1、深圳市思捷达企业管理咨询有限公司Shenzhen Siget Management Consulting Co.,Ltd.绩效管理咨询项目调研报告深圳市驰创电子有限公司深圳市驰创电子有限公司2说明说明n本报告通过对深圳市驰创电子有限公司（以下简称驰创电子）的经营和管理现状在进行调研的基础，分析整理而成。重点放在组织及人力资源管理方面。n调研诊断报告的主要关注点是问题，但这并不意味对驰创电子经营管理的否定，我们对问题的关注均建立在对驰创电子的成功之上。作为一个有远大抱负的企业，驰创电子必须解决发展中的各种经营和管理问题，尤其是瓶颈问题。n本调研报告力求比较全面地反映驰创电子组织及人力资源管理的现
2、状和问题，这些问题并非都能在此次项目中解决，也不是都能在短期内解决的。n本报告旨在分析驰创电子在组织及人力资源管理方面的问题，不针对任何个人。n随着项目的不断深入，思捷达还会对驰创的组织和人力资源管理问题进行进一步的深入分析。3一、调研目的、程序及方法一、调研目的、程序及方法二、组织有效性分析二、组织有效性分析 三、人力资源管理现状分析三、人力资源管理现状分析 四、调研总结及建议四、调研总结及建议内容提要内容提要4调研目的调研目的本次调研的目的：n通过对驰创电子的经营和管理现状进行初步调研，以了解驰创电子的整体运作；n对驰创电子组织及人力资源管理进行初步调研诊断，以了解组织运作状况和人力资源管
3、理实践，发现存在的相关管理问题及其产生原因；n整理出解决人力资源管理问题的初步思路，为人力资源管理咨询项目的方案设计作准备。思捷达顾问组于5月22日至5月24日对驰创电子组织及人力资源管理现状进行了为期近三天的调研。5调研程序及方法调研程序及方法项目启动调研分析框架修改/提交调研报告调研准备调研计划整合/评审访谈访谈记录信息收集资料研究问卷调查问卷分析调研报告及调研记录调研结束撰写调研报告深度访谈深度访谈n公司高管人员访谈6人n中层管理人员访谈15人n普通员工访谈3人n每位访谈约30-60分钟不等 问卷调查问卷调查n组织有效性调查问卷 发放近70份，回收30份，其中有效问卷26份资料阅读资料阅
4、读n公司网站n其它 6访谈名单和时间访谈名单和时间总经理n时间：2006年5月22日至5月24日n人数：公司高管人员访谈6人、中层管理人员访谈15人、普通员工访谈3人，每位访谈约30-60分钟。访谈情况汇报访谈情况汇报2006年5月22日至5月24日职务职务单位单位姓姓 名名访谈时间访谈时间吴振洲倪海南查俊张红梅戴捷吴维新黄秋灵姜鹏李波 驰创电子驰创电子总经办行政人事部 驰创电子驰创电子库存物流部香港分公司采购部 总经理财务总监总经理助理经理库存经理采购经理副经理经理北美采购主管7访谈名单和时间（续）访谈名单和时间（续）n时间：2006年5月22日至5月24日n人数：公司高管人员访谈6人、中层
5、管理人员访谈15人、普通员工访谈3人，每位访谈约30-60分钟。访谈情况汇报访谈情况汇报2006年5月22日至5月24日职务职务单位单位姓姓 名名访谈时间访谈时间李栋管品湘王金挺周飞吴军战浩波曹霞陈伟红销售部销售部销售部销售部销售部销售部物流部财务部主任主任主任主任主任主任经理会计主管8n时间：2006年5月22日至5月24日n人数：公司高管人员访谈6人、中层管理人员访谈15人、普通员工座谈3人，每位访谈约30-60分钟。访谈情况汇报访谈情况汇报2006年5月22日至5月24日职务职务单位单位姓姓 名名访谈时间访谈时间左影兰陈华潘宇史超杨蓉张钊郑丽芳总经办四川分公司上海分公司行政人事部订单部采
6、购部采购部总经理秘书经理经理行政主管副经理亚欧采购主管采购主任访谈名单和时间（续）访谈名单和时间（续）9一、调研目的、程序及方法一、调研目的、程序及方法二、组织有效性分析二、组织有效性分析 三、人力资源管理现状分析三、人力资源管理现状分析 四、调研总结及建议四、调研总结及建议内容提要内容提要10该调查包括4个组织层面和22个子要素领导领导使命形象授权创新风格冒险结构结构角色关系形态员工员工价值观技能知识动力承诺流程流程计划流程运作品质沟通自动化教育资源配置奖励组织评估调查的目的：n 评估组织在各个层面的状况n 辩别组织中必须鼓励的强项和必须克服的弱项n 对管理变革项目实施提供参考信息组织有效性
7、调查的目的及内容组织有效性调查的目的及内容11组织有效性总体分析组织有效性总体分析领导结构流程员工组织维度总体同意度组织维度总体同意度n 如果把企业组织比喻为人体，则领导维度相当于组织的“大脑”；结构维度相当于组织的“骨骼系统”；流程维度相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工维度相当于组织的“细胞”。四者相互作用，互为关联。这四个维度的有效性决定了组织整体的效能。n 驰创电子在领导、结构、流程、员工这4个维度的同意度的平均得分高于我们调查企业的平均值，但和标竿企业相比，还有较大的改进空间；n 要成为国内最大最好的元器件独立分销商，驰创电子必须以标杆企业的绩效标准为参照，在企业文化、战略、运营
8、方式、管理体系、团队能力等方面有效提升，确保组织能力与业务能力的成长同步。12领导层面领导层面领导结构流程员工n 使命方面，驰创电子的得分接近标杆值。访谈也发现员工对于公司的使命和愿景认识比较一致，但是公司缺乏系统的方法对使命进行宣传和落实。n 形象，与标杆值相等，员工认为公司有很好的外部形象。访谈中员工也认为公司信守承诺，信誉较好，是公司的一大优势。n 在授权方面的同意度得分为69，接近标杆值，这表明员工认为对自己的工作有较大自主权。n 创新项的得分为49，远低于平均值，与标杆企业差距为32%，其中同意“公司的主管们鼓励创意，支持新的做事方法”的仅为38.46%,公司对创新的鼓励不够。n 领
9、导风格项的得分为72，接近标杆值。其中，同意“公司各主管非常信任他们的部属”的为73.08%,说明员工对领导的管理风格是比较认可的。n 冒险项的得分为41，低于平均值，与标竿企业相差23，其中同意“对公司的规章制度提出批评不会给我自己带来风险”的仅为34.62%。表明公司对内部批评的宽容度较低。13领导层面领导层面n公司的使命和愿景、价值观缺乏系统思考、提炼和明确的书面表述；n公司目标、战略、价值观缺乏系统的宣贯；n缺乏将公司的使命、愿景、战略目标充分落实，分解到员工日常工作中的支持体系，缺少一个有效的压力传递机制；n管理层管理方法及管理手段单一、薄弱；n管理者更多的注重业务工作和业务能力的提
10、升，对组织能力建设关注不够，方法不足；n公司高层缺乏一个有效的集体决策机制。领导结构流程员工公司通过发展和积累，形成了企业自己的使命和愿景，有一定的价值观，但存在以下问题：14结构层面结构层面n 角色：是指任职者在组织中从事自己的职位工作时的自我角色认知。良好的组织结构应有利于明确和强化责任，能帮助任职者明确自己的职位角色及与其他职位的关系。n 关系：良好的组织结构应当形成各部门和职位之间的正式的合作关系和信息联系，以有利于业务流程的顺畅和工作任务的完成。n 形态：良好的组织结构应当具有适当的人力资源，有利于简化流程，有利于跨部门流程的高效运作。领导结构流程员工n 角色：驰创电子角色项得分为9
11、1%，与标竿值较接近，说明员工的职位自我角色意识较强，大多数员工清楚自己岗位的职责及与其他岗位的关系。n 关系：此项得分为49，与标竿企业相差13，说明公司组织结构对公司的高效运作和业务流程的支持程度相对有限，7.69的员工同意“只要按部就班地遵循公司的正式组织结构就可顺利完成任务，毋需另辟蹊径”，此项为此次调查所有得分项最低之一。n 形态：驰创电子此项得分较低，与标竿企业相差18，说明公司的组织架构对于市场的反应速度有限，组织结构对于提高公司的工作效率帮助有限。15结构层面结构层面领导结构流程员工n职能部门对业务支持需要加强针对性、有效性，需要在激励体系上有效引导；n跨部门运作存在障碍。表现
12、在信息传递、各部门的合作不是非常顺畅，人员协调不力，存在部门摩擦现象；各部门很少能从全局的角度，从流程的角度考虑问题，存在一定的部门本位思想；n某些重要的职能较弱或存在一定的缺位现象。如：财务的分析、规划职能不强，培训职能较弱。公司目前在结构上实现了专业化分工，建立了较为完整的组织结构，员工的职位角色意识很强，但存在以下问题：16流程层面流程层面流程不仅包括业务流程，也包括管理流程（如培训、奖励等）以及支持流程运行的信息沟通及工具。领导结构流程员工 制度是通过一系列的陈述(Statements)去体现公司的管理目标和方法，告诉员工“做什么和不做什么”，流程则通过一系列预定的工作分解和步骤去指导
13、和约束员工的行为，告诉员工具体“怎么做”。n 计划得分为74，高标竿值。说明驰创电子的工作计划性很好。n 流程的得分为65%，接近标杆值，说明仍有一定改进空间。n 质量得分为76%，高于标杆值，表明员工的质量意识很强。n 沟通的得分为60。与表格存在较大差距，表明员工在获取信息方面、管理层在传达信息及寻求建议方面仍有较大的改善空间。n 自动化得分为78，与标杆企业有一定差距，主要反映在软件使用方面存在着一些问题。n 培训得分为64%，标竿值差距为24。访谈中也发现员工普遍认为公司培训不成体系，培训内容与员工真正需求有一定差距。n 资源配置得分为76，说明公司在资源配置效率方面做的比较好。n 奖
14、励的得分为76，低于标竿值10，从访谈的结果来看，总体上员工对公司的激励政策是比较满意的。17领导结构流程员工流程层面流程层面n流程运作、流程责任还是基于部门职能与个人职责，跨部门流程运作不畅，效率有待提高，流程系统性有待加强；n员工过多地关注自己工作任务，对全流程质量考虑不够；n当前培训无法适应业务发展要求,也无法满足员工职业发展的强烈愿望；n缺少专门的人员来管理流程。公司目前在流程层面，总体上看是相当不错的，但存在以下问题：18员工层面员工层面领导结构流程员工n 价值观要素的得分较低：为59，与标竿企业有较大差距。一方面公司没有系统的整理和提炼核心价值观，另一方面公司缺乏宣贯公司价值观的系
15、统做法。n 技能、知识的得分分别为67、62，与标竿有一定差距。46.15%的员工认为“公司在提高员工技能和外聘员工之间能保持平衡”，表明公司在人才梯队建设、员工能力发展等方面的欠缺。n 动力的得分为81,接近标杆值，说明多数员工认为工作具有成就感并希望做得更好。n 承诺得分为74，高于标杆值，表明员工对公司的忠诚度较高。这是公司在有关方面进行改进的良好的内在基础。19员工层面员工层面领导结构流程员工n公司的使命和价值观缺乏系统有效提炼、表述和宣贯；n员工普遍工作年龄较短，年龄结构不合理，存在一定的断层，工作经验和技能较缺乏；n管理人员的管理经验和技能比较缺乏。n员工能力差别较大；员工层面存在
16、以下问题：20一、调研目的、程序及方法一、调研目的、程序及方法二、组织有效性分析二、组织有效性分析 三、人力资源管理现状分析三、人力资源管理现状分析 四、调研总结及建议四、调研总结及建议内容提要内容提要21员工素质结构员工素质结构驰创电子员工学历普遍较高，本科以上人员占全体员工的比例高达68，而且员工平均年龄为28岁，表明员工在接受新鲜事物方面基础较好，这是变革成功的重要保证之一。22职位和人力资源规划职位和人力资源规划规划和职位绩效培训招聘薪酬退出n职位设置不尽合理；n对职位职责缺乏明确的梳理；n对职位的价值缺乏科学的评估，导致员工对薪酬的不公平感较强；n缺少一个有效的职位管理流程；n人力资
17、源规划职能缺失；n各职位缺乏明确的任职资格。部门职能和职位职责比较清晰，员工的角色意识较强，存在的主要问题如下：23人员招聘与选拔人员招聘与选拔规划和职位绩效培训招聘薪酬退出n对于决定各职位族成功的重要潜在素质如成就动机、影响力等缺乏明确的认识；n人才甄选方法比较单一，缺乏科学的有效的多方面的评估手段。人员招聘有比较明确的流程和硬性标准，但是存在如下的问题：24绩效管理绩效管理规划和职位绩效培训招聘薪酬退出n业务部门考核指标单一，业务考核指标未能体现战略的牵引作用n非业务部门考核标准不明确；n没有建立科学的绩效管理的流程与制度，特别是绩效计划和绩效沟通的环节有待加强；n各级主管绩效管理能力有待
18、提高；n考核结果与薪酬的关联并不明确。对于业务人员有初步明确的考核指标，存在的问题如下：25薪酬与激励薪酬与激励规划和职位绩效培训招聘薪酬退出n由于缺乏科学的职位价值评估，员工对薪酬的内部公平性认可不高；n业务部门付酬要素单一；实行了全员持股，有效的激励了员工，员工的薪酬待遇较有竞争力，但是也存在如下问题：26培训培训规划和职位绩效培训招聘薪酬退出n 培训缺乏针对性和系统性，员工反映培训内容与他们的需求差距比较大；n 业务培训多，管理培训少；n 员工对自己的培训需求较为模糊；n 培训投入不够，外训机会少；n 分公司培训机会少；n 缺乏系统的人才培养制度和流程。对培训的重要性认识越来越高，但是培
19、训仍然处于初级阶段，问题如下：27退出机制退出机制规划和职位绩效培训招聘薪酬退出n公司缺乏有效的压力传递机制n缺乏人员淘汰机制28一、调研目的、程序及方法一、调研目的、程序及方法二、组织有效性分析二、组织有效性分析 三、人力资源管理现状分析三、人力资源管理现状分析 四、调研总结及建议四、调研总结及建议内容提要内容提要29问题总结及解决思路：公司战略及人力资源策略层面问题总结及解决思路：公司战略及人力资源策略层面使命、愿景、战略及企业文化业务运作（结构、流程）人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效管理留薪酬激励业务目标出人员退出引人才吸引问题总结：缺乏明确的战略目标表述，管理层对战略
20、制定参与不够；没有明确的核心价值观，大家理解有差异，文化缺乏提炼、总结和宣贯，没有明确的管理原则；缺乏明确的人力资源管理战略和理念解决思路：进一步梳理、明确战略，建立规范的战略制定流程，提高高管层参与度，对目标实现的可能性进行系统分析、论证。明确核心价值观与管理原则，制定人力资源管理基本政策、策略，从领导开始向各级员工进行有效宣贯。30引人才吸引出人员退出问题总结及解决思路：人力资源管理体系运作层面问题总结及解决思路：人力资源管理体系运作层面使命、愿景、战略及企业文化业务运作（结构、流程）人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效管理留薪酬激励业务目标问题总结：没有进行系统的职位评估，
21、没有建立有效的职位体系。没有建立基于公司战略目标的KPI与目标体系，没有建立有效的绩效管理体系；员工感受的内部公平性不强；招聘选拔缺乏有效的评估手段；培训针对性和系统性不强，管理技能得不到有效提升；解决思路：部门职责梳理的基础上，梳理职位职责，科学评估职位价值，建立职位体系；建立基于职位，并与能力、绩效挂钩的薪酬体系，增强公平性和竞争性，调动员工积极性；建立科学的人才选拔和培养体系；建立基于战略目标并支持业务的绩效管理体系，把目标压力清晰地传递到高、中、基层，并有效贯彻到基层；本次项目需要解决本次项目需要解决的问题！的问题！31引人才吸引出人员退出问题总结及解决思路：业务运作（结构、流程）层面
22、问题总结及解决思路：业务运作（结构、流程）层面使命、愿景、战略及企业文化业务运作（结构、流程）人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效管理留薪酬激励业务目标问题总结：组织结构对业务流程的顺畅运作支持程度有限，不利于工作效率的提高，不利于对市场需求作出快速反应；跨部门运作存在障碍；员工过多地关注自己工作任务，对全流程质量考虑不够；流程缺乏专人管理与跟进。解决思路：梳理核心业务流程和组织结构，确立核心业务流程及管理办法，进一步明晰各部门的职能定位，责任与权限，尤其是跨部门流程职责。32驰创电子驰创电子 CRL=1.04CRL=1.04驰创电子的变革准备度得分为1.04，属于较高的变革准备
23、度。变革准备度问题的同意度如下：n65.38员工认为公司在过去几年中，经历重大的变革。n73.08员工认为过去的变革为公司带来了益处。n100员工相当关心公司的未来 n80.77员工认为公司随时展望前程，评估其他的同业竞争者，并能预计到未来的机遇和挑战+2+10平衡线-1-2弱的变革准备度和强的对变革的抵制强的变革准备度n 理想的变革准备度在+1和+2之间。n 调查变革准备度的目的是看到公司是否处于一个良好的变革时机。如果变革准备度不足，则要找出不足的地方、分析变革的风险，在项目准备、设计和实施过程中同时加强变革准备度，增强变革成功的概率。调研和访谈的发现变革准备度调研和访谈的发现变革准备度33成功变革的关键成功变革的关键n大多数成员有危机意识；大多数成员有危机意识；n最高层的支持；最高层的支持；n实行渐进式变革；实行渐进式变革；n树立正确的期望，关注长期利益；树立正确的期望，关注长期利益；n采取有效措施克服变革阻力；采取有效措施克服变革阻力；主要方法有：沟通和培训；员工积极参与；必要时采用强制和压迫手段。n设立变革团队。设立变革团队。
