过多种手段激发员工的行为动机和内在潜质，使其为组织目标的实现而奋斗。示范式领导方式，是指领导者通过以身作则、言传身教，发挥榜样表率作用，使员工心悦诚服地去仿效、学习，从而实现对他们的领导。这种领导方式的成效取决于领导者的道德品质和专业技能被认可的程度。(一)领导方式的分类(3)按照领导者与被领导者的关系，可分为指令型、参与型和自由放任型三种领导方式。指令型领导方式，又称独裁型领导方式，是指领导者倾向于大权独揽、独断专行、限
8、制员工参与。这种领导类型的特点在于:以权力为基础，以领导者为核心，以任务为导向，以严密监督为手段，与员工保持距离，独揽决策。优点：办事效率高。缺点：领导者与员工之间缺乏情感交流、由于决策带有浓厚的领导者个人色彩，容易发生偏颇。参与型领导方式，又称民主型领导方式，是指领导者倾向于让员工参与决策、计划等各个环节，以求集思广益，并调动员工的积极性，发挥其主人翁的作用。好处：明显的:提高决策的科学性、能够发挥员工的主体性作用;、使团队更具凝聚力。缺点：可能降低决策和办事效率。自由放任型领导方式，是指领导者鼓励下属独立行事，极少运用权力干涉他们的行为，主张无为而治、放任自流。在这种方式中，员工享有自主的
9、决策权和执行权，领导者往往只提供信息，并充当组织与外部环境的联系人。好处：可以发挥员工的主动性、创造性，缺点：容易使组织陷入各自为政、群龙无首的局面，降低团队的凝聚力和工作效率。(一)领导方式的分类 管理学家菲德勒曾通过对组织绩效和领导方式之间关系的长期研究，提出了著名的“有效领导的权变模式”理论。根据这一理论，任何领导形态都可能是有效的，这取决于其是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因 素归纳为三个情境变量:领导者 成员关系、任务结构和职位权力。(二)领导方式的选择 领导者-成员关系(leader member relations)是指员工对领导者的信任、忠诚和吸引程度，以及
10、领导者对员工的关心、爱护程度。如果机构内部氛围是积极 的，即领导者与员工之间相互信任、关系融洽，特别是领导者能够依靠自己的德行和能力赢得员工的尊重和支持，领导者就会倾向于选择人员取向的、说服式的和参与型的领导方式。相反，如果机构内部氛围是消极的，领导者就不得不依靠正式权威，选择任务取向的、命令式的和指令型的领导方式。(二)领导方式的选择 1领导者-成员关系与领导方式的选择 根据上述指标及评估标准进行选择，将各项得分相加，总分在510分的，表明领导者与机构成员关系恶劣;总分为1015分的，则表明领导者与成员关系和谐。机构领导者与成员关系的评估 所谓任务结构(task structure)，是指工
11、作任务本身的明确程度，以及员工对工作任务职责的明确程度，一般可分为紧密结构和松散结构。紧密结构是指工作任务及其实施步骤都非常清晰，已有被大家一致认同的制度化或惯例化的程式，员工明白组织对自己的期望，领导也清楚员工在这一任务中的需要。在这种任务结构中，领导者可以采取人员取向、说服式、参与型的领导方式。松散结构是指工作任务的内容和实施程序都有很大弹性，缺乏大家一致认同的惯例、规则，在解决这些问题的过程中，不同的成员可以做不同的理解。在这种任务结构下，领导者需要采取什么样的领导方式，还要考虑一个因素，那就是与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比。如果该任务与员工的利益相关性远远大于与组织利益的相关
12、性，采取人员取向、说服式、参与型的领导方式比较有效。如果该任务与组织利益的 相关性远远大于与个人利益的相关性，则任务取向、命令式、指令型的领导方式更为有效。(二)领导方式的选择 2 任务结构与领导方式的选择根据上述指标及评估标准进行选择，将各项得分相加，总分在57分的，表明工作任务结构为松散型;总分为710分的，则表明工作任务结构为紧密型。机构的工作任务结构评估 职位权力(position power)是指领导者的职位所赋予他的正式权力，以及他在组织内得到的支持程度，具体表现为领导者对下属的实有支配能力。在科层制组织结构中，一般来说，位置越高拥有的职位权力就越大，能够实际调配的资源越多，权力越
13、呈强势。当职位权力呈强势的时候，领导者往往倾向于采取任务取向、命令式、指令型的领导方式;当职位权力呈弱势的时候，领导者往往倾向于采取人员取向、说服式、参与型的领导方式。(二)领导方式的选择 3 职位权力与领导方式的选择根据以上五项指标及评估标准进行选择，将各项得分相加，总分510分的，表明职位权力呈弱势;总分为1115分的，则表明职位权力呈强势。领导者职位权力评估 上述领导者-成员关系、任务结构、职位权力三种因素相互交叉，就构成了三个情境变量的综合形态，共分为八种情形(二)领导方式的选择 4 三种情境变量的综合形态与领导方式选择情形1:和谐的领导者-成员关系、紧密的工作任务结构以及强势的职位权
14、力。这是最佳搭配，领导者可以与所有机构成员同心协力，以上下一致的最高效率实现目标。任务取向的领导方式在这种情形下能够取得最佳效果。情形2:和谐的领导者-成员关系、紧密的工作任务结构以及弱势的职位权力。在这种情形下，领导者处于弱势权力位置，最好按章行事，用指令来推动任务的完成。情形3:和谐的领导者-成员关系、松散的工作任务结构以及强势的职位权力。在这种情形下，机构中实现工作任务的结构较为松散，领导者可利用适当的咨询、协商来补救。同时，由于领导者仍处于强势权力地位，任务取向的领导方式仍可取得良好效果。(二)领导方式的选择 4 三种情境变量的综合形态与领导方式选择情形4:和谐的领导者-成员关系、松散
15、的工作任务结构以及弱势的职位权力。在这种情形下，领导者处于相当不利的地位，只有依靠与员工的和谐关系来赢得理解和支持，进而实现组织目标。此时，人员取向的领导方式才能取得较好的效果。情形5:恶劣的领导者-成员关系、紧密的工作任务结构以及强势的职位权力。在这种情况下，最迅速有效的方法是建立合理的激励制度，以调动员工的积极性，领导者应采用人员取向的领导方式。情形6:恶劣的领导者-成员关系、紧密的工作任务结构以及弱势的职位权力。在这种情形下，领导者要加强个人的影响力，通过有系统的个别交谈等各种方法改善与成员的关系。人员取向的领导方式是这种情况下的最佳选择。(二)领导方式的选择 4 三种情境变量的综合形态
16、与领导方式选择情形7:恶劣的领导者-成员关系、松散的工作任务结构以及强势的职位权力。在这种情形下，领导者要加强督导的次数和内容，使员工了解实现目标的步骤和计划，人员取向的领导方式是最主要的选择。情形8:恶劣的领导-成员关系、松散的工作任务结构以及弱势的职位权力。这是最困难的情形，领导者一方面要采取任务取向的领导方式，赏罚分明;另一方面，也要用各种正规及非正规的方法改善与成员的关系，以达到预期目标，人事并重的领导风格是最佳选择。(二)领导方式的选择 4 三种情境变量的综合形态与领导方式选择在社会服务机构中，领导是社会服务方案管理的核心，但领导的实际任务会 因领导者在机构中的职位(岗位)不同而存在
17、差异:高层领导者的主要任务是执行理事会(董事会)所确定的政策;中层领导一方面要确认员工的工作以有效实 现机构目标，另一方面要妥善配置资源，协助员工在服务过程中获得成长，并完成所交付的工作。(一)社会服务机构领导的功能 第一，确立和宣扬机构的价值理念，鼓舞机构成员的工作情绪。第二，把握机构发展战略，促进机构目标的达成。第三，整合各种内外资源，维持机构的完整性和适应性。第四，建章立制，形成机构的基本秩序。(二)社会服务机构领导的职责 第一，领导机构的日常运作，落实国家的社会福利政策，确定机构工作目标，制订具体工作计划，整合机构内外资源，提供高效的社会服务。第二，人力资源管理和志愿者管理。第三，财务
18、管理与筹资管理。第四，公信力建设和公共关系管理。(三)社会服务机构领导者的特征 首先，领导者较少使用职位权力。这是因为:第一，相对于政府和企业，社会服务机构的重要特点就是其官僚化和功利性色彩相对较谈，同事之间的关系更为平等，这也是诸多从业者选择社会服务机构的重要原因;第二，在许多公立社会服务机构中，员工领取的是政府根据专业技术职称而规定的标准工资，机构的领导者较难运用金钱奖励和报酬来影响员工的工作。(三)社会服务机构领导者的特征 其次，领导者较多运用指导、诱导的方式来影响下属。社会服务机构的员工 大多是基于一定的理想和价值追求而从事这一工作的，他们热爱这一事业，甚至 满怀激情地献身于这一事业。
19、在共同理想的凝聚下，社会服务机构通常把内部的 和谐、互助、共享等作为组织文化加以强调。而在这种文化氛围中，领导者一般比较注重同下属的平等交流、相互尊重和充分沟通，较多采用说服、示范的方式 来影响下属。此外，社会服务机构比较强调员工的自主性，对于员工来说，最重要的是要给予他们发挥作用的机会并对其加以信任，这也使得领导者较多地给予员工指导而非命令。(三)社会服务机构领导者的特征 再次，社会服务机构的领导者常常怀有强烈的社会责任感。社会服务机构一 般属于非营利组织，它不同于企业等营利性组织，不以追求利润最大化或本组织利益最大化为首要目标，而是提倡服务、奉献于社会，为弱势人群提供各种福利性服务和帮助，
20、追求社会公平和正义。这些目标就要求社会服务机构的领导者必 须具有强烈的社会责任感，以服务社会、帮助他人为己任，带领机构在条件许可和力所能及的范围内积极履行社会责任，提供优质、高效的社会服务。(三)社会服务机构领导者的特征 最后，领导者在目标设定、价值塑造和资源整合等方面的作用尤其突出。社 会服务机构的性质决定了在机构运作中领导者很少使用奖赏、升职、加薪等基于利益交换策略的奖赏性权力来影响员工的工作，也很少使用降职、开除、减薪等基于压迫和惩罚的强制性权力来要求员工努力工作。而且，从功利层面来看，社会服务机构对员工的吸引力是比较小的，要维系其正常运转，并使其发展壮大，领导者必须通过价值塑造、意义赋
21、予等方式激励机构成员的奉献精神，使他们主动投身于本职工作中。另外，在我国，当前社会服务机构的生存空间还不够开阔，突出表现是资源非常有限，这就需要机构领导者充分发挥资源整合的作用，善于“四处化缘”，开拓发展空间，逐渐壮大机构的实力。第二节沟通知识基础一、沟通的原理一、沟通的原理 沟通(communication)，是人与人之间通过语言、文字、符号或类似的表现 形式，进行信息、情报交流和传达思想的过程。沟通不仅是指意义的传递，更重要的是指意义必须被理解。行政沟通是指在行政执行活动中，行政组织体系与外界环境之间、行政组织体系内部各部门之间、层级之间、工作人员之间，为实现共同的行政目标，用语言、文字、
22、图片、动作等传递思想、观点、情感、信息等，以期达到相互了解、支持与合作，为谋求体系和谐有序运转而做出的信息上的传递、交流与联系的行 为或过程。简而言之，行政沟通即行政组织体系内外信息的各种交流与了解的过程。行政沟通的实质是行政信息的传递和处理。(一)沟通的概念一、沟通的原理一、沟通的原理 在社会服务机构行政中，沟通的重要意义体现在三个方面:(1)提高服务效能，只有员工之间能相互沟通，机构才能有效地输送相关的服务;(2)提高工作效率，沟通可以促进员工之间的相互学习，加快先进服务技术的传播，提出改变低效的工作程序或政策的建议，从而提高整个机构的工作效率;(3)提高员工士气，士气即工作热情或积极性，
23、士气建立(或至少部分建立)在领导和员工相互理解的基础上，而这种理解显然离不开沟通。(一)沟通的概念一、沟通的原理一、沟通的原理 1 根据沟通的边界可分为内部沟通和外部沟通 2 根据沟通线路的结构可分为正式沟通和非正式沟通 3 根据沟通的方向可分为下行沟通、上行沟通和横向沟通 4 根据沟通的符号系统可分为语言沟通和非语言沟通 5 根据沟通方向的可逆性可分为单向沟通和双向沟通(二)沟通的类型 二、社会服务机构中的沟通方式二、社会服务机构中的沟通方式 在社会服务机构中开展有效的沟通，需要从组织沟通的具体方式、选择合适的沟通媒介以及营造良好的沟通氛围三个方面入手。(一)社会服务机构沟通的方法 1 组织
24、沟通的具体方式 会议记录、员工会议、信件和笔记、非正式会议、时事通讯、公告栏、社交活动、意见箱、打电话、网络电子通信2 选择适合的媒介3 营造良好的沟通气氛二、社会服务机构中的沟通方式二、社会服务机构中的沟通方式 斯基德莫尔把社会工作行政中有效沟通的元素和注意事项归纳为事实和情感并重、沟通时间的长短、倾听、重复和5C原则。(二)社会服务机构沟通的注意事项 1 事实和情感并重 2 沟通时间的长短 3 倾听4 重复5 5C原则：清楚(clear)、完整(complete)、简洁(concise)、具体(concrete)和准确(corect)三、社会服务机构沟通实务三、社会服务机构沟通实务 社会服
25、务机构的沟通主要包括外部沟通和内部沟通两大类。(一)社会服务机构沟通的内容 1 社会服务机构的外部沟通 社会服务机构的资金主要来源于政府拨款、企业资助、公众捐赠和服务对象 收费，因此，其外部沟通也主要是面向政府、企业、社会公众及服务对象的沟通。三、社会服务机构沟通实务三、社会服务机构沟通实务 (一)社会服务机构沟通的内容 1 社会服务机构的外部沟通 社会服务机构必须要与政府进行沟通。这方面沟通的内容，首先是要取得机 构成立的合法性，只有获得合法性，机构才具备存在和运作的前提基础。其次是 要争取来自政府的尽可能多的财政支持。在我国，政府的财政支持在社会服务机构的资金来源中占有很大的比重。社会服务
26、机构通过与政府的沟通，可以积极争取政府补贴、政府购买服务或者政府委托，甚至较大幅度地减免税收等形式的资金支持。最后是争取更大的活动空间。社会服务机构在提高自身代表性和影响力的基础上，可以通过与政府的沟通，向政府提出有理有据的和可行的政策建议，制定有利于社会服务机构发展的公共政策，从而为机构的发展争取更大的活动空间。三、社会服务机构沟通实务三、社会服务机构沟通实务 (一)社会服务机构沟通的内容 1 社会服务机构的外部沟通 社会服务机构与企业沟通的内容主要有四点。第一，获得企业资金或实物等形式的捐赠。积极与企业沟通，获取企业捐赠，无疑是社会服务机构最具有前景的资金来源。第二，获得企业方面的公众基础
27、。可以通过一定的沟通转化为社会机构捐助者、支持者乃至服务对象，从而扩大社会服务机构的公众基础。第三，提高机构自身的影响力。第四，不可过度向企业索取，时刻把握机构宗旨和企业宗旨的差异，坚持机构的使命原则进行合作。三、社会服务机构沟通实务三、社会服务机构沟通实务 (一)社会服务机构沟通的内容 1 社会服务机构的外部沟通 社会服务机构与公众的沟通的内容主要包括三点。第一，寻找服务空间，为公众提供服务。第二，建立和提高组织公信力。一方面，社会服务机构需要建立与社会公众开展良好沟通的渠道，通过公开宣讲、新闻报道、媒体宣传等方式，加深公众对机构运作的了解和关注，树立机构在广大民众中的良好形象和公信力;另一
28、方面，社会服务机构需要建立透明的财务和信息公开机制，接受公众和服务对象的有效监督，从而获得他们的接受与信任。第三，争取公众捐赠。公益捐赠是社会服务机构的重要资金来源，社会服务机构要通过与公众积极沟通，宣传慈善理念，培养公益意识，建设有效的捐助途径和机制，努力争取社会公众对公益捐赠的可持续性支持。三、社会服务机构沟通实务三、社会服务机构沟通实务 (一)社会服务机构沟通的内容 2 社会服务机构的内部沟通 社会服务机构的内部沟通即机构内部各部门、层级及人员之间的横向和纵向信息传播、交流活动，它以制度化的模式规定着机构内部各类信息的传递数量、范围、方式和时间等。社会服务机构的内部沟通主要有纵向和横向两
29、种流向。纵向沟通的主要内容可分为战略信息、业务信息等。战略信息包括组织使命、组织战略、政策方针等层面的信息，它是所有组织成员的行动指南，也是全体组织成员齐心协力、共同奋斗的总目标。业务信息即成员所了解的关于怎么工作和应该怎么工作及目前工作绩效如何等的信息，主要包括各类应用于日常工作中的任务、指令、意见、建议、方案、财务数据、市场数据等。横向沟通指社会服务机构内部同一层级之间的沟通。横向沟通的内容主要有知识共享、情感交流和信息协调等。三、社会服务机构沟通实务三、社会服务机构沟通实务 (二)社会服务机构沟通的影响因素 1 有效的沟通技能 沟通技能即沟通中所使用的各类方法、技巧，如非语言技巧、语言技
30、巧、自我表达技巧、聆听和反应技巧、影响技巧、营造气氛的技巧等。很显然，能否掌握和运用适当的沟通技巧是机构内外沟通能否取得成功的重要保证。影响社会服务机构沟通的因素大致可区分为沟通技能、沟通渠道和沟通文化三类。三、社会服务机构沟通实务三、社会服务机构沟通实务 (二)社会服务机构沟通的影响因素 2 良好的沟通渠道 社会服务机构要获得自身存在和发展的制度空间、社会资源，实现机构自身的宗旨，就必然要与政府部门、营利组织、社会公众建立起稳定持续的、制度化、规范化的内外沟通渠道，实现与外部环境的资源互换。三、社会服务机构沟通实务三、社会服务机构沟通实务 (二)社会服务机构沟通的影响因素 3 积极的沟通文化
31、 社会服务机构沟通文化的形成，可以培育员工积极沟通的理念和信心，创建良好的沟通氛围，提高沟通效果和沟通满意度。积极的沟通文化具有活泼向上、民主开放的特点，是一种有活力的有利于沟通的组织文化，它能够使组织成员思维活跃、情绪高涨，热心组织活动，乐于接受新鲜事物，减少组织成员因为个人的沟通焦虑及组织的压力所带来的信息发送时的过滤及对信息的过分粉饰，使信息的接收者能够比较完整、确切地理解信息发送者的意图。而这种积 极的沟通文化的建立，离不开机构领导者的积极培育、机构内部有利于沟通的组织结构建设和规章制度。激励知识基础第三节激励，即激发、鼓励，也就是激发、维持及强化人们的某种心理需求或动机，从而产生相应
32、的外在行为的过程。具体到社会服务机构的激励，是指机构领导者提供并调整能够满足机构工作人员(包括志愿者)各种需求的内外因素，激发他们的工作积极性，使之产生朝向机构期望目标的特定行为的过程。激励在社会服务机构的具体工作中体现为三个层面:第一，以什么去激发机构工作人员的行为;第二，怎样指引机构工作人员行为的方向;第三，如何保证 机构工作人员行为的持续发生及发展。第一点涉及的是激励的内容，第二点涉及的是激励的方向，第三点涉及的是激励的强度和持续性。这些也就构成了激励的基本要素。(一)激励的概念 根据激励的来源因素，可以将激励区分为两种类型:内在激励和外在激励。内在激励来自人们对工作本身的认同和满意度，
33、即由人的认知知识构成的内因，典型的如志愿者参加的各种志愿服务活动;外在激励则来自与工作绩效相联系的 奖励和惩罚因素，即由外部环境构成的外因，典型的如为获取收入而从事自己不喜欢的工作。在社会服务机构中，使命是机构的立身之本，所以尤其强调内在激励的价值 与意义。这种内在激励又分为内在过程激励和目标内化激励。前者是指工作者之所以表现出某种行为是因为这些行为本身是有意义的，即激励来源于工作本身;后者是指工作者的态度和行为源于其价值体系，这种行为就是为内化目标所激励的，具体在机构工作中表现为工作者的价值取向与机构的使命或愿景等一致，机构的目标已经内化为个人的信仰，从而激励工作者的行为。(二)激励的类型
34、古典管理理论认为金钱和增加收入是对员工最主要的激励因素。人际关系理论则指出人的群体归属感、团结感等社会心理需求和人际关系的重要性，认为管理者应该运用多种激励因素，包括满足员工的经济、安全与自我实现需要，以及满足好奇心和创造的愿望。行为修正理论强调员工的行为可以通过持续的奖励或持续的惩罚来改造，而通常奖励比惩罚更为重要。(三)激励的理论 偏好期望理论指出了个体之间的差异性，认为员工的偏好与他们的期望将影响他们在工作中的表现，某种行为的出现不仅受到特定结果的影响，还受到这些结果出现的可能性大小的影响。激励-保健双因素理论则提出，工作环境和工作条件如机构管理方式、工资、人际关系等并不能激励人们很好地
35、完成工作，但是这些因素如果得不到满足就会引发员工的不满，因此它们构成“保健”因素;相反，工作本身和工作内容的因素，如认可、责任、成就感等，能够激发人们的工作积极性并提供持续的激励，这些构成了“激励”因素。(三)激励的理论 一般情况下，社会服务机构内的激励设计应遵循两项基本原则:1 平衡社会工作者的理想、道德与情感 在社会服务机构中，机构的社会工作者期望发挥自己的专业优势，能在工作 中有所作为，满足自己的部分需求。同时，机构也会通过一些道德(如权力、承 诺、责任)和价值(如人的尊严与价值、社会公平等价值观)因素来激励工作者。服务机构在情感上的激励主要根植于工作者个人对社会弱势群体的认识、理解和同
36、情，以使命激励成员。(一)激励的原则 2 恰当运用内在激励手段与外在激励手段 在社会服务机构中，其工作强调服务和利他精神，社会工作者不仅把工作作 为一项工作，更将其视为一份职业或事业。因此，机构在激励员工的方法上，不仅要重视员工的价值取向与机构的使命或愿景一致，给机构员工充分发挥其自身技能的机会，并通过培训等方式不断提升员工的能力，发挥员工更大的潜能，还要提供薪金和福利。现代社会服务机构是职业性的专业机构，不是完全随意松散的组织，所以，提供薪资和必要的社会保障项目是必须的。(一)激励的原则(1)尊重员工的个体差异。社会服务机构中的员工因为个人经历、教育背景和人格发展的不同，在工作动机上会表现出
37、一定的差异性，机构领导者必须对此 有足够了解，尽可能地区别对待，根据个人的特点分配工作，提供相应的激励。(2)运用目标引导。机构领导者应从员工的实际能力和意愿出发，协助员工确立具有一定挑战性的工作目标，并适时对员工为达到目标做出的努力给予反馈。这种挑战性的工作目标往往会激发员工的内在动力，促使其努力工作，克服困难。(二)主要的激励方式 1 常用的激励方式(3)提供员工参与决策的机会。机构领导者应当提供机会让员工参与一些重大的决策，这样做不仅可以促进机构上下级之间的沟通交流，提高决策的合理性 和可行性，更能激发员工内在的工作满足感，提升其士气。(4)协助员工制定职业生涯发展规划。每个人都会有“自
38、我实现”的发展 性需要，为此，机构领导者应当协助员工制定不同的职业生涯发展方案，使其充分评估自我技能、潜能和事业前景，将个人发展目标和机构目标有机结合起来。(二)主要的激励方式 1 常用的激励方式(5)建立完善的考绩制度和良好的升迁制度。完善的绩效考核和薪酬发放 制度，无疑是所有激励方式的基础，虽然社会服务机构强调服务和奉献，但是如果不能保障员工基本的物质收入，不能做到“多劳多得”和“同工同酬”，显然会使员工丧失基本的工作动力。此外，还要建立良好的升迁制度，以明确和公平的考绩结果为依据，使真正有才能和做出贡献的员工不断升迁，“人尽其才，才尽其用”。(二)主要的激励方式 1 常用的激励方式(1)
39、利用机构的外部特征进行激励。社会服务机构的形象、地位和目标会对员工产生一种内在的动力，大多数社会服务机构从事的是社会公益服务或慈善服务事业，追求社会平等、公正、仁爱等理想目标，因此在社会公众心目中享有较高的地位和声望，其从业人员一般也会得到大家的尊重，这些本身就构成了对社会服务机构员工的一种激励，他们会为自己的工作性质而感到自豪和光荣，因此也乐意努力工作。机构领导者要善于运用这种有利的机构外部特征来激发员工的工作动力。(二)主要的激励方式 2 新型激励方式(2)组织文化激励。创造和谐向上的组织文化，也能对员工产生激励。这种组织文化的构建，首先要求机构领导者必须具有坚定的价值观，信奉组织使命的正
40、当性，有饱满的工作热情和奉献精神，诚实、公正，对下属具有感召力，有准确的眼光和自信去领导和激励成员投身于组织活动。其中领导者的个人魅力和人际交流能力尤为重要。其次，还要建立一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促使工作任务更有效地传达。自由平等的沟通有利于培育融洽的员工关系，增进人与人之间的相互信任和相互尊重，由此形成积极的组织文化，发挥良好的激励作用。(二)主要的激励方式 2 新型激励方式“耗尽”(burning out)，是 指工作热情和积极性的下降，乃至对工作充满倦怠感。社会工作服务领域常常出现耗尽现象，这可能源于:薪水不具有吸引 力;工作
41、环境不够理想，工作性质单调;工作成果常常是非实质性的，不能立即实现，得不到赏识和正面反馈;服务对象问题复杂，难以解决;社会工作价值观常常与商业化社会的价值观相冲突;社会工作者常常面对各类社会问题，久而久之造成很重的心理负担;社会需求大于社会供给，工作者有较高的工作负荷;机构管理水平不高，同事之间缺乏支持;员工的个人期望与现实有很大距离，导致情绪没落，没有成就感。(三)“耗尽”与激励 机构管理者应更多采用为员工提供参与决策的机会、提高他们的工作自由度和职责、增加挑战性的工作、扩大员工的工作范围等方式给予其激励。除了一般管理学所介绍的激励方法外，社会 服务机构还可为员工创造理想的“工作生活质量”，
42、可以从以下两个方面入手。一是将工作范围扩大。所谓工作范围，是指机构管理者决定每个员工所期望履 行的工作数量。通过适当增加员工的工作任务，给员工带来富有变化的、多样性的工作机会，避免员工因工作任务性质单一造成对工作的厌倦。二是增加工作深度。所谓工作深度，是指员工在机构内获得授权的程度。增加工作深度的方法，就是提高员工的工作自主性，促使员工承担更高层次的工作责任。具体做法如在机构里实施岗位轮调;实现工作扩大化，即增加那些能力胜任又愿意承担更多职责的员工的工作数量;使工作丰富化，即重新设计工作职位，扩大员工工作自主权;等等(三)“耗尽”与激励 第一节实验基础实验指南一一、实验目标、实验目标深入理解领
43、导、沟通与激励的知识内涵、功能与特征。包括:领导的概念、领导与权力、领导与管理、领导方式及其选择、社会服务机构领导的特征、沟通的类型、沟通的方法、社会服务机构沟通的内容、激励的主要方式、“耗尽”与激励等主要知识点。(一)理论目标 通过对领导、沟通、激励的模拟，理解领导的含义，了解社会服务机构中的各种领导方式，通过社会服务机构领导实务学会选择领导方式，能够将领导的相关知识运用到实际工作中;理解沟通的概念，掌握社会服务机构中的沟通方式，将沟通方式和技巧运用到社会服务机构运行中;了解激励的原理，掌握激励的原则与方式，能够将激励的主要方法在实践中加以运用。将理论知识操作化，模拟各种情景下不同类型的领导
44、、沟通与激励方法，掌握应对组织内各情况的技巧。深入展开多种沟通与激励方式的模拟，体验每一种方式带来的效果，为日后的实务工作打下坚实的理论基础。通过自主预习与探索，小组成员互帮互助与协商解决问题，让学生养成 自学和内化知识的习惯和能力。锻炼学生的表达能力、表述技巧，提升个人的沟通能力、团队协作精神，达到学习与实践相结合的目的。(二)实验目的 二、实验内容二、实验内容(1)社会服务机构中的领导、沟通与激励。(2)社会服务机构的领导、沟通、激励与一般领导、沟通及激励的区别。(3)社会服务机构领导的主要方式。(4)社会服务机构沟通的主要方式。(5)社会服务机构激励的主要方式。(6)如何选择有效的领导方
45、式。(7)社会服务机构沟通的内容。(8)“耗尽”现象及如何有效应对社会服务机构中的“耗尽”现象。(一)知识脉络二、实验内容二、实验内容(1)情景转换:如何将领导、沟通、激励三个展示内容进行合理地串联。(2)如何在体验中体现出领导与管理的不同;如何选择领导方式，对“领导成员”关系、任务结构、职位权力三种因素相互交叉的呈现。(3)要突出体现沟通方式的多样性，把握沟通的方法和注意事项。在外部沟通中，能够理解机构与政府、企业、社会公众及服务对象沟通的异同，对内沟通 要灵活运用横向沟通与纵向沟通。(二)难点疑点第二节实验工具包实验指南一一、实验要求、实验要求(1)需要在实验中体现领导方式的选择过程，体现
46、领导的权力和不同的领导方式，将书中的表格运用到实验中。弄懂书上提供的领导方式选择评估表，尤其要学会三种情景变量的综合形态与领导方式的选择。要清晰地掌握社会服务机构中领导者的特征。(2)掌握沟通的概念、类型以及沟通的方式，了解在社会服务机构中沟通的内容、影响沟通的要素和注意事项，体验不同沟通方式的效果。对领导的沟通、激励职责，沟通方式和激励类型，要在模拟实验中进行动态展现。(3)在掌握激励的概念、类型和原则，了解激励的主要方式后，对社会服务机构中的激励进行操作化，也可以结合实际案例对上述内容进行剖析。(4)结合情景，将掌握的知识点在课程模拟中以合适的方式方法、清晰明了的流程步骤，融会贯通地进行应
47、用和展示。(5)运用多种展现方式和方法，合理、完整、清晰地展现各个知识点，突出对知识点的熟练掌握和灵活运用程度。特别是对于难易程度不同的、重点不同的各个知识点，要注意选择最合适、最贴切、最能展示出该知识点特征和内容以及在实务中起作用的方法进行模拟演示。二、模拟分析工具二、模拟分析工具 利用情景剧:与知识点的契合度要高、剧本要逻辑清晰、思路完整、知 识点明确，特别是要注意在模拟时的生动性，注意提高表现力。利用报告:要注意在充分理解的基础上清晰明确地体现知识点，注意运用各种报告撰写工具，如 Word、PowerPoint等，使得展示更为直观具 体。使用报告方式要注意过程的逻辑性和完整性，报告人要声
48、音洪亮，吐字清晰。利用表格:作为辅助型工具，表格要清晰明确、完整具体。如果是 知识点附带的表格，要根据机构模拟的具体情况填写完整，并在展示时予以 说明。三、参考资料三、参考资料(1)张德，陈国权.组织行为学.2版.北京:清华大学出版社，2012.(2)斯基德莫尔.社会工作行政:动态管理与人际关系.3版.北京:中国人民大学出版社，2005.(3)诺斯豪斯.领导学:理论与实践.北京:中国人民大学出版社，2012.第三节实验过程实验指南一、课前准备一、课前准备(1)课前完成自主学习主教材的任务，机构成员紧紧围绕领导、沟通与激励的核心知识点进行转化学习，梳理知识框架，能清楚表达观点和想法。登录一些社会
49、服务机构的官网，查找其有关领导、沟通与激励的信息，为主教材做相关知识补充，同时丰富后续实验展示的细节内容。(2)理清教材的逻辑顺序，弄清楚每一节内容前后、知识点前后的关系和递进过程。(3)评审组成员运用头脑风暴等方法对知识点进行讨论商榷，明确“领导、沟通与激励”这一章中的重点内容、难点内容。但是判定的评价指标体系要全面，不能遗漏知识点。(4)记录疑难问题，带到课堂上讨论，加深理解，解决问题。(一)学生任务：知识学习任务和模拟策划任务 一、课前准备一、课前准备(5)进行模拟策划。从实验工具包里找出模拟实验的指导工具，讨论模拟策 划方案，小组成员共同协商设计场景，共同设定剧情与角色分工，以及各角色
50、的 对话内容、语言风格，完成策划方案。(6)就初定的脚本进行预演，并在预习过程中不断调整与修正内容和形式，直至确定最终实验设计脚本。(7)每位成员记录自己在此过程中贡献的观点及其被采纳情况、提议、工作分工(8)评审组:制定评审办法、评估标准和评价指标体系，提供判定标准的依据及评分说明。(一)学生任务：知识学习任务和模拟策划任务 一、课前准备一、课前准备实验设计脚本一、课前准备一、课前准备个人参与策划记录表 个人提出的观点(提出何种观点、创意、实际方案、注意事项等)发挥的作用(观点采纳、抛出问题、引起争论、澄清问题、补充完善、热场、聆听等等)二、二、课堂模拟实验课堂模拟实验1.在课堂上提供疑难问
