1、 尼日利亚铁路修复工尼日利亚铁路修复工程案例分析报告程案例分析报告报告组别：团队名称：汇报时间：项目资源和费用计划4项目生命周期中“人”的问题51组织结构与部门职责2项目概述1 1项目进度计划3项目风险管理67项目收尾及验收管理第一部分 项目概述主讲人：考号：项目背景n 受厄尔尼诺现象的影响，尼日利亚洪水冲毁了南北干线铁路上的数处隧道，尼日利亚政府决定尽快对其进行修复。工程建设内容主要包括隧道新建、涵洞加固与修复以及路基防护等附属工程。工作量如下：新建直径3.4米、90米长的过水隧道两条，新建直径1.5米、105米长的过水隧道两条，修复加固直径3.4米长的涵洞4条，回填路基3000立方米，翼墙
2、以及其他附属工程等。总投资300万美元。工程于2008年2月1日开工，要求在2008年年底完成。团队成员基本职责n团队分工、项目背景描述、项目总目标确定、工作范围描述、团队建设以及项目报告总结。团队建设n团队理念：团队理念：n用用创新创新的思维；用的思维；用项目管理项目管理的思想；用最的思想；用最先进先进的的技术；追求最技术；追求最完美完美的效果。的效果。n用用PROJECTPROJECT项目管理软件对项目进展过程的进度、项目管理软件对项目进展过程的进度、质量、成本进行质量、成本进行跟踪跟踪。n建立内部局域网使项目进展过程中的信息管理、建立内部局域网使项目进展过程中的信息管理、沟通管理、文档管
3、理沟通管理、文档管理迅速准确迅速准确。n团结协作、各尽所长、优势互补、勇于创新、与团结协作、各尽所长、优势互补、勇于创新、与IPMPIPMP俱进。俱进。项目特点n国际工程项目n工期紧n工作内容多n施工环境恶劣n项目风险大项目总目标n成果目标成果目标：尼日利亚铁路隧道修复项目（包括4条新建隧道，4道修复加固的涵洞，3000立方米的回填路基以及翼墙和附属工程的施工）n时间目标时间目标：2008年2月1日开始到2008年12月20日结束n费用目标费用目标：280万元（合同金额300万元，目标利润20万元）项目辅助目标n项目团队：通过项目的实施，提高团队成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝
4、聚力的项目团队。n客 户：不但完成其当前的项目，而且争取由此项目打开市场，在尼日利亚承揽更多的项目；同时通过业主向外宣传我公司，提高公司形象和知名度。n质量目标：建造优质工程。最终目标:让利益相关者都满意！项目工作描述表第二部分 组织结构与部门职责主讲人：考号：项目组织结构选择项目组织结构选择n1 1、组织形式分析、组织形式分析n 机构组建时主要考虑以下原则：目标一致性原则；有效的管理层次和管理幅度原则；合理分工与密切协作原则；集权与分权相结合的原则；环境适应性原则。n可能采取的组织形式：（1）职能式（2）项目式（3）矩阵式n三种组织形式的适用性分析：（1）职能式：无专职项目经理，无特定的项目
5、人员，比较适用于规模小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。（2）项目式：当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂、工期长时，则应选择项目式的组织结构。（3）矩阵式：同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、技术性强的项目管理时呈现出了明显的优势。n2 2、上级公司组织结构假设、上级公司组织结构假设 为便于公司专业人员的归口管理，假设本项目的上级组织结构采用职能式的组织结构。项目组织结构选择项目组织结构选择项目组织结构选择项目组织结构选择上级组织结构公司总经理工
6、程部安质部人力资源部计划部财务部综合部职员1职员2职员1职员2职员3职员3职员1职员2职员3职员1职员2职员3职员1职员2职员3职员1职员2职员3项目经理n3 3、项目经理部组织结构、项目经理部组织结构 尼日利亚铁路隧道修复工程是一项技术要求复杂，工期较短，尼日利亚施工环境较恶劣，由于厄尔尼诺现象引发的大面积洪水后，本地资源较少，在短时间内所需各种资源较多，涉及多个专业人员的相互配合，本项目复杂程度较高，职能部门必须在项目经理的统一调配下，密切配合，才能保证本项目按时、按质的达到各项目标，圆满完成任务。鉴于公司目前的组织结构状况，为了保证该项目顺利进行，实现项目总目标，按照项目管理的思想，公司
7、决定成立以陈三安为项目经理的尼日利亚铁路隧道修复工程项目部，通过优缺点比较，决定采用矩阵组织结构的形式，以高效低成本实现组织的目标，并且是强矩阵组织结构，项目经理直接向总经理汇报工作，统筹考虑项目目标、项目组织结构选择项目组织结构选择 计划、团队组织、资源、费用及工程收尾、验收等方面的问题。项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源，用于尼日利亚工程。项目成员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，确保项目取得成功。n强矩阵组织结构优点分析：（1）有专职项目经理，强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。（2）项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身
8、的要求制订政策和方法，项目能得到更好的对待。（3）职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用。项目组织结构选择项目组织结构选择（4）沟通十分方便，对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应。（5）由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本。（6）解决了项目解散后成员的归属问题，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门工作。n强矩阵组织结构弱点分析：我们采取了强矩阵的组织结构，项目管理中也需要注意矩阵式组织结构的弱点，虽然项目经理具有较大的权限，并直接向总经理汇报，具有较强的协调能力，在一定程度上减轻或规避了矩阵式组织结构的弱点，但仍然不可避免有以下
9、弱点：项目组织结构选择项目组织结构选择（1）职能部门与项目经理间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方权力。（2）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量。（3）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。（4）对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项目运行。项目组织结构选择项目组织结构选择项目组织结构选择项目组织结构选择项目部组织结构项目经理工程部王振祥安质部刘亚东人事部朱金福计划部颜光淦财务部李铁军综合部陆剑职员1职员2职员1职员2职员3职员3职员1职员2职员3职员1职员2职员3职员1职员2职员3职员1职员2职员3部门职责部
10、门职责考号姓名职务职责分工项目经理负责确定项目总目标、工作范围描述，团队成员的分工及团队整体协调管理工作，项目分析报告最后统一，进行总结；项目成员负责项目组织结构、部门职责制定等项目成员负责编制里程碑计划、工作分解、项目工作关系、项目网络计划图、甘特图等项目成员制定项目人力资源计划、编制人力资源分配表、绘制人力资源负荷图；制定资源计划费用计划、绘制费用分配表、费用负荷图及费用累积曲线等项目成员项目生命周期各阶段人力资源管理及干系人管理的问题和应对方案项目成员项目风险识别，风险评估，风险应对以及风险管理策略项目成员项目收尾与验收工作的具体方案第三部分 项目进度计划主讲人：考号：里程碑计划项目里程
11、碑计划是项目总体过程中的关键项目里程碑计划是项目总体过程中的关键控制点，项目经理和项目成员必须在此关控制点，项目经理和项目成员必须在此关键点处进行项目实施状态的评审和分析，键点处进行项目实施状态的评审和分析，为进行下一步施工工作打好基础。为进行下一步施工工作打好基础。项目重大里程碑 工作分解结构确定(1)(1)项目工作分解的意义项目工作分解的意义 WBS WBS图是实施项目，创造最终产品或服务所必须进行的图是实施项目，创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。计划的基础。(2)(2)本项目工作分解的
12、方法及思路本项目工作分解的方法及思路 本团队在项目经理的组织领导下，采用头脑风暴法，充本团队在项目经理的组织领导下，采用头脑风暴法，充分分析项目特点。经讨论形成文件，建立适用于整个项分分析项目特点。经讨论形成文件，建立适用于整个项目的目的WBSWBS编码规则。将该项目分为编码规则。将该项目分为3 3层：第一层为项目名层：第一层为项目名称、第二层按项目生命周期和项目实施流程进行分解，称、第二层按项目生命周期和项目实施流程进行分解，即施工准备、隧道工程、涵洞修复、其他工程、项目验即施工准备、隧道工程、涵洞修复、其他工程、项目验收五个过程，同时在全项目生命周期过程中贯穿项目管收五个过程，同时在全项目
13、生命周期过程中贯穿项目管理的工作，第三层按任务划分为理的工作，第三层按任务划分为1212个任务。个任务。工作分解结构(图)责任分配n本项目采用项目经理负责制，在责任分配本项目采用项目经理负责制，在责任分配上要充分发挥团队整体优势和团队成员个上要充分发挥团队整体优势和团队成员个体优势，做到重点突出、统筹兼顾、尽其体优势，做到重点突出、统筹兼顾、尽其所能、优势互补。其中设审批、负责、参所能、优势互补。其中设审批、负责、参与三种任务参与类型。与三种任务参与类型。责任分配责任分配责任分配矩阵表 项目进度计划（1 1）项目进度计划的编制的依据）项目进度计划的编制的依据n工作分解结构工作分解结构WBSWB
14、S，依据里程碑计划。，依据里程碑计划。n项目工期要求，从项目工期要求，从 20082008年年2 2月月1 1日至日至20082008年年1212月底。月底。n项目特点、本公司技术、装备、人员等情况。项目特点、本公司技术、装备、人员等情况。n项目的日历每天工作项目的日历每天工作8 8小时；每月小时；每月2525天工作日。天工作日。项目进度计划（2 2）工作任务关系）工作任务关系n全员参与，根据项目特点，采取专家判断和相似项目类比相结合的方法，为了保证工期和充分考虑项目可能出现的风险，我们的目标工期是11个月，我们确定了项目的工作任务关系。如下表所示：项目进度计划项目进度计划（3 3）项目进度单
15、代号网络图）项目进度单代号网络图 根据工作关系表我们绘制了单代号网络图，并确定了关键路径，项目计划工期为11个月，如下图所示。项目进度计划（4）项目进度甘特图n由于项目的建设地点在非洲尼日利亚，施工条件比较复杂，同时工程的技术也存在较多的复杂性，语言沟通不畅，当地安全情况比较复杂，基于这些较多的不确定性的因素，我们在进度计划中考虑了工作任务的紧凑时间以及非关键路径按最早开始时间来排计划，这样来保证项目顺利完成。项目进度计划第四部分 项目资源和费用计划主讲人：考号：项目人力资源计划项目人力资源计划人力资源计划编制说明 n采用两层分离（管理层、操作层）的管理方法，结合本项目的特点，对人力资源进行有
16、效的配置和规划，在保证工程质量和进度的前提下，降低工程成本，提升企业劳动生产率。项目人力资源计划项目人力资源计划人力资源计划表和工作量估计人力资源计划表和工作量估计WBS;时间计划；责任分配矩阵；资源描述；历史数据；输入输入部门协调；头脑风暴法；名义群体法；专家评定法；使用经验数据；.工具工具/方法方法资源投入计划表；.输出输出 根据铁路工程的建设经验，人力资源较大负荷阶段，主要以低技术含量的工作为主，工人需求量较大，同时需要少量工程师进行技术指导。项目人力资源计划项目人力资源计划人力资源计划表人力资源计划表工作工作 编码编码任任 务务资源名称资源名称工期工期(月月)工作量工作量(工月工月)人
17、力资源数量人力资源数量110施工准备111人员组织工程师工程师11010工人12020112材料设备组织工程师1.51010工人1.53020120隧道工程121隧道进洞工程师工程师1.51510工人1.57550122隧道掘进工程师工程师1.51510工人1.57550123隧道衬砌工程师工程师11010工人1100100124路基回填工程师工程师1.51510工人1.57550130涵洞修复131拆除清理工程师工程师2.52510工人2.510040132修复加固工程师工程师2.52510工人2.515060140其他工程141翼墙施工工程师工程师1.51510工人1.54530142附属
18、工程工程师工程师11010工人15050150项目验收151分项验收工程师工程师0.5510工人0.51020152整体验收工程师工程师0.5510工人0.51020160项目管理管理人员1116515项目人力资源计划项目人力资源计划人力资源负荷图 时间/月1234567891011人数806580801051301651351307080高峰期投入人力为165人，发生在第7个月，另第二高峰期为135人，发生在第8个月，可见，第69个月是本项目施工的高峰期，人力资源部门要密切重视，随时准备调整资源。费用估计与预算费用估计与预算项目费用分解结构 n根据人力资源计划进行费用分解，总费用300万美元
19、。其中，项目费用成本280万美元，利润20万美元。费用估计与预算费用估计与预算项目费用分解结构 n依据：依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等；n方法：方法：运用类比估算法，结合进度安排将各单项工作费用自上而下计算得出。n资源价格：资源价格：根据项目特点，投入的人力资源为工程师：2000美元/月 管理人员：1200美元/月 工人：300美元/月，见下表。费用估计与预算费用估计与预算项目费用分解结构 工作工作 编码编码任任 务务资源名称资源名称工期工期(月月)工作量工作量(工天工天)人力资源数量人力资源数量人力费用人力费用 /万美元万美元其他费其他费/万美元万美元总费用总费用
20、/万美元万美元平均每月费用平均每月费用/万美元万美元110施工准备111人员组织工程师工程师1101021012.612.6工人120200.6112材料设备组织工程师1.5101021517.911.9工人1.530200.9120隧道工程121隧道进洞工程师工程师1.5151032025.2516.8工人1.575502.25122隧道掘进工程师工程师1.5151032025.2516.8工人1.575502.25123隧道衬砌工程师工程师110102253030工人11001003124路基回填工程师工程师1.5151033035.2523.5工人1.575502.25130涵洞修复13
21、1拆除清理工程师工程师2.52510510187.2工人2.5100403132修复加固工程师工程师2.5251053039.515.8工人2.5150604.5140其他工程141翼墙施工工程师工程师1.5151031519.3512.9工人1.545301.35142附属工程工程师工程师1101021013.513.5工人150501.5150项目验收151分项验收工程师工程师0.5510156.1512.3工人0.510200.15152整体验收工程师工程师0.5510156.1512.3工人0.510200.15160项目管理管理人员111651519.811.331.12.8合计73
22、.7206.3280费用估计与预算费用估计与预算项目费用计划 n根据项目费用分解表，结合项目进度安排根据项目费用分解表，结合项目进度安排计划，可以得到随着时间进度而产生的动计划，可以得到随着时间进度而产生的动态的费用需求量，包括各项目单元的计划态的费用需求量，包括各项目单元的计划成本、项目成本、项目“时间时间计划成本计划成本”曲线和曲线和项目成本模型、项目现金流量、项目资金项目成本模型、项目现金流量、项目资金筹集计划。筹集计划。费用估计与预算费用估计与预算项目费用计划 0.005.0010.0015.0020.0025.0030.0035.0040.0045.001234567891011总费
23、用/万美元时间/月1234567891011总费用/万美元27.30 17.15 19.60 19.60 22.95 33.15 41.40 28.65 31.50 16.00 21.85 累计总费用/万美元27.30 44.45 64.05 83.65 106.60 139.75 181.15 209.8241.3257.3280.0高峰期费用投入为41.4万美元，发生在第7个月，财务资源部要密切重视，随时准备调整资源。费用估计与预算费用估计与预算项目费用计划 费用累积曲线是表示资源费用投放计划和资源费用实际耗用情况，根据计划完成工作预算费用在时刻表上可得到费用累积曲线（即S曲线），根据以上
24、费用分解数据及负荷图，可得到本项目费用累积曲线如下：费用累计曲线0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.001234567891011累计总费用/万美元 第五部分 项目生命周期中“人”的问题主讲人：考号：一、纲一、纲 要要 n项目的生命周期理论；n项目人力资源管理的原则；n项目人力资源的要求与对策；n本工程项目周期过程中出现的与人有关的问题分析。二、项目生命周期二、项目生命周期 n项目生命周期分4个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段，项目实施中与人有关的问题是项目综合管理的内容之一，涉及到项目生命周期的各阶段三、项目各阶段及其工作 n概念阶段（200
25、8年1月31日）及其核心工作n开发阶段（2008年2月1日2008年3月15日）及其核心工作n实施阶段（2008年3月16日2008年12月15日）及其核心工作n结束阶段（2008年12月3日2008年12月20日）及其核心工作四、人力资源管理的原则（四、人力资源管理的原则（1 1）n组建高效的项目团队，即具备各项专业知识的技术人员。n具有良好沟通能力，吃苦耐劳的团队；并具有良好协作精神。n建立激励与考评机制，充分发挥团队每位成员的积极性。四、人力资源管理的原则（四、人力资源管理的原则（2 2）n过程中还需做好的工作：按阶段组织不同类型的人才。选定合适的项目经理。配置足够的人力资源。五、人力资
26、源的需求与对策五、人力资源的需求与对策 序 号 阶 段 名 称 与 项 目 管 理 人 力 资 源 需 求 解 决 办 法 概 念 阶 段 进 行 项 目 论 证；加 强 当 地政 策、法 律 法 规 的 调 查 研 究；提 出 组 建 项 目 组 方 案，进 行 投标 相 关 人 员 需 要 熟 悉 项 目前 期 准 备 工 作 的 程 序 和 相 应技 术 要 求 内 聘、从 相 关职 能 部 门 挑选 规 划 阶 段 编 制 项 目 计 划，组 织 好 人、财、物，制 定 项 目 管 理 的 一 系列 制 度 和 规 定 专 业 技 术 人 员 和 管 理 人员 需 要 熟 知 业 务
27、知 识、企 业管 理 机 制 和 项 目 管 理 知 识，具 有 一 定 沟 通 能 力 内 聘、短 期 磨合 实 施 阶 段 保 证 项 目 的 质 量、成 本、进 度 顺 利 进 行，执 行 落 实 一 系列 控 制 措 施。及 时 解 决 执 行 过程 中 出 现 的 问 题 专 业 技 术 人 员 和 管 理 人员 需 要 熟 知 各 项 专 业 知 识，具 有 协 调 问 题 和 解 决 问 题 的能 力。内 聘、外 聘 人员 收 尾 阶 段 鉴 定 项 目 的 交 付 物、清 理完 善 各 项 资 料，组 织 项 目 验 收；进 行 项 目 决 算、审 计；办 理 工作 移 交 专
28、 业 技 术 人 员 和 管 理 人员，需 要 熟 知 业 务 知 识 项 目管 理 程 序，熟 知 财 务 预 决 算 内 聘、外 聘 人员 六、项目生命周期中六、项目生命周期中 出现的与人有关的问题（出现的与人有关的问题（1）n与项目团队内部成员有关的问题阶段 与人有关的问题内容 影响结果 举 措 概念 阶段 对当地的政策理解不透，与政府相关部门、业主沟通存在问题 影响项目前期的策划,因而影响项目的可行性研究。召开项目承接分析论证会，进行项目承接的相关经济论证分析，作出决策，进行投标。加强与业主的联系；加强当地政策法律法规的研究；取得政府部门的支持.规划 阶段 1、项目团队组织结构不合理，
29、信任度不足 2、工作责任分配不明确,出现责任真空地带;3、资源计划不够准确,导致工作拖延;项目成员的素质,直接影响项目的实施阶段的效率和效果。根据 WBS 配备充足适用的人力资源,使用招聘、推荐、自荐等方式从公司各部门配备合适的人员；项目经理加强与成员的沟通，建立和谐团队；合理安排岗位,明确职责和工作量化指标,建立高效的项目组织机构研究各项工作的人力数量,做到最大限度使用人力资源.实施 阶段 1、责任心不强 2、没有工作积极性 3、互相推委责任 1、影响实现项目目标；2、项目进度受到影响；3、项目质量得不到保证；绩效考评,对员工工作绩效进行记录,进行绩效,考核指标以业绩为主,考评的结果反馈给员
30、工；人力资源激励制度,了解项目组成员的各自需求，根据员工的不同特点和需求,采用不同的激励手段,把握好奖励的时机和频率，拉开档次，注重公平,使得团队中人员能够最大限度地发挥各自的主观能动性；良好的信息沟通,相互信任。收尾 阶段 项目组解散后项目管理人员工作安排 公司可能承受人才流失的损失。在项目交工、验收和结算后,对项目组成员有公正评价,与职能部门进行有效沟通,对表现突出的人员给予推荐重任,做好合理安排人员后续工作.六、项目生命周期中六、项目生命周期中 出现的与人有关的问题（出现的与人有关的问题（2 2）n 与项目干系人有关的问题及解决方案 项 目 生 命周 期 所 处阶 段 存 在 与 项 目
31、 干 系人 有 关 问 题 主 要 干 系 人 解 决 方 案 概 念 阶 段 1、项 目 是 什 么？2、能 不 能 干？3、干 与 不 干？业 主、承 建 方 加 强 与 业 主的 联 系沟 通，了 解 工 程的 具 体情 况；召 开 项目 承 接 论 证会，明确 目 标，进 行 项目 承 接的 相 关经 济 论证 分 析，作 出 决 策，进 行 投 标。4、怎 么 干？干 什么？建 立 项 目 组 织、W B S 结 构 分 解 5、谁 来 干？项 目 组、承 建 方 任 命 设 计 项 目 经 理，安 排 设 计 人 员 及 其 他 项 目 人 员 6、什 么 时 间 干？到什么时间结
32、束？项 目 组、承 建 方、业 主 编 制 项 目 设 计 进 度 计 划 7、花 多 少 钱？项 目 组、承 建 方 编 制 项 目 费 用 分 解 表 规 划 阶 段 8、质 量 如 何？业主、承建方、施 工 监 理、设 计 编 制 质 量 计 划、质 量 控 制 计 划 9.项 目 勘 查 及 其他 资 料 获 得 业主、当地政府职能部门、配套部 门 加 强 沟 通，考 虑 各 方 利 益 1 0、沿 线 居 民 的干 扰 业主、项目组、沿 线 居 民 加 强 相 互 沟通；请业 主、当 地 政 府出 面 协调；考虑 各 方利 益，尽 可 能 减 少 施 工 对 居 民 生 活 的 影
33、响 1 1、施 工 对 交 通等 带 来 的 影 响 业主、项目组、政 府 职 能 部 门 加 强 协 调 实 施 阶 段 1 2、项 目 组 与 施工 监 理、设 计 冲突 项目组、监理人员、设 计 单 位 回 避 或 撤 出、竞 争与 逼 迫、缓 和 或调 停、妥 协、正 视。主 要 采 取 缓 和 调 停 方 法，正 视 矛 盾。收 尾 阶 段 1 5、遗 留 问 题 的解 决 业 主、项 目 组 协 商 解 决 第六部分 项目风险管理主讲人：考号：项目风险管理n风险总是伴随机会而来，有项目就会有风险，风险分布于项目管理和项目实施的全过程。只要项目一成立，风险就随之而来。我们应该积极主动
34、的态度，正确地、系统地对待风险，通过对风险进行项目全过程的识别、评估和监控，降低项目风险、减少风险损失，确保项目总目标的实现。项目风险管理规划项目风险管理规划n建立健全、合理和稳定的组织机构，使项目风险管理活动有效的进行。所有成员都负有一定的风险管理责任。风险管理组织序号姓名职务职责备注（项目部职务）1组长负责项目实施过程中有关组织和管理方面的风险项目经理2副组长负责项目实施过程中所有风险的识别、评估、评价和应对、监控安质部经理3组员负责项目实施过程中有关计划、资源方面的风险计划部经理4组员负责项目实施过程中有关费制方面的风险财务部经理5组员负责项目实施过程中有关人力方面的风险综合部经理6组员
35、负责项目实施过程中有关工程技术、质量等方面的风险工程部经理7组员负责组织机构相关的风险人事部经理项目风险管理规划项目风险管理规划n通过科学的管理方法和手段，将不利转化为有利，将风险的威胁转化为成功的机会。采取主动行为、创造条件扩大风险事件的有利结果。妥善地处理风险事件造成的不利后果，将损失降到最低，以最小的成本确保安全、可靠地实现项目的总目标。n风险管理目标：功能：功能：项目合同范围的交付物符合设计要求，达到铁路修复后正常通车发及防范以后被水冲毁的功能和技术指标。质量：质量：工程质量符合合同约定的要求。工期：工期：保证在2008年年底完工。成本：成本：较好控制费用，确保成本不超过270万美元。
36、安全：不发生重大伤安全：不发生重大伤亡事故。风险管理目标项目风险管理规划项目风险管理规划n对风险实施有效的前瞻性预测和控制，以保证项目总目标的实现 风险管理流程风险分析风险分析风险识别风险识别风险估计风险估计风险评价风险评价风险管理风险管理风险规划风险规划风险控制风险控制风险监督风险监督整理总结整理总结分析处理分析处理项目风险管理规划项目风险管理规划风险管理的依据和方法 阶段管理依据管理方法风险识别项目规划、风险种类、历史资料、制约因素头脑风暴法、核对表法、常识、经验和判断法等风险估计及量化分析项目规划、风险识别的成果、项目进展状况、项目类型、数据的准确性和可靠性、风险发生概率及影响程度、历史
37、资料、专家判断结果、其他计划成果 定性评估、风险量化评价表风险应对规划 风险管理计划、风险排序、风险认知回避、转移、减轻、预防、接受和后备方式风险监控风险管理计划、风险应对计划、项目评审情况定期项目评估、核对表法、挣值分析法、附加风险应对计划项目风险管理规划项目风险管理规划n风险事件当事人的奖罚制度n风险管理分析会制度（定期和不定期）n交纳风险抵押金制度n风险管理信息化、程序化制度n支持项目风险管理制度主要有：每周例会制度、责任分工制度、奖罚激励制度、文档归类制度。风险管理制度项目风险识别项目风险识别n、尼日利亚铁路修复工程背景、项目设计、技术规范、当地法律法现。n、尼日利亚铁路修复工程项目特
38、点。n、尼日利亚铁路修复工程项目风险管理规划。n、项目规划，根据项目规划中的项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、及项目承担方、业主和其他利益相关方对项目的期望值。n风险种类，一般风险种类有技术风险、质量风险、管理风险、人力资源风险、市场风险及法律法规变更。n、历史资料，可以从项目及相关项目的历史文档和公共信息渠道中获得。n、制约因素和假定条件。风险识别的依据项目风险识别项目风险识别n1.海外工程，离公司总部远；n2.政府项目，政治因素对工程影响大；n3.本工程修复被洪水冲毁的铁路土建，还要考虑以后防范洪水而新建排水隧道；n4.为了使本铁路线尽快恢复通车，修复工程工期紧；n5.自
39、然条件恶劣，在修建过程中易受洪水的影响。项目特点项目风险识别项目风险识别风险来源分析序序号号风险风险种类种类风险来源风险来源风险事件风险事件风险因素风险因素1合同风险1合同范围2合同边界条件3政府办事效率1工程失败2工程延期3索赔未果,合同损失1合同研究不透2当地法律法现不熟。2自然风险1出现不可抗力（地震、暴雨、洪水、滑坡和泥石流等）1建设受到重大损害1气象、地质灾害预报3技术风险1新技术、新材料、新工艺、新设计思想和方案工程延期或达不到规范要求1对新技术、新材料、新工艺、新设计思想和方案不理解、熟悉；2新技术存在缺陷，未经实际验证4工期风险1单项工程进度落后1影响交工时间2增加成本1施工计
40、划安排不合理，关键工序进度滞后2施工资源有限5质量风险1设计质量2施工方案不合理3设备材料不合格1设计方案不合理2施工质量不合格3成本增加1设计管理出现失误2施工管理出现失误3材料质量不符要求6汇率风险1国际汇率变化1、汇率变化引起计量款缩水，购买力降低。2.利润缩水。1计量采用美元支付2国际汇率市场浮动机制。7费用风险1费用分配不当，延期1、效率低2进度延迟3预算超支1预算估计不准；2资金分配不及时、不合乎项目实际进展8资金风险1业主出现财务危机、管理混乱资金不能及时到位2承包单位出现了财务、管理危机1施工不能正常进行或停止2增加成本1业主经营形势恶化或关键人物变动，公司变革2承包单位经营形
41、势恶化9管理风险1承包商能力不足2管理机制不适合3合同采购有缺陷4项目管理原则使用不当5项目计划不周密6项目资源配置不合理7项目管理人员管理水平欠缺8部门设置不当9权责不清1影响进度2项目失败3影响成本影响质量5工作效率低1项目部出现关键管理人员的变动和组织变革。2承包单位出现关键管理人员的变动和组织变革3、部门设置有冲突，相互扯皮推委。10人力风险1选人不当2关键人物离岗3人员不足1项目失败工期延误2工作效率低1人员有冲突2激励措施未达到效果3当地人员效率低11环保风险1排放建筑垃圾、污水2噪音、风尘扰民1影响进度2罚款赔偿增加成本3影响当地居民生活4国际恶劣影响1环境评价不完善2与环保部门
42、沟通不足，采购设备未达标安全风险1缺乏安全意识2缺少安全设施3安全管理措施不到位项目风险项目特点项目风险项目特点海外工程海外工程管理风险管理风险管理风险政府工程政府工程政府工程合同风险、合同风险、工期风险修复工程修复工程修复工程工期风险工期风险新建隧道工程新建隧道工程新建隧道工程设计风险、工期风险设计风险、工期风险自然条件工期风险、费用风险项目风险识别项目风险识别风险来源分析项目风险估计与量化项目风险估计与量化项目主体风险影响评价表 序号风险种类风险影响程度风险发生概率（%）风险度1合同风险9090812汇率风险859076.53自然风险9080724工期风险8060485安全风险805544
43、6技术风险8050407质量风险7050358费用风险5060309资金风险60452710管理风险80302411人力风险504522.512环保风险504020项目风险估计与量化项目风险估计与量化任务风险评价表编码任务名称可能发生的风险风险事件主要风险次要风险110施工准备1技术风险2工期风险3人力风险4费用风险1设计失误2工期延迟3政治事件技术风险工期风险120隧道工程施工1安全风险2自然风险3工期风险4环保风险1安全事故，甚至造成停工2工期延迟3造成恶劣影响工程停工安全风险自然风险130涵洞工程施工1安全风险2工期风险3环保风险4突发风险1影响进度，甚至造成停工2工作效率低安全风险工期
44、风险140附属工程施工1安全风险2质量风险3技术风险1安全事故2质量不符合规范质量风险技术风险150收尾（资料和验收）1管理风险2费用风险3安全风险1工期延误2验收质量不合格3安全事故工期风险管理风险项目风险估计与量化项目风险估计与量化n通过风险分析，形成风险分析报告，利于风险管理小组决策，整理总结后制定风险控制措施。分析报告风险分析报告风险分析报告表64项 目 风 险 分 析 报 告项目名称：项目代号：分析内容：可能发生的时间：可能发生的阶段：风险形成的条件：风险形成的背景：风险发生会造成损失情况判断：风险处理办法：项目风险估计与量化项目风险估计与量化n通过风险分析，形成风险分析报告，利于风
45、险管理小组决策，整理总结后制定风险控制措施。分析报告风险分析报告风险分析报告表64项 目 风 险 分 析 报 告项目名称：项目代号：分析内容：可能发生的时间：可能发生的阶段：风险形成的条件：风险形成的背景：风险发生会造成损失情况判断：风险处理办法：项目风险应对措施n针对风险量化评估结果,我们为能够对尼日利亚铁路修复工程项目实施带来重大影响的风险因素制定了相应的风险应对处理计划,并根据风险应对计划,启动了部分风险应对计划的实施。项目风险应对措施序号风险种类应对措施处置方法1自然风险1加强对地质、气象灾害预报的监控导小组2购买保险转移 减轻2技术风险1加强设计方案的监督和监控，聘请技术专家咨询 2
46、安排第三方对设计文件和施工方案审查3就相关问题制定相应的预案减轻 预防3质量风险1实行ISO9000管理体系减轻 预防4费用风险1制订合理的费用计划并及时跟踪调整2预留应急费减轻 自担5资金风险1在合同中做相应的约定2加强预测，就该问题安排专人负责监控3加强与公司高层的沟通减轻 转移6工期风险1加强工序监控2调整工序、增加投入3优化进度减轻 预防7管理风险1计划优化2加强培训3、加强监控管理力度4聘请优秀项目管理人员5寻求公司高层的支持减轻 预防8人力风险1储备人才2合理激励减轻 后备9环保风险1前期调查，制订应急预案2加强沟通3实行HSE（健康安全环境）管理体系减轻、接受10合同风险1前期详
47、细调查，制定预案2加强沟通3保险减轻、转移11安全风险1实行HSE（健康安全环境）管理体系2、购买保险减轻、转移12汇率风险1合同中要求注明汇率变化计量调价机制减轻、接受项目风险监控n（1）为了在项目实施中，对风险进行跟踪监控，将项目风险应对计划表下发给各个部门，定期或不定期组织风险分析会，对实施过程中的变化及时向项目经理和相关人员进行反馈并及时修正其应对计划。n（2）运用定期项目评估、挣值分析、附加风险应对计划、独立风险分析等工具和技术进行风险监控。项目风险监控n（3）当实际风险比预期严重，或实际发生的风险事件事先未曾预料到，必须重新进行风险评估，编制风险更新报告。n最后，对相关资料进行归档
48、，用于对本项目的管理、监察、经验教训的总结和日后项目的指导。项目风险监控项目风险管理责任书项目风险管理责任书 项目风险管理责任书项目风险管理责任书项目名称：工作部门：工作内容：责任范围：责 任 人：日 期：批准：编制：检查人：检查日期：检查范围：问题记录：整改措施：责任人签字：项目风险工作检查表项目风险工作检查表 项目风险监控风险调查及处置表风险调查及处置表 项 目 风 险 调 查 报 告项目名称：项目代号调查内容：发生风险的项目名称：发生的时间：项目进行阶段：风险发生原因：风险处置方式：风险造成损失情况：补救措施：项目经理：调查人员：报告编制日期：项目风险监控风险分析更新报告风险分析更新报告
49、 项 目 风 险 分 析 更 新 报 告项目名称：项目代号：风险标识新风险 风险变化分析内容：可能发生的时间：可能发生的阶段：风险形成的条件：风险形成的背景：风险发生会造成损失情况判断：风险处理办法：补救措施：项目经理：分析人员：报告编制日期 第七部分 项目收尾及验收管理主讲人：考号：项目收尾及验收管理n项目验收是核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。n项目收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。验收的分类n按项目生命周期分，可分为合同期验收，中间验收，竣工验收。
50、n按项目范围分，可分为单项工程验收和整体工程验收。n按项目特点分，分为投资项目验收，生产项目验收，系统开发项目验收和服务项目验收。n按验收内容分，分为质量验收和文件验收。验收的分类n按项目生命周期分，可分为合同期验收，中间验收，竣工验收。n按项目范围分，可分为单项工程验收和整体工程验收。n按项目特点分，分为投资项目验收，生产项目验收，系统开发项目验收和服务项目验收。n按验收内容分，分为质量验收和文件验收。验收的分类n按项目生命周期分，可分为合同期验收，中间验收，竣工验收。n按项目范围分，可分为单项工程验收和整体工程验收。n按项目特点分，分为投资项目验收，生产项目验收，系统开发项目验收和服务项目
