1、12实际案例：培训课程的认识对课程开发与设计的认识课程开发与设计的出发点与要素练习：团队建设主题课程如何设计3l外资企业u体系、文化、逻辑l民营企业u技能，销售、l标准体系u国家通用管理能力l企业大学uKODAK4l一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。l因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。l在麦当劳的企业里，有超过75的餐厅经理，50以上的中高阶主管，以及13
2、以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？51-认定培训的价值u第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。u第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。u第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。u第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。62-培训训练不只是课程u麦当劳的培训
3、训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。u最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。73-传授价值观与技能u企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯
4、学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。u麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。u延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值观跟技能。84-四个层次的评估u麦当劳很努力去
5、完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。u第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。u第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。u第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能
6、行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果-它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。u第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。9l“这次课程对我有没有用”-不管是企业采购还是个人购买，每一次培训课程最终的消费者，其实还是个人l智联招聘网发展经理：现场效果不等于培训效果l某行业报主任记者：别错过专业论坛和讲座l中美史克培训经理：培训效果需要时间来体现10l店经理u影像原理 5%u产品知识 1
7、5%u零售管理 20%u成品发放标准 15%u工艺及品控 15%u设备保养10%uKEX实践 20%l柜台销售员u影像原理 5%u产品知识 30%u零售管理 25%u成品发放标准 20%uKEX实践 20%l机房品控师u影像原理 10%u成品发放标准 30%u工艺及品控 25%u设备保养 15%uKEX实践 20%11工作技能类职业素质类管理技能类商业意识类野外拓展训练店务运营管理企业文化管理学市场营销野外拓展训练门店流程管理职业价值与职业规划团队建设与领导特许连锁模式作业规范职业化思维行为工作关系品牌动作管理沟通与教导工作礼仪人力资源管理广告策划与实施客户投诉与突发事件绩效管理客户管理设备操
8、作维护规范管理财务管理服务管理运营信息管理变革管理物料管理质量管理现场管理执行评估改善创新班组会议管理促销12l职业素质提升职业素质提升u自我管理u工作关系u商业意识l管理发展团队管理发展团队u员工发展u绩效管理u团队建设和领导l有效使用资源有效使用资源u招牌与选拔u信息管理u财务管理l做久做大做强做久做大做强u项目管理u变革管理u质量与运营13l学习类课程特点l企业内训类课程特点14企业培训 学校教育 学习的目标不同 针对性教育，致力于企业团队整体素质的提高。是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。普及性教育。是提高学生个人素质和改善人才结构，提高社会经济文化水准的措施和途径
9、。学习的重点不同 侧重于怎么做的技能教育；或旨在解决公司已经发现的问题 侧重于是什么，为什么的素质教育 学习的方法不同 以学员为中心；干而学；培训注重学员参与及双向沟通，像现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等亦成为培训的基本方法 以教师为中心；示而学；以单向教学为主要方式。学习的氛围不同 具有浓烈的企业文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。承传社会传统的文化特征。15l员工教育是企业最基础成本l企业培训课程体系是企业战略执行保障的手段l企业培训课程设计最体现HR工作业绩16l以有组织的学科内容作为课程设计的资源依据l以学习者作为
10、课程设计的资源依据l以社会为课程设计的资源依据l培训课程设计的要素l培训课程的设计程序1718在企业HR战略下发展培训阶段性目标 在有限条件下如何选择适合企业规划培训方法，订出绩效目标 19培训需求原因或“压力点”需要哪些培训 法规、制度 受训者要学什么?基本技能欠缺 组织分析 谁接受培训?工作业绩差 培训类型新技术的应用 任务分析 培训次数 客户要求 个人分析 购买或自行开发培训新产品 项目决策高绩效标准 借助培训还是选择其 新的工作 谁需要培训 他人力资源管理方式20集 中 战 略提高市场份额 减少运营成本开拓市场并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技
11、术交流现有劳动力开发团队建设交叉培训特殊培训项目人际交往能力培训在职培训内 部 成 长 战 略市场开发产品开发革新合资销售现有产品/增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新支持或促进产品价值的高质量的沟通文化培训培养创造性思维综合分析能力工作中的技术能力对管理者进行反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训加外部成长战略(兼并)横向联合纵向联合发展组合兼并处于产品市场链上相同的经营阶段的公司企业经营提供或购买产品业务兼并与兼并者处于不同领域的企业整合富余人员重组判断被兼并企业员工的能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设紧 缩 投 资 战 略节
12、约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训战略 管理重点 实现途径 关键工作 培训内容(或重点)在企业HR战略下发展培训阶段性目标 21l解决过去问题的课程设计l着眼未来的课程设计l企业文化课程设计l职业态度类课程设计l职业技能类课程设计l企业大学（实际案例分享）22l资金，场地，l参加培训人员素质l企业实际时间排期l企业培训形式介绍23员工培训成本构成表项目 内容直接成本薪金和福利 受训者、培训者、顾问、培训方案设计者的工资、奖金、福利等材料费 向教师与学员
13、提供的原材料费用及其他培训用品设备和硬件费 培训过程中使用教室、设备和硬件的租赁费或购置费差旅费 教师与学员及培训部门管理人员的交通、住宿费及其他差旅费外聘教师费 从企业外部聘请教师所支付的授课费、差旅费与住宿费项目开发或购买 员工培训项目的开发成本或购买的员工培训项目间接成本设施费 一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用薪资 培训部门管理人员与工作人员的薪资以及支持性管理人员和一般人员薪资培训部门管理费 培训部门组织实施培训计划所发生的费用间接费 学员参加培训而损失的生产费(或当受训者接受培训时代替其工作的临时工成本)其他费 用无法计入培训项目的差旅费及其他费用24l选择什么样的培训场
14、地是确保培训成功的关键。u首先，培训场地应具备交通便利、舒适、安静、独立而不受干扰，为受训者提供足够的自由活动空间等特点。u其次，培训场地的布置应注意一些细节：检查空调系统以及临近房间、走廊和建筑物之外的噪音；场地的采光、灯光与培训的气氛协调；培训教室结构选择方形，便于受训者看、听和参与讨论；教室的灯光照明适当；墙壁及地面的颜色要协调，天花板的高度要适当；桌椅高度适当，椅子最好有轮子，可旋转便于移动等；教室电源插座设置的数量及距离也要适当，便于受训者使用；墙面、天花板、地面及桌椅反射或引音能保持合适的音响清晰度和音量。u最后，注意座位的安排，即应根据学员之间及培训教师与学员之间的预期交流的特点
15、来布置座位。一般地，扇形座位安排对培训十分有效，不仅便于受训者相互交流。当然，也可根据培训目的与方法来布置教室，例如培训主要是获取知识，讲座和视听演示为主要培训方法，那么传统教室的座位安排就比较合适。l选择和准备培训场所应以培训效果为目的。25l人员分析可帮助培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。l影响员工绩效水平与学习动机包括以下因素：(1)分析个体特征，即分析员工是否具有完成工作作所应具备的知识、技术、能力和态度。(2)分析员工的工作输入，即分析员工是否得到一些指导，如应该干些什么，怎样干和什么时候干等，如果员工有工作必备的知识、能力
16、、态度和行为方式，但缺少必要的指导,其绩效水平也不会高。(3)分析员工工作输出，即分析员工是否了解工作的目标。有时员工不能达到标准要求的业绩表现，其重要的原因之一是员工不知道他们应该达到什么样的绩效水平。(4)分析员工工作结果。如果不知道业绩表现好而受到的各种奖励措施，或员工认为绩效奖励不具有激励作用的话，那么他们就不愿执行绩效标准，而且团队行为也不会鼓励员工执行绩效标准。(5)分析员工工作反馈，即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。如果员工在工作中没人定期向其反馈工作表现，或者说员工知道怎样做，但不知道自己做得怎样，其绩效水平也会出现问题及缺乏学习动机。只有在以上分析的基础上才能制定具体
17、的培训项目。26l适应企业员工培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束、每个培训的周期培训的时间等等u员工培训u干部培训u高层干部培训27l演示法u讲座法u远程学习u 视听法l专家传授法u在职培训 On the Job Training,OJTu情景模拟法l商业游戏l个案研究法l角色扮演l行为塑造l交互式视频l互联网培训l团体建设法u探险性学习也称为野外培训或户外培训 u团队培训u行动学习28不同形式的讲座方法不同形式的讲座方法讲座的形式 具体采用的方式标准讲座 培训者讲，受训者听，并吸取知识团体讲座 两个或两个以上的培训者讲不同的专题或对同一专题的不同看法客座讲座 客座发言人按事
18、先约定的时间出席并介绍、讲解主要内容座谈小组 两个或两个以上的发言人进行信息交流并提问学生发言 各受训者小组在班上轮流发言29演示法 传递法 团队建设法讲座 录像 在职自 我指导 师 仿真 个例 商业 角色 行为 冒险性 团队 行为培训 学习 带徒 模拟 研究 游戏 扮演 示范 学习 培训 学习学习成果语言信息 是 是 是 是 是 否 是 是 否 否 否 否 否语言信息 是 否 否 是 是 是 是 是 否 否 否 是 否智力技能认知策略 是 否 是 是 否 否 是 是 是 是 是 是 是态度 是 是 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是运动技能学习环境明确的目标 中 低 高 高 高
19、高 中 高 中 高 中 高 高实践机会 低 低 高 高 高 高 中 中 中 高 中 高 中有意义的内容中 中 高 中 高 高 中 中 中 中 低 高 高反馈 低 低 高 中 高 高 中 高 中 高 中 中 高观察并与别人交流 低 中 高 中 高 高 高 高 高 高 高 高 高培训转换 低 低 高 中 高 高 中 中 中 高 低 高 高成本开发成本 中 中 中 高 高 高 中 高 中 中 中 中 低管理成本 低 低 低 中 高 低 低 中 中 中 中 中 中对息 对的言来 有O语讲 组J效果 信 一般 织T 一般 好 好 一般 一般 一般 好 差 一般 好效果好 效果好各种培训方法的比较30l执
20、行方案l培训与企业绩效结合l培训目标与绩效l课程内容与顺序l决定讲师资格l开发教材及教具31l有了培训目标，员工学习才会更加有效。l培训是建立在培训需求分析的基础上的。培训目标确定的作用表现在：它能结合受训者、管理者、企业各方面的需要，满足受训者方面的需要；帮助受训者理解其为什么需要培训；协调培训的目标与企业目标的一致，使培训目标服从企业目标；也可使培训结果的评价有一个基准；有助于明确培训成果的类型；还能指导培训政策及其实施过程；为培训的组织者确立了必须完成的任务。l培训目标一般包括三方面的内容：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定学习成果的条件。l培训目标确
21、定应把握以下原则：一是使每项任务均有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性；二是目标应针对具体的工作任务，要明确；三是目标应符合企业的发展目标。32l培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。主要包括以下一些内容：u选择设计适当的培训项目；u确定培训对象；u培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体培训的负责人；u培训的方式与方法；u培训地点的选择；u根据既定目标，具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。l制定培训方案必须兼顾企业具体的情况，如行业类
22、型、企业规模、客户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等，最关键因素之一则是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识。33l课程计划u详细的课程计划非常重要，包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化；有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标。课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众，培训时间、培训教师的活动、学员活动和其他必要的活动。l4选择培训教师u员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些
23、有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。l选择培训教材u培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标、练习、图表、数据以及参考书等。34实际案例分享知识传授型课程开发问题解决型课程开发技术技能型课程开发高中层主管管理课程开发3536l如何写作教案l撰写教案应注意事项l教案的格式l有效的教案应具备之条件l教案范例l如何增进教案写作能力l如何撰写教学指引l教学指引表l如何制作教材37l教案（Lesson Plan）是讲师教学的依据l从课程
24、目标导出教学内容l教案内容项目包括：-课程名称 -课程时数 -课程目的 -参加对象分析 -时间分配 -内容要点 -方法与教学活动 -教材、教具l检讨、演练与修改定案38l填写课程名称、目标、时间、对象分析l导出教学内容(要教什么)l从课程目标导出l从工作任务功能要求来分析l从工作问题来分析l注意教学内容为 K(知识)、S(技能)或 A(态度)l规划使用之方法与教学活动l填写各段时间长短l填写需求之教材、教具l通过事先演练试讲，以调整修正此内容l善用内容组技巧39 易使人印象深刻之表示方式 WHAT WHY HOW EXAMPLE 问題 VS 对策 疑问 VS 解答(Q&A)个案(結果)分析(原
25、因)方案(构想)決策(结论)正反俱正反俱陈陈法法 正向正向(优点优点)反向反向(缺点缺点)视觉视觉、听觉听觉、触觉触觉之交互之交互运运用用 魚骨魚骨图图法法(分类分类)系統系統图图法法 K.J.图图法法(亲和图亲和图)如果如果.那麼那麼.(WHATIF)分列步驟分列步驟(STEP BY STEP)5W1H 原則原則 VS 例外例外 举例举例說明說明40 故事、名言、笑話、謎語 剪报、新闻话题 真实故事 工作现场问题、教訓 同业或异业之实例 请教专业机构、专家 访谈、讨论、开会 创意、脑筋急转弯41l必须要讲授的内容重点要写下来，不可遗漏l以关键字(Key word)记入教案中，避免过於琐碎l可
26、利用记号或图案来标示不同的重要性l教案是写给讲师自己看的，因此可依自己习惯弹性表达l各段重点内容要做适当的时间分配l经由事先演练试讲，可调整准备之内容及所需时间l针对学员背景程度机需求之差异，要有后备计划(Back-up Plan)42课程：内部讲师课程：内部讲师之任务与角色之任务与角色目标：使参加者目标：使参加者了解与定位内部了解与定位内部讲师之角色，以讲师之角色，以发挥企业期待之发挥企业期待之功能功能了解：环境因素？了解：公司期待什麼？了解：企业培训师要做什麼？了解：自我定位企业与人才培育之关系教育训练为人才培育之手段能力开发內涵公司人才培育理念公司內部各方对培训师之期待明示企业培训师任务
27、要具备什麽条件？三种角色之扮演要关心的七件事43课程名称课程時數培训師课程目的参加对象时间教什麼？（內容要点）方法与教学活動教材教具44课程名称企业培训师的任务和角色课程时数50分培训师何焰课程目的使参加者了解与定位內部培训师的角色，以发挥企业期待的功能参加对象（Corp.4人，B.U.13人）共17人，经理以上8人，主任5人，其他7人时间教什麼？（內容要点）方法与教学活动教材教具（12）273开场白l课程目的l自我介紹与了解參加者之期望l总经理之期勉Lecture思考期望事項、抽样发表发表分享看法（抽样）Video使用期望表录影帶（总经理）FLIP CHART（8）81.引言l企业对人才之需
28、求l人才培育与教育训练l培训师是企业內教育训练灵魂人物Lecturel从人才培育引出教育训练为必要手段l教学品质与培训师有直接关系TP（投影片）A-2,4,5,8OHP（投影机）（10）102.培训师的任务l公司对培训师之期待l任务Lecturel來自四方面之期待l要深切了解本公司训练模式思考成为优秀的內部培训师应具备什麼条件？TP A-9,10OHP（10）103.角色与功能l內部培训师之角色l培训师要关心的七件事Lecture思考如何說服自己做好企业培训师？TP A-16,17,19OHP（10）4.结语l摘要重点lQ&ALecture思考要做好企业培训师，我本身有什麼Concern？TP
29、 A-21OHP45课程名称其实你懂老板的心谈与上司的相处之道课程时数160分培训师课程目的使參加者了解老板所要之部屬为何及自己所扮演的角色，期使与老板相处得更愉快參加对象管理師、工程師共30人时间教什麼？（內容要点）方法与教学活動教材教具（15）510开场白l课程目的lWarm-UpLecture游戏投影片投影机（2010101.老板的期待l老板所要的部屬之特质l目前组织的狀況與需求Lecturel五大特质l组织規模及需求分析投影片投影机（30）20102.老板的個性l领导风格分析l星座血型解说Role PlayLectureLecture十二星座及四血型分析老板投影片投影机（30）2010
30、3.部屬的個性l自我分析l星座血型解说思考我是个怎麼的人？Lecture十二星座及四血型分析部屬使用自我风格分析表投影机（30）10204.自己在公司的定位l想成为怎麼的部屬l当一個好部屬应注意的事項思考在工作上，我想成为怎麼的人？Lecture十個应注意要點投影片投影机（35）25105.结语l上司、主管Match论lQ&ALecture思考我所扮演的角色与老板所期待的互相符合嗎？投影片投影机46实用性有助於课程目标之达成l简洁扼要，以关键字表现l时间分配合宜l弹性能配合不同背景能力之学员，给予发挥空间47l多练习与验证l以小组交流研讨，吸收他人经验l参考查业绩功之范例l培养系统思考之习惯4
31、8l内容不切合学员需求?l准备太多教不完(时间不够)?l未依照教案内容讲课?l未能具有吸引力学员兴趣或注意力?49l教学指引（Instruction Guide）是讲师授课的指导证件l在教学指引中，依循序渐进及引发思考的原则，来写下讲授内容与相互交往方摇摆舞，并把示范举例及关键提示，放入证件中50l描述课程之概要l列出内容纲要表l列出资料（教材、投拍照片、图片、具体事件）l 依照纲要项目，填列各段之教学内容要点l利用符号标示出不同用途之表达内容51 ：应指出之重点 ：视情况才指出之重点【】：給培训师自己的指示 Q ：在课程进行中要问的问題（Q）：视情況而询问的问題 ：小组讨论或个案研討52章节教学內容重点促进学习之方法、询问、教材之运用课程名称：53l制作Power Point文件l制作投拍照片l制作海报图标l制作录象带带、录音带l制作讲义54l实际案例分享u知识传授型课程开发u问题解决型课程开发u技术技能型课程开发u高中层主管管理课程开发55 祝祝 你你家庭顺治家庭顺治 生活康熙生活康熙 人品雍正人品雍正 事事业乾隆业乾隆 万事嘉庆万事嘉庆 前途道光前途道光财富咸丰财富咸丰 内外同治内外同治
