1、 第十二章第十二章人力资源使用（下）人力资源使用（下）行为管理行为管理第一节第一节 人力资源使用文化人力资源使用文化一、员工类型一、员工类型从个人在组织之中的角色角度，一般可以把员工分为五大类从个人在组织之中的角色角度，一般可以把员工分为五大类型。参见美拿破仑型。参见美拿破仑希尔：希尔：经营你的一生经营你的一生，306308306308页，北京，台海出版社，页，北京，台海出版社，20012001。（一）操作工（一）操作工操作工是一般单位员工中数量最大的部分，他们从事操作机操作工是一般单位员工中数量最大的部分，他们从事操作机器、运用工具、看管设备、驾驶车辆之类的工作。他们的工器、运用工具、看管设
2、备、驾驶车辆之类的工作。他们的工作，有的需要高超的技术，如光学镜片的技师；有的则不大作，有的需要高超的技术，如光学镜片的技师；有的则不大需要高超的技术，如保洁人员。需要高超的技术，如保洁人员。一般而言，操作工的地位较低、报酬也低，同时，由于技术一般而言，操作工的地位较低、报酬也低，同时，由于技术进步的影响，不少工作正在逐渐被机器所代替。进步的影响，不少工作正在逐渐被机器所代替。（二）管理者（二）管理者凡有人群在一起共同工作，就必然有管理活凡有人群在一起共同工作，就必然有管理活动存在，这种管理的职能包括制定目标、控动存在，这种管理的职能包括制定目标、控制进度、协调活动、拟定计划和采取应对行制进度
3、、协调活动、拟定计划和采取应对行动等。动等。一般来说，管理工作很琐碎，责任以及要求一般来说，管理工作很琐碎，责任以及要求很多，这要求从事者具备足够的智力，要情很多，这要求从事者具备足够的智力，要情绪愉快，能冷静地寻求更好的做事方法。管绪愉快，能冷静地寻求更好的做事方法。管理职业可能吸引追求理职业可能吸引追求“物质报酬物质报酬”、“权力、权力、影响影响”、“地位地位”等动机高并具备等动机高并具备“执行、执行、管理管理”才能的人。才能的人。（三）分析师（三）分析师在大型组织机构中，其生产经营工作相在大型组织机构中，其生产经营工作相当复杂，因此需要由专业人员来设计有当复杂，因此需要由专业人员来设计有
4、效的工作程序体系，以便能够控制其庞效的工作程序体系，以便能够控制其庞大和复杂的局面，维持组织的正常运转。大和复杂的局面，维持组织的正常运转。（四）辅助员（四）辅助员在任何单位，都不可能把员工全部用于生在任何单位，都不可能把员工全部用于生产、经营、技术工作，而必须要使用收发、产、经营、技术工作，而必须要使用收发、扫地、餐饮等辅助性工作人员。担任辅助扫地、餐饮等辅助性工作人员。担任辅助工作的人员，大都职位比较低，工作升迁工作的人员，大都职位比较低，工作升迁机会比较小，他们常常只讲自己机会比较小，他们常常只讲自己“有工有工作作”，而不说，而不说“干某种职业干某种职业”。（五）领导人（五）领导人任何一
5、个组织，都需要有好的带头人来统任何一个组织，都需要有好的带头人来统筹大局，把组织带向成功。在各个组织之筹大局，把组织带向成功。在各个组织之中，领导人都具有高度权威，其角色通常中，领导人都具有高度权威，其角色通常是负责拟定整体经营战略、进行指挥并在是负责拟定整体经营战略、进行指挥并在组织发展方面作决策。组织发展方面作决策。二、员工的归属感二、员工的归属感（一）员工归属感的内容（一）员工归属感的内容员工归属感，即员工对于组织的归属感，也称组员工归属感，即员工对于组织的归属感，也称组织认同感参见美罗伯特织认同感参见美罗伯特L L马希斯、约马希斯、约翰翰H H杰克逊：杰克逊：人力资源管理培训教程人力资
6、源管理培训教程，4141页，北京，机械工业出版社，页，北京，机械工业出版社，19991999。，英文为。，英文为organizational commitmentorganizational commitment（OCOC），是指组织），是指组织的员工对自身工作组织的认同、奉献和忠诚态度，的员工对自身工作组织的认同、奉献和忠诚态度，它导致员工对于组织长期的、全面的、自觉的工它导致员工对于组织长期的、全面的、自觉的工作积极性。参见余凯成：作积极性。参见余凯成：人力资源开发与管人力资源开发与管理理，166169166169页，北京，企业管理出版社，页，北京，企业管理出版社，19971997。（二）
7、影响归属感的因素（二）影响归属感的因素培养员工的高组织归属感，是管理者的根本性任务，培养员工的高组织归属感，是管理者的根本性任务，这比对个别员工进行激励的意义要大得多。影响员这比对个别员工进行激励的意义要大得多。影响员工归属感的因素包括以下几个方面：工归属感的因素包括以下几个方面：（1 1）组织性因素。其中又分为管理性因素、组织的）组织性因素。其中又分为管理性因素、组织的结构性因素、工作性质与内容本身的因素和组织的结构性因素、工作性质与内容本身的因素和组织的经济性因素四个类别。经济性因素四个类别。（2 2）文化性因素。主要指价值与信念，既包括社会）文化性因素。主要指价值与信念，既包括社会意义的
8、文化，也包括处于亚文化层次的组织文化。意义的文化，也包括处于亚文化层次的组织文化。它具体体现在是否以人为中心、群体性、敬业精神、它具体体现在是否以人为中心、群体性、敬业精神、提倡实效、鼓励互惠等。提倡实效、鼓励互惠等。（3 3）心理性因素。主要包括员工对工作生活质量的）心理性因素。主要包括员工对工作生活质量的满意感，以及组织内的分配公平感等。满意感，以及组织内的分配公平感等。（4 4）个人性因素。包括人力资源本身状况、个性和）个人性因素。包括人力资源本身状况、个性和其他个人特征，如对自己在组织中前程的预计等。其他个人特征，如对自己在组织中前程的预计等。第二节人力资源激励第二节人力资源激励一、激
9、励范畴分析一、激励范畴分析（一）激励的含义与过程（一）激励的含义与过程激励（激励（motivationmotivation），本意是一个有机体），本意是一个有机体在追求某种既定目标时的意愿程度。它有在追求某种既定目标时的意愿程度。它有激发动机、鼓励行为、形成动力的含义，激发动机、鼓励行为、形成动力的含义，也就是人们常说的调动积极性。也就是人们常说的调动积极性。（二）激励的类型（二）激励的类型不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，因此激不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，因此激励类型的选择是做好激励工作的一个前提条件。激励有多种励类型的选择是做好激励工作的一个前提条件。激励有多
10、种类型，可以从不同角度进行划分。类型，可以从不同角度进行划分。1 1从内容角度划分从内容角度划分从激励内容的角度，可以把激励分为物质激励与精神激励两从激励内容的角度，可以把激励分为物质激励与精神激励两种类型。种类型。（1 1）物质激励。物质激励是从满足人的物质需要出发，对物）物质激励。物质激励是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现。的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现。（2 2）精神激励。精神激励是以满足人的精神需要出发，对人）精神
11、激励。精神激励是以满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励多以表扬和批评、记功、评先进、授予先进模范称精神激励多以表扬和批评、记功、评先进、授予先进模范称号或处分等形式出现。号或处分等形式出现。物质激励和精神激励二者的目标是共同的，但它们作用的着物质激励和精神激励二者的目标是共同的，但它们作用的着力点是不同的，前者主要作用于人的物质需要的满足；后者力点是不同的，前者主要作用于人的物质需要的满足；后者则着眼于人的心理，是对人的精神需要的满足。则着眼于人的心理，是对人的精神需要的满足。2 2从性质角度
12、划分从性质角度划分从激励性质的角度，可以把激励分为正激励和负激励两种类型。从激励性质的角度，可以把激励分为正激励和负激励两种类型。（1 1）正激励。正激励是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖）正激励。正激励是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖励的方式来鼓励这种行为，以达到保持这种行为的目的。正激励的励的方式来鼓励这种行为，以达到保持这种行为的目的。正激励的手段有奖金、奖品、晋升、表扬、树立先进典型等。手段有奖金、奖品、晋升、表扬、树立先进典型等。（2 2）负激励。负激励是当一个人的行为不符合组织需要时，通过制）负激励。负激励是当一个人的行为不符合组织需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为
13、，以达到消除这种行为的目的。负激励的裁的方式来抑制这种行为，以达到消除这种行为的目的。负激励的手段可以是物质方面的，如降低工资级别、罚款等；也可以是精神手段可以是物质方面的，如降低工资级别、罚款等；也可以是精神方面的，如批评、通报、处分等。方面的，如批评、通报、处分等。3 3从对象角度划分从对象角度划分从激励作用对象的角度，可以把激励分为内激励和外激励两种类型。从激励作用对象的角度，可以把激励分为内激励和外激励两种类型。（1 1）内激励。内激励源于人们对工作活动本身及任务完成所带来的）内激励。内激励源于人们对工作活动本身及任务完成所带来的满足感。它是通过改进工作设计使员工对工作感兴趣和启发诱导
14、来满足感。它是通过改进工作设计使员工对工作感兴趣和启发诱导来激发员工的主动精神，使员工的工作热情建立在高度自觉的基础上，激发员工的主动精神，使员工的工作热情建立在高度自觉的基础上，以发挥出内在的潜力。以发挥出内在的潜力。（2 2）外激励。外激励是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强）外激励。外激励是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱相关行为，进而提高工作意愿。它多以行为规范或对工作化或削弱相关行为，进而提高工作意愿。它多以行为规范或对工作活动和完成任务付给适当报酬的形式出现，以此来限制或鼓励某些活动和完成任务付给适当报酬的形式出现，以此来限制或鼓励某些行为，如建立岗位责任制以对失
15、职行为进行限制，设立合理化建议行为，如建立岗位责任制以对失职行为进行限制，设立合理化建议奖以激发员工的创造性。奖以激发员工的创造性。二、激励理论二、激励理论管理学家、心理学家和社会学家从不同的角管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励问题，提出了许多理论。这些度研究了激励问题，提出了许多理论。这些理论基本上可以分为下述四类。理论基本上可以分为下述四类。（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论内容型激励理论侧重研究激发动机的因素。内容型激励理论侧重研究激发动机的因素。1 1满足员工们的基本需要满足员工们的基本需要在现代的组织环境中，管理者可以通过增加工资、改善劳在现代的组织环境中，管理
16、者可以通过增加工资、改善劳动条件和生活条件、给予更多的业余时间和更长的工休时动条件和生活条件、给予更多的业余时间和更长的工休时间等办法来激励员工，调动员工的积极性，并为员工提供间等办法来激励员工，调动员工的积极性，并为员工提供安全、有保障、能长期从事的职业。安全、有保障、能长期从事的职业。2 2满足和谐人际关系的需要满足和谐人际关系的需要一些为人们提供交往机会的活动能产生较大的吸引力。当一些为人们提供交往机会的活动能产生较大的吸引力。当领导者和管理人员发现员工们追求的是这一需要时，可开领导者和管理人员发现员工们追求的是这一需要时，可开展一些有组织的体育活动、联欢活动等，来增进员工相互展一些有组
17、织的体育活动、联欢活动等，来增进员工相互间的感情，逐步形成集体公认的行为规范。间的感情，逐步形成集体公认的行为规范。3 3满足尊重需要满足尊重需要当员工们做出成绩时，进行公开奖励和表扬、发给荣誉奖当员工们做出成绩时，进行公开奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机会，可以提高员工们对工作的满足感。会，可以提高员工们对工作的满足感。4 4促进员工创新和发挥潜能促进员工创新和发挥潜能有着有着“自我实现自我实现”需求的人，会把他们的创造性和建设性需求的人，会把他们的创造性和建设性技能贡献于工作中技能贡献于工作中。（二）
18、过程型激励理论（二）过程型激励理论过程型激励理论着重研究从动机的产生到采过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括值的认识，以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的弗隆姆的“期望理论期望理论”、亚当斯的、亚当斯的“公平理公平理论论”和洛克的和洛克的“目标设置理论目标设置理论”等。这里仅等。这里仅重点介绍前两种理论。重点介绍前两种理论。1 1期望理论期望理论按照期望理论，个体动机行为的活动过程为：按照期望理论，个体动
19、机行为的活动过程为：“个人努力个人努力个人个人成绩成绩组织报酬组织报酬个人目标个人目标”。该理论的核心是。该理论的核心是“期望值期望值”。一。一个人积极性被调动的程度取决于各种目标的价值大小和期望概率个人积极性被调动的程度取决于各种目标的价值大小和期望概率的乘积。用公式表示为：的乘积。用公式表示为：激励力量激励力量=目标价值目标价值期望值期望值这一理论说明，激励对象对目标价值看得越大，估计实现的可能这一理论说明，激励对象对目标价值看得越大，估计实现的可能性越大，激发的力量也就越大；期望值的大小则决定于目标的价性越大，激发的力量也就越大；期望值的大小则决定于目标的价值大小和目标实现的可能性两个因
20、素。因此，应当在人力资源使值大小和目标实现的可能性两个因素。因此，应当在人力资源使用和管理中，解决努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系、报酬用和管理中，解决努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系、报酬与满足个人需要的关系。与满足个人需要的关系。2 2公平理论公平理论公平理论是指个人将自己的投入公平理论是指个人将自己的投入报酬关系与他人进行比较得到报酬关系与他人进行比较得到一定的感受，这种感受的反馈会影响下一步的努力。公平理论对一定的感受，这种感受的反馈会影响下一步的努力。公平理论对管理实践有很重要的价值。首先，公平理论强调组织对待员工公管理实践有很重要的价值。首先，公平理论强调组织对待员工公平的重要
21、性，管理人员应该让员工们充分感受到他们受到了公平平的重要性，管理人员应该让员工们充分感受到他们受到了公平对待。其次，公平理论还提出在以人为中心的管理中，不仅应注对待。其次，公平理论还提出在以人为中心的管理中，不仅应注意组织中每个人的自身状况，还要特别注意组织内外的人与人之意组织中每个人的自身状况，还要特别注意组织内外的人与人之间比较的影响，防止人的间比较的影响，防止人的“社会比较社会比较”引起行为的负效应。引起行为的负效应。（三）行为改造型激励理论（三）行为改造型激励理论行为改造型激励理论着眼于行为的结果，认为当行为的结果有行为改造型激励理论着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为
22、会重复出现；反之，行为则会削弱和消退。利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础,侧重研究对被管侧重研究对被管理者行为的改造修正，主要有理者行为的改造修正，主要有“强化论强化论”、“归因论归因论”、“力力场论场论”和和“挫折理论挫折理论”等。等。斯金纳的强化理论，又称行为修正理论，它是指行为与影响行斯金纳的强化理论，又称行为修正理论，它是指行为与影响行为的环境之间的关系，即通过不断改变环境的刺激因素来达到为的环境之间的关系，即通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。对行为的强化类型包
23、括正增强、减弱或消除某种行为的过程。对行为的强化类型包括正强化和负强化，即通过鼓励或者反对来改变一定的行为，从而强化和负强化，即通过鼓励或者反对来改变一定的行为，从而达到组织的预期目标。达到组织的预期目标。（四）综合型激励理论（四）综合型激励理论激励是一个十分复杂的问题，涵盖众多因素。学者们一直试图激励是一个十分复杂的问题，涵盖众多因素。学者们一直试图开发出包含与激励有关的所有主要因素的复杂激励理论和模型。开发出包含与激励有关的所有主要因素的复杂激励理论和模型。在上述三类激励理论的基础上在上述三类激励理论的基础上,一些学者提出了综合型激励理一些学者提出了综合型激励理论，波特论，波特劳勒模型就是
24、一种较成功的模型。劳勒模型就是一种较成功的模型。三、激励的应用三、激励的应用（一）对一般员工的激励（一）对一般员工的激励1 1以绩效为中心以绩效为中心要把工作绩效以及对企业的奉献与个要把工作绩效以及对企业的奉献与个人的报酬收入紧密结合起来。人的报酬收入紧密结合起来。2采取弹性奖励的手段采取弹性奖励的手段弹性奖励是根据员工的需要，有针对弹性奖励是根据员工的需要，有针对性地选择奖励的时间和地点。性地选择奖励的时间和地点。3 3对不同类型员工的权变激励对不同类型员工的权变激励根据不同的特点，员工可以分为四类，相应地就要有不同的奖根据不同的特点，员工可以分为四类，相应地就要有不同的奖励办法：励办法：（
25、1 1）第一类员工，是善于听命执行的守成者。他们负责任、守）第一类员工，是善于听命执行的守成者。他们负责任、守纪律，但不愿冒险。对于这种特点的员工，要定期表扬，侧重纪律，但不愿冒险。对于这种特点的员工，要定期表扬，侧重于有形奖励。于有形奖励。（2 2）第二类员工，是喜欢迎接挑战的叛逆者。他们喜欢行动，）第二类员工，是喜欢迎接挑战的叛逆者。他们喜欢行动，不重理论，追求自由，要把新任务交给他们，奖励办法是让他不重理论，追求自由，要把新任务交给他们，奖励办法是让他们去学习和组建新团队。们去学习和组建新团队。（3 3）第三类员工，是有远见卓识的策略者。他们善于思考和分）第三类员工，是有远见卓识的策略者
26、。他们善于思考和分析复杂问题，不仅看眼前，也重视未来。对其授权或实行弹性析复杂问题，不仅看眼前，也重视未来。对其授权或实行弹性工作时间，对这类人会有较好的激励作用。工作时间，对这类人会有较好的激励作用。（4 4）第四类员工，是追求环境和谐的尊重人者。他们重视和谐）第四类员工，是追求环境和谐的尊重人者。他们重视和谐的人际关系，追求公平，因而结合他们的优点，公开表扬他们的人际关系，追求公平，因而结合他们的优点，公开表扬他们对同事的友情与工作中的合作精神，会起到一定的激励效果。对同事的友情与工作中的合作精神，会起到一定的激励效果。4 4达到激励的公平达到激励的公平公平，是激励的基本原则。在中国这样一
27、个相当重视平等的国公平，是激励的基本原则。在中国这样一个相当重视平等的国家，更应当注意公平。家，更应当注意公平。（二）对管理人员的激励（二）对管理人员的激励懂技术、善经营、高素质的管理层是组织懂技术、善经营、高素质的管理层是组织成功不可缺少的条件。建立和完善企业激成功不可缺少的条件。建立和完善企业激励制度，对管理层实施有效的激励，非常励制度，对管理层实施有效的激励，非常重要。重要。1 1引入竞争机制引入竞争机制管理层是经营决策者联系普通员工的桥梁，管理层是经营决策者联系普通员工的桥梁，是上情下达和下情上达的主要沟通渠道，是上情下达和下情上达的主要沟通渠道，是能动性地发挥人力资源创富价值的一个是
28、能动性地发挥人力资源创富价值的一个重要环节。重要环节。2 2适度授权适度授权授权，可以增强各层次管理人员的工作授权，可以增强各层次管理人员的工作责任感和积极性，提高其管理能力，使责任感和积极性，提高其管理能力，使管理者获得相应的培训和发展机会，这管理者获得相应的培训和发展机会，这也有利于组织培养未来的领导者。也有利于组织培养未来的领导者。3 3用好薪酬杠杆用好薪酬杠杆确定合理的薪资水平，将管理者的个确定合理的薪资水平，将管理者的个人报酬与其工作业绩直接挂钩，有利人报酬与其工作业绩直接挂钩，有利于激励的实现。实行目标管理，是运于激励的实现。实行目标管理，是运用薪酬杠杆进行激励的有效手段。用薪酬杠
29、杆进行激励的有效手段。4 4强调精神激励强调精神激励在市场经济条件下，精神激励并不过时。需在市场经济条件下，精神激励并不过时。需求理论告诉我们，高层次人员往往有着更高求理论告诉我们，高层次人员往往有着更高层次的需求，他们要求发挥自己的聪明才智，层次的需求，他们要求发挥自己的聪明才智，追求自我价值的实现，而且往往具有很强的追求自我价值的实现，而且往往具有很强的自我实现欲望。反映在管理工作中，即他们自我实现欲望。反映在管理工作中，即他们具有最大限度地发挥自己的才能与利用组织具有最大限度地发挥自己的才能与利用组织资源的需要。资源的需要。第三节第三节 工作满意感工作满意感一、工作满意感基本分析一、工作
30、满意感基本分析（一）工作满意感的含义（一）工作满意感的含义在员工的职业生涯过程中，在员工的职业生涯过程中，一般意义一般意义上的工作满意感，通常是指某个人在上的工作满意感，通常是指某个人在组织内的工作中，对工作本身及其有组织内的工作中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、人际工作方式、工作压力、挑战性、人际关系等）有良性感受的心理状态。关系等）有良性感受的心理状态。（二）工作满意感与人的职业生涯（二）工作满意感与人的职业生涯从组织的角度看，个人工作满意感的高低，不从组织的角度看，个人工作满意感的高低，不仅是影响组织业绩的重要
31、因素，而且是影响人仅是影响组织业绩的重要因素，而且是影响人才流动的重要因素，因而也是影响个人职业生才流动的重要因素，因而也是影响个人职业生涯发展的重要因素。涯发展的重要因素。（三）把握工作满意感的意义（三）把握工作满意感的意义组织的管理层了解员工的工作满意感信息，对于组织的管理层了解员工的工作满意感信息，对于搞好人力资源开发与管理具有重要意义。搞好人力资源开发与管理具有重要意义。1 1监控组织状况监控组织状况工作满意感是管理层把握组织发展状况的重要工工作满意感是管理层把握组织发展状况的重要工具。通过工作满意感的调查，可以了解组织员工具。通过工作满意感的调查，可以了解组织员工的总体满意度水平，也
32、能找出满意或不满意的具的总体满意度水平，也能找出满意或不满意的具体领域体领域(如对员工的服务不够如对员工的服务不够)以及具体的员工群以及具体的员工群体体(如市场销售部门或即将退休的员工如市场销售部门或即将退休的员工)。2 2改进组织管理改进组织管理通过员工工作满意感的调查，可以看到员工对上级的通过员工工作满意感的调查，可以看到员工对上级的看法，如在分派工作、给予指导、领导作风等方面的看法，如在分派工作、给予指导、领导作风等方面的意见，这有利于从多种角度改进人力资源开发与管理。意见，这有利于从多种角度改进人力资源开发与管理。3 3调动员工的积极性调动员工的积极性从一般的角度看，员工满意感调查的直
33、接结果，可能从一般的角度看，员工满意感调查的直接结果，可能使人们郁积的一些意见和情绪得到宣泄，使人们感到使人们郁积的一些意见和情绪得到宣泄，使人们感到轻松，减少组织中的问题。从积极的角度看，进行工轻松，减少组织中的问题。从积极的角度看，进行工作满意感的调查，使员工感到自己在组织中受到关心，作满意感的调查，使员工感到自己在组织中受到关心，因而能够增加组织的凝聚力，从而大大调动员工的工因而能够增加组织的凝聚力，从而大大调动员工的工作积极性。作积极性。4 4促进员工的发展促进员工的发展通过工作满意感的调查，可以进一步发现组织的问题通过工作满意感的调查，可以进一步发现组织的问题和员工的潜力，从而可以有
34、针对性地安排员工的培训和员工的潜力，从而可以有针对性地安排员工的培训规划，并为员工的职业生涯规划与管理提供依据。规划，并为员工的职业生涯规划与管理提供依据。二、影响工作满意感的因素二、影响工作满意感的因素（一）决定工作满意感的根本因素（一）决定工作满意感的根本因素工作满意感受到主观和客观多方面因素的影工作满意感受到主观和客观多方面因素的影响，例如职位、工资、荣誉、与上下级和同响，例如职位、工资、荣誉、与上下级和同事的关系、组织中的文化、工作氛围等。事的关系、组织中的文化、工作氛围等。（二）工作五核心因素（二）工作五核心因素哈克曼、劳勒等学者在进行大量工作分析哈克曼、劳勒等学者在进行大量工作分析
35、的基础上，提出了工作由的基础上，提出了工作由“技能多样性、技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作结果反馈工作结果反馈”五个核心因素构成的学说。五个核心因素构成的学说。（1 1）技能多样性。即从事某种工作职务，要求）技能多样性。即从事某种工作职务，要求工作人员以多种技巧和能力来完成。工作人员以多种技巧和能力来完成。（2 2）任务完整性。即工作职务要求工作人员完）任务完整性。即工作职务要求工作人员完成可以辨认的一项完整的任务的程度，也就是从成可以辨认的一项完整的任务的程度，也就是从开头一直干到末尾，搞出一件开头一直干到末尾，搞出一件“看得见结果看得
36、见结果”的的工作的程度。工作的程度。（3 3）任务重要性。即工作职务能对本单位的人）任务重要性。即工作职务能对本单位的人或更大范围内的人的生活造成实在的并可以感知或更大范围内的人的生活造成实在的并可以感知到影响的程度。到影响的程度。上述三个核心方面，形成员工对自己所从事工作上述三个核心方面，形成员工对自己所从事工作（职位）（职位）“意义意义”的认识。的认识。（4 4）工作自主性。即工作者在安排工作进度的）工作自主性。即工作者在安排工作进度的快慢及确定工作将怎样进行方面的自由、独立和快慢及确定工作将怎样进行方面的自由、独立和自主权的大小程度。这一核心方面，使得员工对自主权的大小程度。这一核心方面，使得员工对工作具有责任感心理。工作具有责任感心理。（5 5）工作结果反馈。即员工从工作本身（例如）工作结果反馈。即员工从工作本身（例如自己进行质量检验），或者从上级、同事、质量自己进行质量检验），或者从上级、同事、质量检验员以及其他员工那里，得到自己检验员以及其他员工那里，得到自己“工作情况工作情况好坏好坏”的信息。这使得员工对自己的工作成果状的信息。这使得员工对自己的工作成果状况有所了解。况有所了解。
