1、竞争战略分析工具 中国人民大学 信息学院 姜勇 目前主流的战略分析方法 1.2.3.4.5.6.7.企业外部环境分析PEST 行业结构分析波特五力 SWOT 分析 业务组合分析 BCG/GE矩阵 价值链分析 财务战略分析 核心竞争力分析 战略分析 战略实施 战略选择 企业战略管理的三个阶段 战略分析 的工作就是了解公司所在行业有哪些与公 司经营相关的外部环境因素，以及这些因素如何对 公司的经营状况施加影响；公司本身具有那些资源 优势和劣势；与公司相关的个人和团体（投资人、管理层、员工、其它利益相关者）的愿望是什么等。通过战略分析，管理人员对公司的行业结构和企业 自身状况有了清楚的了解。接下来为
2、企业进行战略 选择 工作，它涉及到产品和服务的开发方向，进入哪个目标市场，以及如何进入目标市场等等诸多问 题。一般而言，公司会有多个战略方案可供选择，这要根据具体情况进行评估，进而确定哪种方案最 有助于公司目标的实现。所谓战略实施 就是把战略转化为行动，以及对这些行动的控制和调整。战略 实施主要涉及的问题是企业内部各部门、各业务单 元的资源分配；完成战略目标还需要获取哪些外部 资源以及获取方式；为实现战略目标而对组织结构 的调整以及这种调整对各部门和相关人员造成的影 响和处理影响的方法。PEST分析 1.企业外部环境分析PEST 2.行业结构分析波特五力 3.SWOT分析 4.业务组合分析BC
3、G/GE矩阵 5.价值链分析 6.财务战略分析 7.核心竞争力分析 行业环境 政治因素 经济因素 技术因素 企业组织内部 社会因素 宏观外部环境分析 第一步：找出影响企业的关键外部因素，并收集相关信息 第一步：对这些关键外部因素的变化进行预测 第一步：对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁 外部环境分析三个步骤 第一步主要利用“PEST方法”分析宏观环境，用“波特五力”分析行业环境来找出影业的关键外部因素，并收集有关信息。第二步对外部因素的变化预测。预测方法分为定量和定性两类，定量主要有脚本法和 头脑风暴法，定性主要是通过经济模型和回归分析。第三步对关键外部因素进行比较，判断哪些是
4、机会？哪些是威胁？这一步可以通过专 家打分的方法得到最主要的机会和威胁。PEST分析 第一步：分别考虑政治、经济、社会、技术四个方面，从大清单中挑选出本企业需要重点考虑的因素。第二步：分析这些因素，通过实际调研找到答案。第三步：通过专家打分来评价这些因素，从而确定战略因素 PEST分析的主要的成果是制定企业战略因素的时候所需要重点考虑的外部因素 政治法律清单 政治因素分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况，执政党推行的 基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些政策包括行业政策、税 收政策、政府订货和补贴政策等。1.行业政策。就行业政策来说，国家确定的重点扶持行业总是处在一种大 发展的趋势中
5、。该行业中的企业增长机会多，发展潜力大。2.税收政策。政府的税收政策影响到企业的财务结构和投资决策，资本持 有者总是愿意将资金投向那些具有高需求且税率低的行业。3.政府双重身份。政府的有些行为对企业活动有限制性作用；但是有些行 为对企业有指导作用和积极的影响。政府有时会以资源（森林、矿山、土地等）供给者身份出现；另一方面政府采购、政府贷款和补贴也对行 业的发展起到积极影响作用。4.法律法规。政府通过制定一些法律和法规来间接限制性影响企业的活动。这些法规比如地方保护主义、卫生规定、工业污染、商标法、专利法、质量法、合资企业法、产品的定价规定等等。经济因素清单 经济环境的影响分为两类：其一是对企业
6、的发展速度和空间的影响。其 二是对企业经营成本和盈利水平的影响。GNP和可支配收入起到影响企 业发展速度和发展空间的作用，而利率税率等则会影响到企业的盈利水 平。1.GNP。在众多的经济因素中，首先要分析的是宏观经济的总体状况。反 映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值增长率。2.可支配收入分析。可支配收入决定了社会和个人的购买能力，从而决定 了市场潜在容量；可支配收入的分配结构决定了具体行业所面临的市场 分布结构和行业布局。可支配收入在某一时期突然大幅度扩展会引起大 量过于乐观的行业投资，造成生产能力过剩。3.除了上述宏观经济因素之外，企业还要考虑中央银行或者专业银行的利 率水平、失业率
7、、消费者收入水平、通货膨胀率等。这些因素影响企业 投资决策、定价决策和人员的录用政策。4.对于跨国经营的企业还要考虑关税、东道国对利润控制，税收制度。外 国政府有时还要对方企业所占的股份比例加以限制。技术因素清单 技术因素包括与企业生产有关的新技术、新工艺和新材料的出现和应 用前景。技术的革新为企业创造了机遇：企业可以生产出高质量、高 性能的产品，同时产品成本降低；同时社会增加新需求，企业可以开 辟新的市场。技术革新也为企业带来了挑战：技术进步会使社会对企 业产品和服务需求发生重大变化。技术进步对某一个行业形成机遇，可能对另一个行业形成威胁。比如塑料制品对钢铁业形成的威胁。1.2.3.4.5.
8、政府对技术的支持 技术的最新发展 技术发展的重点 专利 新技术带来的高效率和低成本 社会因素清单 社会因素包括社会文化、价值观和人口统计特征等。文化因素强烈影响 人们的购买决策和消费方式。价值观具体表现在人们对于婚姻、生活方 式、性别决策、生活方式等方面态度，这些价值观念同人们的工作态度 一起对企业的工作安排、管理行为和报酬制度产生影响。人口统计特征 包括人口数量、密度、年龄结构、职 业构成、宗教信仰构成、家庭规模、收入水平和教育程度等。据统计，我国由于实行计划生育，人口结构趋 于老龄化，从而为提供老年人用品的企业提供了发展机会。1.2.3.4.5.6.7.职业偏好 家庭稳定程度 人口增长率
9、人口年龄分布 人口平均寿命 出生率和死亡率 家庭的大小 8.9.10.11.12.13.14.人均收入 交通状况 对闲暇时间重视程度 对储蓄和投资态度 教育水平 对环境保护和资源保护的态度 人口在性别比例和教育水平上 行业结构分析波特五力 潜在进入者 供应商 行业竞争对手 买方 替代品 五种力量决定行业获利能力：五种力量综合强度决定行业获利能力。一个行业的获利能力不是取决于产品 的技术含量和外观，而是行业的结构 特征。五种力量之间的均衡：在不同的行业或同一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，通常只是 一种或两种力量起支配性作用。例如 一个企业有很大的市场份额，替代品 的威胁远远大于潜在进入
10、者的威胁。钢铁行业压力主要是竞争对手之间的 争夺和替代品威胁。远洋油轮业关键 压力来自买主石油公司的侃价能力。潜在的进入者分析?潜在进入者对行业企业会造成哪些威胁？?如何发现潜在进入者？?对潜在进入者的应对策略是什么？潜在进入者造成的威胁 争夺现有的市场份额，导致竞争激烈。降低了行业的利润率。非正常的战略对行业环境的恶性破坏。比 如采取恶性降价和生产劣质假冒的伪劣产 品。新技术、新产品的冲击。原有企业的专用 生产线、营销渠道的建立、固定的客户群 都会受到影响。如何发现潜在进入者 行业产品扫描 潜在产品扫描 发现潜在进入者 潜在进入者分析 平均利润率 市场份额最大 的几家企业 产品A 产品B 产
11、品C 行业产品扫描 掌握者 预计投入 时间 创造新产 品还是改 进旧产品 可能产生 的效果 新技术A 新技术B 新技术C 潜在产品扫描 可能生 产的产 品 是否掌 握新技 术 优势 劣势 进入后 产生的 影响 A Aaa 是 销售渠道 资金紧张 争夺零售 商 B Bbb 否 母公司支 持 缺乏经验 一般 C Ccc 是 原有生产 线改造 企业信誉 不好 产品质量 不好，影 响声誉 潜在进入者列表 对潜在进入者采取的策略 一、行业联合阻止潜在进入者 应用条件：企业处在行业重要的位置，同时行业存在若干领导企业。主要是通过进入壁垒设置障碍。但是需要分析哪些壁垒适用于行业 联合，哪些壁垒适用于单独企业
12、。二、防守策略 应用条件：企业在行业中地位不重要。建议 1.维护自身实力。2.提高和自身相关壁垒。3.提高转换成本。4.在增加投资方面谨慎进行。三、联合潜在进入者 应用条件：如果潜在进入者需要帮助，比如行业中现有销售渠道、技术、品牌等，而企业可以从联合中获利。联合方式可以是：1.贴牌生产。2.提供销售渠道。3.从潜入者获取 新技术。4.提供经验。行业对手之间分析 竞争强度，是指行业的竞争对手之间竞争的激烈程度。竞争过于激烈，不利于行业的平均利润率；但如果竞争过于平缓，也会降低行业的进 入壁垒，吸引更多的企业进入行业。下列六种因素会导致行业中竞争对手间的竞争强度加剧：1.行业增长缓慢。在这种情况
13、下，往往容易触发价格战和促销战。2.众多的竞争对手。在这种情况下，企业之间的合作会很困难。3.竞争对手实力相当。4.固定成本或库存成本高。固定成本和可变成本比例决定了怎样压价，有些行业的产品很难库存或库存费用高，企业就会因为尽快销售而遭 受降价损失。5.缺少差异化。当众多竞争对手的产品或服务缺少差异，顾客会把服务 和价格作为选择标准。6.生产能力过剩或者退出壁垒高。?竞争对手是否对其竞争对手反应目前的地位满意？?竞争对手的将来战略是什么？?竞争对手哪里最脆弱？?什么会引起竞争对手最强烈、最有效的报复？未来目标 什么在驱使着竞争对手 假设 关于其自身和行业 现行战略 能力 强项和弱项 对竞争对手
14、分析框架图 替代品的威胁 买方侃价实力 供应商侃价实力 竞争战略 五力评估模型 波 特 在行业竞争结构模型的基础上，对模型中的相关因素进行定性和 定量两方面的分析，需要达到下面的目标：一、五力中哪些是影响本企业成败的关键力量？二、确定了关键力量之后，找到背后的推动因素被制定解决方法。通过列表打分的方法来评估这些因素的重要性。竞争力量得分 某 力 量 相 关 因 素 得 分 总 和/相关因素总项数*评分人对该力量的重要性评价得分 趋势预测 脚本法 PEST 环境分析 波特五力 脚本法 脚本法的应用条件：1.2.3.适合资金密度高、产品开发周期较长的行业。高风险的行业。在制定长期（5年以上）战略规
15、划时，并且影响长期战略的成败的 关键因素个数有限的情况下，脚本法非常有用。脚本法的基本思想：1.2.3.4.利用“PEST”和五力分析得到的关键因素。在关键因素基础上确定三个脚本：“乐观的未来”、“最可能的 未来”、“悲观的未来”。分析这三个脚本可能带来的影响。相应地准备战略方案。脚本法的步骤：1.2.3.4.5.6.7.审视环境，找到关键决定因素。关键决定因素是指预计在未来发生 的、与外部经济环境相关的主要事件或趋势。采用的方法是PEST和波特五力。进行内部分析，确定基本影响因素。基本影响因素反映了关键决定 因素对企业可能产生的影响。在这一步需要准备一些公司简要情况 的介绍，包括成本分析、上
16、下游关系、核心能力、财务、销售、生 产、人力资源情况、关键战略、文化和领导形式、主要市场中的竞 争地位。基于关键因素提出三种脚本方案。应用主要影响因素提出三种脚本方案。建立脚本矩阵。选择可能性最大的脚本方案。准备计划。脚本方案 关键因素 最可能未来（政府 对公共医疗资助不 变）乐观的未来（政府 减少对公共医疗的 资助）悲观的未来（政府 增加对公共医疗的 资助）人口老化程度 人口老化 人口老化 人口年轻化 生活方式 健康发展 疾病增加 生活方式改善 医疗技术 正常 提高 减少 顾客的需求 正常 提高 减少 政府对国家卫生局 的资助 与当前相同 低于当前水平 高于当前水平 英国私人保健品市场 脚本
17、方案和关键因素 脚本方案 关键因素 最可能未来（政府 对公共医疗资助不 变）乐观的未来（政府 减少对公共医疗的 资助）悲观的未来（政府 增加对公共医疗的 资助）A、成本 缓慢增加 缓慢增加 快速增加 B、竞争水平 缓慢增加 下降 迅速增加 C、市场价格 下降 上升 上升 D、公共医疗服 务水平 提高 提高 提高 E、扩展的机会 有限 增加 减少 F、需求 正常 增加 下降 脚本方案和影响因素 外部环境 T 1.市场增长缓慢 2.行业竞争激烈 3.波特五力 4.政府政策的负面影响 5.通货膨胀 O 1.市场增长迅速 2.争取到新用户群 3.行业中信誉好 4.多元化、纵向一体化 5.政府扶持 内部
18、条件 S 1.具有规模经济 2.成本优势 3.具有核心能力 4.技术创新性好 5.财务资源状况好 6.营销能力强 7.产品质量好，性价比高 W 1.生产能力低，成本高 2.研发能力不够 3.管理不善 4.资金紧张 5.产品线太窄 6.营销不畅通 7.设备老化 1.企业外部环境分析PEST 2.行业结构分析波特五力 3.SWOT分析 4.业务组合分析BCG/GE矩阵 5.价值链分析 6.财务战略分析 7.核心竞争力分析 SWOT分析 SWOT分析主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评 价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，正确地制定企 业战略。SWOT分析是把企业内部环境所形成的机会、
19、威胁、优势和劣势四个方面的情况结合分析，以找出制定适应本企业 实际情况的经营战略的方法。企业内部分析 1.生产 2.财务 3.营销 4.人力资源 5.组织 6.信誉 行业分析 1.规模 2.吸引力 3.细分市场 4.竞争者 5.替代品 6.潜在进入者 7.顾客 8.供应商 优势、劣势 （内部）机会、威胁 （外部）宏观环境 1.政治 2.经济 3.社会 4.技术 战略 匹配 SWOT分析的步骤：一、进行企业外部分析，找到企业面临的机会和威胁(1)分析宏观环境(2)分析行业环境(3)确定影响企业的主要外部驱动因素(4)采用EFAS分析主要外部因素 二、进行企业内部分析，找到企业的优势和劣势(1)对
20、企业内进行分析，确定影响企业经营的内部主要因素（生产、产品、组织、财务和营销方面)。(2)确定企业的优势和劣势。(3)采用IFAS分析主要内部因素。三、战略因素分析 四、建立 TOWS矩阵，发现四类战略(SO WO ST WT)企业内部分析 可以从以下六个方面对企业进行内部分析：1.市场营销 2.财务 3.生产 4.研究与开发 5.管理 6.计算机信息系统 一、管理方面：1.2.3.4.5.6.7.8.企业是否确定了战略管理思想？企业的近期和远期目标可否度量？是否得到很好的宣传？所有层次管理者是否都在有效地进行计划？管理者是否进行了很好的授权？企业的组织结构是否恰当？雇员的士气如何？出勤率如何
21、？公司的激励制度和控制机制有效么？企业的决策者是否有丰富的经验？二、市场营销方面：1.2.3.4.5.6.7.8.9.企业的市场细分是否有效？企业的市场份额是否在提高？当前的销售渠道是否可靠？是否经济？企业是否拥有素质良好的销售队伍？企业是否进行市场调查？产品的质量和用户服务是否良好？定价是否合理？企业是否有效的促销？刊登广告和公共宣传策略？企业的营销计划和预算是否合理？企业是否建立了 CRM系统？10.企业的营销管理者是否有丰富的经验并受到良好的培训？三、财务方面：1.2.3.4.5.6.7.8.财务分析表明企业的财务优势和劣势是什么？是否可以筹集所需要的短期资金？是否拥有足够的流动资金？是
22、否可以通过借债或发行股票而筹集到所长期资金？企业的股息分配策略是否合理？企业与投资者和股东是否有良好的关系？企业的资金预算程序是否合理？企业的财务管理者是否有丰富的经验并受到良好的培训？四、生产方面：1.2.3.4.5.6.7.8.9.原材料的供应是否可靠？设备、设施和办公是否处于良好状态？库存的控制政策与程序合理么？质量的控制政策与程序合理么？生产能力是否合理？生产是否存在生产瓶颈？生产的周期是否足够短，可以满足客户的需求？企业是否拥有足够的技术能力？企业是否利用了 ERP进行生产管理？五、研究与开发方面：1.2.3.4.5.6.7.企业是否拥有充足的研究与开发设施？利用外部力量进行研究与开
23、发是否经济？企业的研发人员是否胜任？研发资源是否得到有效配置？研发部门和企业其他部门间的沟通是否有效？当前的产品在技术上是否有竞争力？新旧产品的更换速度是否合理？六、计算机信息系统方面：1.2.3.4.5.6.7.8.9.企业决策者是否利用信息系统进行决策？企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？信息系统的数据是否定期更新？各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？信息系统是否便于使用？安全性如何？信息系统的所有使用者是否都了解信息可以带来竞争优势？信息系统的使用者是否进行了计算机培训？企业是否拥有自己的网站？企业是否建立了自己的电子商务系统？外部分析 1.PEST分析 2.行业结构分析 3
24、.波特五力分析的补充 1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.行业的经济特征 行业的经济特征 行业的变革驱动因素 行业的变革驱动因素 行业中关键成功因素 KSF 行业中关键成功因素 KSF 战略集团的划分 战略集团的划分 行业的吸引力以及盈利水平 行业的吸引力以及盈利水平 行业的经济特征 不同的行业往往有差别很大的经济特征，而一个行业的经济特征和竞 争环境以及变化趋势往往决定了行业的利润前景：希望、一般或衰退。1.2.3.4.5.6.7.8.9.市场规模（行业年销售收入、总销量等）竞争的范围（本地、区域、全国、国际）市场增长率和行业盈利水平 行业所处的生命周期阶段（初期、成长、成熟、衰退）竞争
25、对手的数量和规模 顾客的数量和相对规模 纵向整合程度 技术/产品变革速度 分销渠道 10.规模经济、学习曲线 11.进入和退出壁垒 行业中的变革驱动因素 行业以及竞争环境之所以会变化是因为各种因素的变动会产生某种动 力或压力来推动行业变革。驱动因素的分析分为两步：一、辨别驱动因素。二、估计驱动因素对行业产生的影响。常见的驱动因素：1.2.3.4.5.6.7.产品更新。（计算机、电子游戏、复印设备、照相、玩具、处方药品等）顾客和顾客对产品的使用方式变化。（电子商务、E-MAIL服务，人口 寿命的提高导致了医疗服务、住房和退休计划服务市场的增长）营销革新。社会问题、价值观、生活方式变化。行业全球化
26、。不确定性和商业风险的降低。政府政策的影响。行业的关键成功因素 一个行业的关键成功因素是指最能影响行业企业获得成功的因素，包 括产品质量、价格、营销策略等等。比如在化妆品行业的关键成功要 素是质量、价格（针对不同层次消费者）、营销网络（强大的广告宣 传）。关键成功因素随行业不同而不同，即使在同一行业也会随竞争 环境变化而变化。但是，在特定行业，一般不会超过四个。在确定行业 KSF之前，首先考虑三个问题：1.顾客在各个不同的产品之间作出选择的基础是什么？2.行业中的企业如果获得成功，具备什么资源和能力？3.企业如果想保持这种持续的竞争优势，需要怎样做？五大类关键成功因素：1.技术方面：科研能力
27、产品革新能力 专有技术 问题本身并不神秘，因与果也不只是 哲学家的事情。一个凡夫俗子一生中 会面临成千上万大大小小的问题，但 其间分析问题的技巧与方法很少人掌 握，无怪乎华尔街的分析大师们趾高 气扬，身价百倍。查理斯.凯普纳 麦肯锡高级顾问 华尔街首席经济分析师 思考问题的工具?What is going on?Why did this happen?Which course of action should?What lies ahead?界定问题 分析问题 决策分析 前景预测 问题是什么？变化 假设 界定问题 分析问题 决策分析 前景预测“杰克是一名杰出的工程师，然而他在这个部门，却没有达
28、成 我们的愿望。”“我们的第11号机器，产量始终达不到设计产量的80，不管 我们怎么试结果都是一样。”“我们的销售量下降了，我们应该怎么办？”“以我们现在的人手，无法如期完工，然而增加人手会增加成 本。这是一个严重的问题”分析问题找出因果关系 界定问题分析问题决策分析前景预测问题分析的误区：1.知晓所有一切可能造成某一现象的成因，然后针对最常见的原因采取对策的 结果。2.当需要我们迅速解决问题的时候，我们总是倾向依赖记忆中发生的事情或者过 去一度成功解决问题的类似方法。问题分析的正确方法：对于问题加以定义 问题确认、发生地点、时间、问题广度 搜集资料 测验各个原因 证实真正的原因“问题分析术”
29、是系统解决问题的过程。它并不排斥经验和技术 的价值。相反的，它帮助我们将经验和技术做最佳的利用。一个经销缝纫机的公司一共有六种机 型。这些缝纫机在最初推出的时候反映 良好，然而一年多以后，销售不理想。该公司的促销经理、采购经理等人开 会分析此问题。开始将偏离情况的“规格”订出来，然后每个人贡献自己的特殊知识。A销售不佳，BC比A好的多，DEF相当不 错。A最初销售良好，之后大幅下降。BC开 始良好，之后下降但是比 A好的多。DEF一直都很好。哪一种销售不佳？A产品在哪些地域销售不佳？全国性的销售低落。没有地域差异 从什么时间开始销售下降？问题确认 问题地点 问题时间 问题广度 问题定义：缝纫机销售不佳。问题分析：谢谢大家！核心竞争力理论 核心竞争力的概念：核心竞争力是某一组织内部一系列的 技能和知识的结合，它具有使组织的一 项或者多项业务达到世界一流水平的能力。核心竞争力的特点：一、用户价值性有助于实现用户看中的核心价值。二、延展性核心技能和知识应该有助于衍生一系列新的产品和服务。三、独特性核心竞争力必须是企业特有的，没有被竞争对手拥有。核心竞争力的种类：一、企业的战略决策能力指核心竞争力的积累发展和变迁。二、企业的研发技术优势。三、企业的核心生产制造能力。四、企业的核心市场营销能力。五、企业的核心品牌形象能力。六、企业核心服务能力。
