1、渠道管理的概念和作用渠道管理的概念和作用渠道管理的目标和内容渠道管理的目标和内容渠道成员激励的方法渠道成员激励的方法|（一）渠道管理：（一）渠道管理：|是指是指制造商制造商为实现分销的目标为实现分销的目标而对现有渠道进行管理，以确而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间相互协调和通力保渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。合作的一切活动。|分为两种：一是除零售商以外分为两种：一是除零售商以外的渠道成员管理；二是销售终的渠道成员管理；二是销售终端的管理。端的管理。货畅其流货畅其流 价格稳定价格稳定 市场最大化市场最大化a:百事可乐的市场份额提高，相应可口可乐的份额下降，在于百事的科学严格的销售人
2、员管理。如：在广州，百事大量采用一级销售方式，直接面对终端市场。将第一线的人员分为直销员和批发协助员，以直销员为主要力量。他们的工作包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、货架摆设、POP张贴、销售和进货情况登记、竞争情况了解等。与客户的结算工作由送货的司机兼做。管理有严格的规定和监督，如，每天拜访客户的次数由30次增加到45次，都有拜访记录。|实现渠道管理三大目标的根本实现渠道管理三大目标的根本在于：科学化的渠道管理和精在于：科学化的渠道管理和精细化的渠道管理。细化的渠道管理。|精益化和专业化渠道管理体现精益化和专业化渠道管理体现在：在：|1、系统化渠道管理；、系统化渠道管理；|2、数字化渠道管理
3、；、数字化渠道管理；|3、深度化渠道管理。、深度化渠道管理。|其特点是：其特点是：精耕细作。精耕细作。|是指通过对目标市场的区域划是指通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售分，对渠道系统中所有的销售网点做到定人、定区、定线、网点做到定人、定区、定线、定期、定时的定量化的深度渠定期、定时的定量化的深度渠道服务和管理，从而全面掌控道服务和管理，从而全面掌控企业的渠道网络，以及时了解企业的渠道网络，以及时了解销售现状和竞争状况。销售现状和竞争状况。|渠道精耕细作的核心是对所有渠道精耕细作的核心是对所有渠道环节的量化管理，包括：渠道环节的量化管理，包括：|1、人员定量；、人员定量；|2、工作
4、内容定量；、工作内容定量；|3、拜访路线量化；、拜访路线量化；|4、拜访频率量化。、拜访频率量化。|1、对经销商的供货管理；、对经销商的供货管理；|2、加强对经销商广告、促销、加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；的支持，减少商品流通阻力；|3、对经销商负责，在保证供、对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产应的基础上，对经销商提供产品服务支持，妥善处理销售过品服务支持，妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓实保障经销商的利益不受无谓的损害。的损害。|4、加强对经销商的订
5、货处理、加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引发发货不畅。出现的失误而引发发货不畅。|5、加强对经销商订货的结算、加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制管理，规避结算风险，保障制造商的利益。造商的利益。|6、其他管理工作：包括对经、其他管理工作：包括对经销商进行培训、协调经销商之销商进行培训、协调经销商之间的关系、处理突发事件等。间的关系、处理突发事件等。|1 1、新产品构思和渠道管理、新产品构思和渠道管理：|鼓励渠道成员参与新产品构思鼓励渠道成员参与新产品构思|培养渠道成员对新产品的认可培养渠道成员对新产品的认可|将新产品纳入渠道成
6、员的经营将新产品纳入渠道成员的经营组合组合|对渠道成员进行新产品培训对渠道成员进行新产品培训|确保新产品没有问题确保新产品没有问题|2 2、产品生命周期与渠道管理、产品生命周期与渠道管理|（1）引入阶段渠道管理：）引入阶段渠道管理：|确保有足够渠道成员以保证充确保有足够渠道成员以保证充分的市场覆盖面。分的市场覆盖面。|确保对渠道成员的供货。确保对渠道成员的供货。|（2 2）成长期渠道管理：）成长期渠道管理：|和引入期的和引入期的1相同，但重点关相同，但重点关注渠道成员的库存是否充足。注渠道成员的库存是否充足。|注意有竞争优势的产品对渠道注意有竞争优势的产品对渠道成员的影响。成员的影响。|（3
7、3）成熟阶段的渠道管理：）成熟阶段的渠道管理：|特别增强对渠道成员的激励机特别增强对渠道成员的激励机制，以减少竞争产品的冲击。制，以减少竞争产品的冲击。|研究通过改变渠道结构以延长研究通过改变渠道结构以延长成熟期和培养新的成长期的可成熟期和培养新的成长期的可能性。能性。|（4 4）衰退阶段渠道管理：）衰退阶段渠道管理：|逐步淘汰勉强保本的渠道成员。逐步淘汰勉强保本的渠道成员。|研究产品退出销售渠道后可能研究产品退出销售渠道后可能对市场产生的冲击。对市场产生的冲击。|2 2、产品管理决策和渠道管理、产品管理决策和渠道管理（1）产品差异化和渠道管理：）产品差异化和渠道管理：|如果产品差异化决策受如
8、果产品差异化决策受“谁谁”来销售产品的影响，就应设法来销售产品的影响，就应设法挑选并帮助那些挑选并帮助那些“适合适合”该产该产品形象的分销商。品形象的分销商。|如果产品差异化决策受该产品如果产品差异化决策受该产品的零售方式影响，应向零售商的零售方式影响，应向零售商提供必要的援助以协助他们推提供必要的援助以协助他们推销该产品。销该产品。|（2 2）产品定位和渠道管理）产品定位和渠道管理|在实行产品定位决策之前，应在实行产品定位决策之前，应该先考虑产品定位决策和产品该先考虑产品定位决策和产品展示及销售地点之间可能存在展示及销售地点之间可能存在的联系。的联系。|在定位前，要明确零售商正确在定位前，要
9、明确零售商正确介绍和展示产品的方式，以获介绍和展示产品的方式，以获得他们的支持。得他们的支持。|为赢得零售商对定位的认可，为赢得零售商对定位的认可，必须拨出足够的必须拨出足够的“专用资金专用资金”，一共激励措施。一共激励措施。|（3 3）产品线扩展）产品线扩展/缩减和缩减和渠道管理渠道管理|产品线的长短应尽可能考虑渠产品线的长短应尽可能考虑渠道成员的意见。道成员的意见。|应向渠道成员解释产品线扩展应向渠道成员解释产品线扩展/缩减的根本原因，消除误会。缩减的根本原因，消除误会。|产品线有重大变化要适当提前产品线有重大变化要适当提前通知渠道成员，以便他们有足通知渠道成员，以便他们有足够的时间做准备
10、。够的时间做准备。|（4 4）产品品牌决策和渠道）产品品牌决策和渠道管理管理|不要向同一渠道成员既供应厂不要向同一渠道成员既供应厂商品牌又供应中间商品牌的同商品牌又供应中间商品牌的同类产品。类产品。|只在不同地域销售厂商和中间只在不同地域销售厂商和中间商品牌的同类产品，避免竞争。商品牌的同类产品，避免竞争。|尽量使两种品牌下的产品的外尽量使两种品牌下的产品的外形不同。形不同。|（5 5）产品服务决策和渠道）产品服务决策和渠道管理管理|如果应小渠道提供优质的产品如果应小渠道提供优质的产品服务，那么制造商必须把产品服务，那么制造商必须把产品服务问题看作是生产管理和渠服务问题看作是生产管理和渠道管理
11、的一个基本决策。道管理的一个基本决策。|如果制造商在渠道中提供牢靠如果制造商在渠道中提供牢靠的售后服务，那么这一形象将的售后服务，那么这一形象将能大大提高产品的吸引力。能大大提高产品的吸引力。|GE推出的推出的“自己动手自己动手”（DIY）售后服务方案。）售后服务方案。|在多级渠道结构中价格实行在多级渠道结构中价格实行级差级差价格体系价格体系。构建级差利润分配结。构建级差利润分配结构，使每一层次、每一环节的经构，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应销商都能通过销售产品取得相应的利润。的利润。|级差价格体系是指在销售网络内级差价格体系是指在销售网络内的经销商分为总经销商、二级批的
12、经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由发商、三级零售商的基础上，由制造商销售网络管理者制定的包制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合团体批发价和零售价在内的综合价格体系。价格体系。|价格管理中应注意的问题：价格管理中应注意的问题：|1、为保障总经销商的利润，厂家应要、为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，总经求总经销商在各地按出厂价出货，总经销商的利润应包含在出厂价中；厂家可销商的利润应包含在出厂价中；厂家可以在各种场合公开出厂价，但对总经销以在各种场合公开出厂价，但对总经销商价格应
13、严格保密；商价格应严格保密；|2、为保障二级批发商的利润，总经销、为保障二级批发商的利润，总经销商对外应实行四种价格：对二级批发商商对外应实行四种价格：对二级批发商执行出厂价、对零售商执行批发价、对执行出厂价、对零售商执行批发价、对团体消费者执行团体批发价、对个人消团体消费者执行团体批发价、对个人消费者执行零售价。费者执行零售价。|为保障零售商的利益，经销商和批发商为保障零售商的利益，经销商和批发商对个人消费者应严格执行零售价。对个人消费者应严格执行零售价。|对于消费品来讲，其销售很大对于消费品来讲，其销售很大程度与销售终端的广告和产品程度与销售终端的广告和产品的陈列相关。的陈列相关。|终端管
14、理应注意的问题：终端管理应注意的问题：|1、认真铺货，直面零售店；、认真铺货，直面零售店；|2、科学地进行商品展示，有、科学地进行商品展示，有力推动销售。力推动销售。|铺货也称铺市，指的是制造商铺货也称铺市，指的是制造商与经销商之间相互协作，在短与经销商之间相互协作，在短期内开拓目标区域市场的一种期内开拓目标区域市场的一种渠道营销活动。其特点是：渠道营销活动。其特点是：|（1）快速开拓市场；）快速开拓市场；|（2）营销高效；）营销高效；|（3）营销活动的短期性。）营销活动的短期性。|对新产品而言，铺货即对新产品而言，铺货即“挤挤货货”，可能占领阵地，占用零，可能占领阵地，占用零售商有限资金，降
15、低对竞争对售商有限资金，降低对竞争对手进货的可能性。手进货的可能性。|商品展示又称商品陈列，指的是商品展示又称商品陈列，指的是通过管理商品在销售场所的展示通过管理商品在销售场所的展示和陈列方法而达到直接推动商品和陈列方法而达到直接推动商品销售的一种途径。包括：销售的一种途径。包括：|1、争取有利的商品展示空间；、争取有利的商品展示空间；|2、扩大商品展示的空间；、扩大商品展示的空间；|3、确保展示空间里包括所有规格、确保展示空间里包括所有规格、种类的商品；种类的商品；|4、确保展示空间里的商品没有缺、确保展示空间里的商品没有缺货、断货等情况发生；货、断货等情况发生；|5、通过合理和有创意的商品
16、展示，、通过合理和有创意的商品展示，以及以及POP等吸引消费者的兴趣，等吸引消费者的兴趣，制造有利的售点气氛，刺激购买。制造有利的售点气氛，刺激购买。|1、陈列位置：指商品陈列区处在、陈列位置：指商品陈列区处在整个商场的醒目位置。整个商场的醒目位置。|2、陈列空间：指本公司商品在货、陈列空间：指本公司商品在货架上的宽度和高度所构成的一个架上的宽度和高度所构成的一个空间。空间。|3、陈列面：指整个陈列空间正对、陈列面：指整个陈列空间正对通道的平面。（哪个面、颜色）通道的平面。（哪个面、颜色）|4、陈列高度：指商品在货架的哪、陈列高度：指商品在货架的哪个层面的问题。（黄金陈列高度个层面的问题。（黄
17、金陈列高度90CM150CM）。）。|5、陈列形态：指整个陈列空间的陈列形态：指整个陈列空间的形状，有横式陈列和纵式陈列。形状，有横式陈列和纵式陈列。对于渠道成员的有效管理，虽然“胡萝卜加大棒”的政策永远存在并在一定程度上产生作用，但在现代管理中更多地强调以激励来营造整个渠道系统的和谐气氛，通过激励来调动渠道成员的积极性。因此，对于渠道成员的有效激励，就成了几乎任何制造商渠道管理中的一项不可或缺的重要内容|激励渠道成员，就是指制造商为促进渠道成员激励渠道成员，就是指制造商为促进渠道成员 达成制造商营销目标的合作而采取的措施达成制造商营销目标的合作而采取的措施。（一）哪些渠道成员需要激励？（一）
18、哪些渠道成员需要激励？|1、营销渠道的参与者有两种：、营销渠道的参与者有两种：|成员性参与者，亦称渠道成员：包括生产制造 商、批发商、零售商和其他形式的分销商。|非成员性参与者：储运机构、市场调研机构、广告代理商、银行、保险机构等 2、渠道成员意识、渠道成员意识 渠道成员意识就是指企业意识到其是渠道 的一部分并配合整个渠道开展活动。其中松散 型的渠道成员具有较低的成员意识，而对立另 一个极端是一种十分紧密和稳定的渠道成员关 系则具有较高的成员意识。3、渠道成员的可识别性、渠道成员的可识别性 许多松散型的渠道的成员具有很低的可识别 性，因为它们只是一种偶尔的买卖关系。而紧密 地与福特等大的汽车制
19、造商联系在一起的渠道成 员则有很高的可识别性。|在同一个渠道组织中，不同的渠道成员的可识别性也是截然不同的。例如，麦当劳连锁店在餐饮业中具有很高的可识别性，但其食品原料运输公司却不被人们熟知|结论：结论：|渠道成员的激励是针对营销渠道渠道成员的激励是针对营销渠道中中渠道成员意识强、渠道成员可渠道成员意识强、渠道成员可识别性高的成员性参与者。识别性高的成员性参与者。（二）进行渠道成员激励的原因（二）进行渠道成员激励的原因1、中间商并不认为自己是制造商雇佣中间商并不认为自己是制造商雇佣的一条供应链中的一环，而是一个独的一条供应链中的一环，而是一个独立的市场，并且，经过一些实践后，立的市场，并且，经
20、过一些实践后，他安于某种经营方式，执行实现自己他安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。决定的范围内制定自己的政策。|2 2、中间商经常以担任其顾客的采购代、中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供应商的销理人为主要工作，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有兴趣出售。他都有兴趣出售。因此才有窜货现象的发生|3、中间商试图把所有商品组成一组相中间商试图把所有商品组成一组相 关的产品组合，并将该组合销售给各个关的产品组合，并将该组合销售给各个 顾
21、客。其销售努力在于取得该产品组合顾客。其销售努力在于取得该产品组合 的订单，而非单项物品的订单。的订单，而非单项物品的订单。|4 4、除非给予很大好处，中间商不、除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存其个别的会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。加以隐瞒。|（三）（三）进行渠道成员激励的意义进行渠道成员激励的意义|1 1、促使渠道成员帮助制造商获得更理、促使渠道成员
22、帮助制造商获得更理想的销售时间（季节性产品的销售及反想的销售时间（季节性产品的销售及反季节销售）。季节销售）。|2 2、促使渠道成员帮助制造商获得更理、促使渠道成员帮助制造商获得更理想的销售空间（商品的展示方式、陈列想的销售空间（商品的展示方式、陈列及促销手段对消费者的购买选择都有很及促销手段对消费者的购买选择都有很大影响）。大影响）。|3、鼓励渠道中间商成为企业信息的搜集者（重要顾客的有效信息）。|4、激励中间商成为企业有效信息的传播者。2 2、物质激励与精神激、物质激励与精神激 励相结合励相结合渠道激励的原则3 3、成员愿望与渠道目、成员愿望与渠道目标相一致标相一致1 1、具体问题具体分析
23、、具体问题具体分析5 5、激励的及时性与长、激励的及时性与长期性相结合期性相结合4 4、激励的重点性与全、激励的重点性与全面性相结合面性相结合6 6、激励的投入与产出、激励的投入与产出相匹配相匹配二、渠道激励的原则|1、考虑经销商的中、短期利、考虑经销商的中、短期利益；益；|2、考虑对经销商的成长过程、考虑对经销商的成长过程与合作成果进行必要的激励；与合作成果进行必要的激励；|3、制定完善的教育培训计划；、制定完善的教育培训计划；|（4）健全支援计划；）健全支援计划；|（5）从战略伙伴关系的高度）从战略伙伴关系的高度上考虑；上考虑；|（6）激励要因人因时而异。）激励要因人因时而异。三大法宝1.
24、1.目标激励目标激励 2.2.渠道奖励渠道奖励 3.3.工作设计工作设计|（一）间接激励：（一）间接激励：|指通过帮助经销商进行销售管理，指通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发以提高销售的效率和效果来激发中间商积极性。中间商积极性。|比如：帮助经销商建立进销存报比如：帮助经销商建立进销存报表、做安全库存数和先进先出库表、做安全库存数和先进先出库存管理。存管理。|帮助零售商进行零售终端管理。帮助零售商进行零售终端管理。|制造商面向渠道成员的典型合制造商面向渠道成员的典型合作计划一览表：作计划一览表：|1 1、合作广告补助；、合作广告补助；|2 2、对添加货架、促销展示、走道、
25、对添加货架、促销展示、走道陈列等内部展示的报酬；陈列等内部展示的报酬；|3 3、对各种仓储功能的津贴；、对各种仓储功能的津贴；|4 4、支付橱窗展示（包括安装）的、支付橱窗展示（包括安装）的费用；费用；|5 5、设置检查存货和安置及开展促、设置检查存货和安置及开展促销活动等特派人员；销活动等特派人员；|6 6、演示器；、演示器；|7 7、提供店内及橱窗展示材料；、提供店内及橱窗展示材料；|8 8、支付店铺固定设备的费用；、支付店铺固定设备的费用；|9 9、对新开店铺或原有店铺改进的、对新开店铺或原有店铺改进的资助；资助；|1010、当地调研工作。、当地调研工作。|11、赠券管理的津贴；、赠券管
26、理的津贴；|12、赠品；、赠品；|13、实行销售三包；、实行销售三包；|14、针对顾客的寄回购买凭证的、针对顾客的寄回购买凭证的促销；促销；|15、提供向零售店铺或批发商运、提供向零售店铺或批发商运货的费用；货的费用；|16、对店铺人员关爱的资助；、对店铺人员关爱的资助；|17、对特殊周年庆祝出资；、对特殊周年庆祝出资；|18、针对顾客和销售人员购买和、针对顾客和销售人员购买和销售竞赛；销售竞赛；|19、提供销售管理方面的培训；、提供销售管理方面的培训；|20、销售人员的培训；、销售人员的培训；|21、各种促销的补助；、各种促销的补助；|22、对于专有特权的支付；、对于专有特权的支付；|23、
27、支付销售人员部分薪水；、支付销售人员部分薪水；|24、由制造商的销售人员花费时、由制造商的销售人员花费时间在零售店铺或物流领域内所进间在零售店铺或物流领域内所进行的销售；行的销售；|25、在制造商广告中刊登出店铺、在制造商广告中刊登出店铺或销售商的名称。或销售商的名称。|（二）直接激励（二）直接激励|直接激励是指通过给予物质或直接激励是指通过给予物质或金钱奖励来肯定经销商在销售金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。量和市场规范操作方面的成绩。|多采用返利的形式奖励经销商多采用返利的形式奖励经销商的业绩。的业绩。|返利有两种形式：过程返利、返利有两种形式：过程返利、销量返利。销量
28、返利。|是一种直接管理销售过程的激是一种直接管理销售过程的激励方式，其目的是通过考察市励方式，其目的是通过考察市场运作的规范性以确保市场的场运作的规范性以确保市场的健康培育。健康培育。|过程奖励包括：铺货率、售点过程奖励包括：铺货率、售点气氛（商品陈列的生动化）、气氛（商品陈列的生动化）、开户率、全品项进货、安全库开户率、全品项进货、安全库存、指定区域销售、规范价格、存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竟品）、积极专销（即不销售竟品）、积极配送、守约付款等。配送、守约付款等。|销量返利旨在提高销售量和利销量返利旨在提高销售量和利润。是为直接刺激经销商的进润。是为直接刺激经销商的进货力度而
29、设立的一种奖励。货力度而设立的一种奖励。|有三种形式：有三种形式：|1、销售竞赛；、销售竞赛；|2、等级进货奖励；、等级进货奖励；|3、定额返利。、定额返利。|为避免造成市场混乱，采取：为避免造成市场混乱，采取：定点定点+定量定量+定价定价+定利定利|授经销商以鱼不如授之以渔；授经销商以鱼不如授之以渔；|选择进退自如的激励支点选择进退自如的激励支点|让返利成为金馅饼让返利成为金馅饼|（三）时间激励：（三）时间激励：企业为均衡产品淡旺季利企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式。求而采用的一种方式。一般分月、季、年或者为一般分月、季、年或者为特
30、殊目标市场而设定的时段奖特殊目标市场而设定的时段奖励，时段奖励应和功能奖励配励，时段奖励应和功能奖励配合运用。合运用。时间奖励分为常规性持续时间奖励分为常规性持续激励和目标性暂时激励。激励和目标性暂时激励。|（四）功能激励（四）功能激励|（1）数量品种奖；）数量品种奖；|（2）铺货陈列奖；）铺货陈列奖；|（3）网络维护奖；）网络维护奖；|（4）价格信誉奖；）价格信誉奖；|（5）合理库存奖；）合理库存奖；|（6）现金奖；）现金奖；|（7）协作奖。）协作奖。|（五）模糊奖励：（五）模糊奖励：主要指在一些销量较大的主要指在一些销量较大的民用消费品行业，为防止经销民用消费品行业，为防止经销商知晓折扣底
31、价，进行非正当商知晓折扣底价，进行非正当价格折让，低价竞争，扰乱市价格折让，低价竞争，扰乱市场价格空间而实施的一种奖励场价格空间而实施的一种奖励方式。方式。优点是可有效控制经销商优点是可有效控制经销商的低价倾销；缺点是经销商对的低价倾销；缺点是经销商对奖励不明确，削弱了目的性与奖励不明确，削弱了目的性与操作性。操作性。|（六）文化奖励（六）文化奖励 是满足人类心理需求的一是满足人类心理需求的一种激励。种激励。小到一张贺卡、一块金匾，小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关化了双方非
32、利益的长久合作关系。系。关键在于：一是企业是否关键在于：一是企业是否有能力实施激励；二是经销商有能力实施激励；二是经销商是否重视本企业的奖励。是否重视本企业的奖励。（一）直接激励（一）直接激励返利返利1、返还利润的标准2、返还利润的时间3、返还利润的形式4、返还的附属条件返利的类型：|（二）促销政策（二）促销政策 制定促销政策时应考虑的几个因素：1、促销的目的 2、促销力度的设计 3、促销内容 4、促销的时间 5、促销活动管理|（三）渠道激励的基本套路（三）渠道激励的基本套路1、对总代理、总经销进行促销策略年终目标销售奖励：厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事
33、先的约定给与奖励。阶段性促销奖励：为提高某一段时间时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性的促销奖励。如在淡季期间为刺激批发商进货，给于一定的优惠奖励；或在旺季来临之前进行促销等。2、对二级批发商进行促销激励 有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通分销能力。|3 3、对终端销售点进行促销激励、对终端销售点进行促销激励 除了要鼓励批发商的经销积极性，还应该激励零售商，增加他们进货、销货的积极性。如提供一定的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助和年终返利等。|（四）间接激励（四）间接激励 通过帮助经销商进行
34、销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。|激励的两个角度：1、激励的结果性因素和过程性因素结合纵向销售量销售网络覆盖率零售店铺的铺货率终端陈列遵守价格体系合理库存合作程度不窜货2 2、各因素的权、各因素的权重重横向横向|产品生命周期不同侧重点不同|同一时期的侧重点不同 例：某公司的激励权重开单 回款 销售量35%40%25%经销商一般从以下方面评估生产企经销商一般从以下方面评估生产企业的激励措施：业的激励措施：X1.1.是否获得好销的产品是否获得好销的产品X2.2.是否获得好的价格是否获得好的价格X3.3.是否获得丰厚的利润是否获得丰厚的利润X4.4.是否获得先期铺货是否获得先期
35、铺货X5.5.是否获得广告支持是否获得广告支持X6.6.是否获得培训是否获得培训X7.7.在市场上是否有威望在市场上是否有威望X8.8.是否能充分施展才能是否能充分施展才能p三九精细化工有限公司是三九集团的核心企业，产品主要 有家居、个人和汽车护理三大系列。p原来在客户管理上没有制定规范，对1000多家批发商不论 大小、销售量，待遇都一样挫伤了大客户的积极性。p在调整中，区别对待。对AAA级要求达到年销售额400万 以上，待遇有培训其骨干推销员、为其商场建立15个形 象专柜、提供至少15个推销小姐。而对A，只能得到协 助人员1人。1.1.对批发商的激励对批发商的激励p完成全年规定销售的，提供1
36、个境外旅游名额；p全年销售达到120万箱，年底结算货款时，给予实际销量 的4%；p达到20万箱并及时结算货款的，给予实际销量的3%。2.2.对零售商的激励对零售商的激励p完成全年规定销售量并及时结算货款的，年底给予实际 销量的3%。3.3.对饭店人员的激励对饭店人员的激励p只要推荐可凭瓶盖按出厂价的3%兑现金；达到1000瓶时，公司赠送饭店10瓶。|（一）合作伙伴关系及战略联盟（一）合作伙伴关系及战略联盟|分销伙伴关系、渠道伙伴、分销分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟商伙伴、经销商伙伴及战略联盟等术语在营销渠道文献中出现的等术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。频率越来
37、越高。|这些术语所指的是一种新型渠道这些术语所指的是一种新型渠道关系，它强调的是制造商与渠道关系，它强调的是制造商与渠道成员间持续和相互的支持关系，成员间持续和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。网络或者渠道伙伴的联盟。|在这种战略联盟中，传统的在这种战略联盟中，传统的“我我们们他们他们”的观念已经被的观念已经被“我们我们”所取代。正如杰克所取代。正如杰克.韦尔奇所说的：韦尔奇所说的：|“我们在我们在2020世纪世纪9090年代的目标年代的目标是建立一个没有界限的公司，是建立一个没有界限的公司，我们要拆除阻止我们与支持者我们要拆除阻止
38、我们与支持者融为一体的围墙融为一体的围墙-使他们使他们与我们更好地合作，成为我们与我们更好地合作，成为我们工作过程的有机部分，为了共工作过程的有机部分，为了共同的目标同的目标-满足顾客需求而满足顾客需求而努力。努力。”|在渠道成员间建立在渠道成员间建立“伙伴关系伙伴关系”的三个阶段：的三个阶段：|1、制造商必须在可能提供的产品、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款。域公布明确的政策条款。|2、对现有的经销商完成任务的能、对现有的经销商完成任务的能力进行评估；力进行评估；|3、制造商必须定时评估指导它与、制造商必须定时评估指导它
39、与渠道成员间关系的政策适用性。渠道成员间关系的政策适用性。原原 则则 说说 明明合作伙伴双方都应当合作伙伴双方都应当得到利益得到利益建立能够实现双赢结果的关系，建立能够实现双赢结果的关系，这样合作双方都能从中获得利这样合作双方都能从中获得利益益尊重合作伙伴尊重合作伙伴必须理解合作方的企业文化，必须理解合作方的企业文化，对于对方承担的义务必须予以对于对方承担的义务必须予以认同认同做出的承诺必须是能做出的承诺必须是能够达到的够达到的必须对合作伙伴诚实必须对合作伙伴诚实特定的目标必须在建特定的目标必须在建立牢固的伙伴关系之立牢固的伙伴关系之前就已确定前就已确定如果伙伴关系漫无目的地如果伙伴关系漫无目
40、的地发展，问题就不可避免地发展，问题就不可避免地会发生会发生建立长期的关系对双建立长期的关系对双方都很重要方都很重要一些要求的行动可能在短期内一些要求的行动可能在短期内没有什么效果，但是从长期来没有什么效果，但是从长期来看，对合作方是有益的看，对合作方是有益的建立成功的渠道伙伴关系的基本原则建立成功的渠道伙伴关系的基本原则 原原 则则 说说 明明每一方必须花一定的时每一方必须花一定的时间去理解对方的文化间去理解对方的文化了解对方的需求及其了解对方的需求及其“内部内部工作方式工作方式”，理解对方不同，理解对方不同的优势所在的优势所在每一方必须对伙伴关系每一方必须对伙伴关系的发展提供一定的支持的发
41、展提供一定的支持每个公司必须安排专门人员每个公司必须安排专门人员负责与伙伴公司的工作联系负责与伙伴公司的工作联系双方交流的渠道必须保双方交流的渠道必须保持畅通持畅通合作双方必须能够方便地提合作双方必须能够方便地提出和讨论问题，以免这些问出和讨论问题，以免这些问题发展成为双方的冲突题发展成为双方的冲突最好的决策是双方共同最好的决策是双方共同做出的做出的应当避免单方面的决策；强应当避免单方面的决策；强迫对方接受自己的决策会使迫对方接受自己的决策会使双方产生不信任感双方产生不信任感保持关系的连续性保持关系的连续性合作方关键雇员的离职对伙合作方关键雇员的离职对伙伴关系的发展有一定的损害，伴关系的发展有一定的损害，因此保证职位的平稳交接是因此保证职位的平稳交接是非常重要的。非常重要的。
