1、采购与供应商管理采购与供应商管理实战训练实战训练目录目录第一章第一章 采购概述采购概述第二章第二章 供应商管理概念及思考方法供应商管理概念及思考方法第三章第三章 供应商管理具体实施供应商管理具体实施第一章第一章 采购概述采购概述 第一节第一节 对供应链的认识对供应链的认识 1 1、2121世纪制造型企业取胜的关键是打造健康、高世纪制造型企业取胜的关键是打造健康、高效的供应链效的供应链“企业的竞争已经转变为供应链的竞争企业的竞争已经转变为供应链的竞争”20052005年年9 9月月1717日在日在第十四届国际采购与供应管理联盟世界大会上，当时的国第十四届国际采购与供应管理联盟世界大会上，当时的国
2、务院副总理吴仪面对台下来自全球各地上千位跨国公司和务院副总理吴仪面对台下来自全球各地上千位跨国公司和中国企业的领袖、高管、职业经理人，讲出的划时代意义中国企业的领袖、高管、职业经理人，讲出的划时代意义的一句话。的一句话。案例：一家企业销售额为案例：一家企业销售额为10001000万人民币，按净利润率万人民币，按净利润率2%2%计，计，净利润是净利润是2020万，采购金额占销售额万，采购金额占销售额80%80%，即每年的采购金额，即每年的采购金额为为800800万。如果企业想提高净利润率到万。如果企业想提高净利润率到4%4%，需要采取哪些，需要采取哪些 1 1：4040的杠杆作用，的杠杆作用，2
3、.5%2.5%的采购成本降低可以使净利润率的采购成本降低可以使净利润率提高提高100%.100%.第一节第一节 对供应链的认识对供应链的认识 2 2、对供应链定义、作用、意义的深刻理解、对供应链定义、作用、意义的深刻理解 企业的供应链就是从企业供应商的供应商，延伸到供应商、企业的供应链就是从企业供应商的供应商，延伸到供应商、企业、客户再延伸到客户的客户。供应链管理就是企业之间企业、客户再延伸到客户的客户。供应链管理就是企业之间的商务活动管理与企业内部业务流程的一体化管理。比拼的的商务活动管理与企业内部业务流程的一体化管理。比拼的是整条供应链的质量、效率、成本，从而体现企业竞争的优是整条供应链的
4、质量、效率、成本，从而体现企业竞争的优势。势。第一节第一节 对供应链的认识对供应链的认识 3 3、对供应商在供应链中作用意义的深刻理解、对供应商在供应链中作用意义的深刻理解 讨论讨论第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 1 1、2121世纪采购管理的新特征世纪采购管理的新特征 从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理从采购管理转向供应管理从采购管理转向供应管理从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 2 2、传统
5、采购的四大误区、传统采购的四大误区 2.12.1、采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判、采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧（不仅要关注单价，更要关注总成本）的技巧（不仅要关注单价，更要关注总成本）2.22.2、采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白、采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿（涉及到采购的职业道德，也涉及到采购的风不拿（涉及到采购的职业道德，也涉及到采购的风险控制）险控制）2.32.3、采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐、采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败（买的没有卖的精，供应商到时喜欢新面孔）败（买的没有卖的精，供应商到时喜欢新面孔）2.42.4、采购控
6、制就是急催交货，慢慢付款，玩经济、采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方（忽视了供应商关系发展的重要性）魔方（忽视了供应商关系发展的重要性）第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 3 3、从传统采购到战略采购、从传统采购到战略采购 采购发展的历史已近百年，从思想上越来越深入，采购发展的历史已近百年，从思想上越来越深入，从方法上越来越精细从方法上越来越精细 3.13.1、战略采购的四个关键特征、战略采购的四个关键特征 3.1.13.1.1、从关注单价到更多地关注总成本、从关注单价到更多地关注总成本 总成本又叫总拥有成本，其本质是生命周期成本。总成本又叫总拥有成本，其本质是生命周期成本。材料的
7、生命周期成本是指从与供应商谈好单价，材料的生命周期成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用、转化成相应的产品，到材料交付、储存、使用、转化成相应的产品，直至产品被客户接受或被客户投诉并处理完毕的直至产品被客户接受或被客户投诉并处理完毕的整个过程。而在整个生命周期中附加在单价上之整个过程。而在整个生命周期中附加在单价上之上的各种费用支出就是生命周期总成本上的各种费用支出就是生命周期总成本第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 3.1.2、供应商的数目由多到少甚至到单一供应商的数目由多到少甚至到单一 A A、单一不是唯一，单一供应商不止一个货、单一不是唯一，单一供应商不止一个货源，选择其
8、中的一个最优供应商，建立长期源，选择其中的一个最优供应商，建立长期的合作关系，实施高度集中采购，采购资源的合作关系，实施高度集中采购，采购资源价值最大化，风险反而最低。价值最大化，风险反而最低。B B、容易获得价格优势，总成本最低、容易获得价格优势，总成本最低 C C、质量稳定，交货及时，供应商在整个配、质量稳定，交货及时，供应商在整个配和上及服务上能更充分满足企业需求和上及服务上能更充分满足企业需求第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 3.1.33.1.3、与供应商的关系由短期交易到长期合作、与供应商的关系由短期交易到长期合作 3.1.43.1.4、采购部门的角色由被动执行到主动参与、采购
9、部门的角色由被动执行到主动参与 A A、传统采购为事务性工作，简单的下单、跟催、传统采购为事务性工作，简单的下单、跟催、验货、付款，被动执行验货、付款，被动执行 B B、战略采购认为采购是一项技术活，非常强调、战略采购认为采购是一项技术活，非常强调采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是早期参与（一是早期参与到产品研发过程中去二早期参与（一是早期参与到产品研发过程中去二是早期参与到日常业务需求的确认中）是早期参与到日常业务需求的确认中）第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 4 4、先进的采购管理系统、先进的采购管理系统 具体体现在：具体体现在：4.
10、14.1、早期参与机制、早期参与机制 4.1.14.1.1、为什么要早期参与、为什么要早期参与 研发费用占整个产品成本的比例大概占研发费用占整个产品成本的比例大概占5%5%左右，但对成本左右，但对成本结构的影响却占了结构的影响却占了75%75%。以前产品开发出来所做的采购就。以前产品开发出来所做的采购就是是“指定采购指定采购”，采购的早期参与就可以将对技术的追求，采购的早期参与就可以将对技术的追求与成本的控制完美地结合起来，确保公司的利润。与成本的控制完美地结合起来，确保公司的利润。4.1.24.1.2、凭什么去早期参与、凭什么去早期参与 最有价值的是在充分调查的基础上对供应市场的分析与判最有
11、价值的是在充分调查的基础上对供应市场的分析与判断。新技术、新材料、新货源、价格趋势、供应市场竞争断。新技术、新材料、新货源、价格趋势、供应市场竞争形态提供给研发人员更多更好的选择。（样品的选择、认形态提供给研发人员更多更好的选择。（样品的选择、认可、货源的确定、及样品的采购也就由采购人员来负责）可、货源的确定、及样品的采购也就由采购人员来负责）第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 时间时间 利润利润 采购功能采购功能长期长期 高高 参与产品定义参与产品定义 市场分析市场分析 寻找供应商寻找供应商 新技术跟踪新技术跟踪 参与价值分析参与价值分析中期中期 中中 咨询咨询 询价询价 供应商评估、跟
12、踪供应商评估、跟踪 谈判谈判短期短期 低低 应急采购应急采购 行政手续行政手续 跟催跟催 纠纷处理纠纷处理 依合同采购依合同采购 4.1.34.1.3、早期参与的具体形式、早期参与的具体形式 采购部门的参与及供应商的参与采购部门的参与及供应商的参与第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 5 5、供应商的关系发展、供应商的关系发展 先进的采购系统非常注重供应商的关系发展，根先进的采购系统非常注重供应商的关系发展，根据采购金额与供应风险将供应商分类，然后采取据采购金额与供应风险将供应商分类，然后采取不同的政策对待不同类别的供应商。供应商的日不同的政策对待不同类别的供应商。供应商的日常管理就是做四件
13、事：选择、认可、评估与激励，常管理就是做四件事：选择、认可、评估与激励，要有针对性。要有针对性。6 6、专业专家队伍建设、专业专家队伍建设 采购组织的整体设计、采购组织的内部分工、采采购组织的整体设计、采购组织的内部分工、采购人员的能力建设购人员的能力建设 7 7、采购信息系统建设、采购信息系统建设 PCPC、NETNET、MRPMRP、MRIIMRII、ERPERP、ARSARS第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 8 8、采购管理的、采购管理的KPIKPI指标指标 8.18.1、确保采购产品质量、确保采购产品质量 订单质量完成率订单质量完成率=质量合格单数质量合格单数/总单数总单数 8.
14、28.2、采购成本降低、采购成本降低 采购成本控制率采购成本控制率=（采购预算（采购预算-采购实际金额）采购实际金额）/采购预算采购预算 8.38.3、避免断料、避免断料 订单及时交货率订单及时交货率=及时交货订单数及时交货订单数/总单数总单数 8.48.4、降低库存成本、降低库存成本 库存周转率库存周转率=出库金额出库金额/平均库存金额平均库存金额 8.58.5、按时并缩短供应期、按时并缩短供应期 8.68.6、获取利润、获取利润 投资回报率投资回报率ROI=ROI=利润利润/投入投入第二节第二节 对采购的认识对采购的认识9 9、如何提升采购人员的职业能力、如何提升采购人员的职业能力9.19
15、.1、采购的专业知识、采购的专业知识9.29.2、对供应市场的了解（采购物品的市场规模、竞、对供应市场的了解（采购物品的市场规模、竞争角逐的范围、所处生命周期阶段、行业中公司争角逐的范围、所处生命周期阶段、行业中公司的数量、整合程度、技术革新、客户、产品特色、的数量、整合程度、技术革新、客户、产品特色、规模经济、行业盈利水平等）规模经济、行业盈利水平等）9.39.3、一定要具备管理协调能力、一定要具备管理协调能力9.49.4、掌握现代信息技术、掌握现代信息技术9.59.5、掌握基本的财务知识、掌握基本的财务知识9.69.6、职业操守问题、职业操守问题第二节第二节 对采购的认识对采购的认识 10
16、10、采购管理的基本流程、采购管理的基本流程 10.110.1、提出采购需求、提出采购需求 采购需求是哪个部门提出来的采购需求是哪个部门提出来的 10.210.2、确定采购要求、确定采购要求 哪个部门来确定采购的具体规格与要求哪个部门来确定采购的具体规格与要求 10.310.3、寻找供应商、寻找供应商 寻找供应商与选择供应商有什么区别寻找供应商与选择供应商有什么区别 10.410.4、选择供应商、选择供应商 10.510.5、询价砍价、询价砍价 10.610.6、签订合同、签订合同 10.710.7、下达订单、下达订单 10.810.8、订单跟踪管理、订单跟踪管理 10.910.9、供应商绩效
17、评估与日常管理、供应商绩效评估与日常管理第二章第二章 供应商管理概念及思考方法供应商管理概念及思考方法 第一节第一节 对供应商管理的认识对供应商管理的认识 1 1、对供应商管理主要内容的解析、对供应商管理主要内容的解析 1.11.1、供应商体系规划与整合、供应商体系规划与整合 1.21.2、新供应商开发与评估、新供应商开发与评估 1.31.3、现有供应商的评估与改善、现有供应商的评估与改善 2 2、目前国内制造型企业供应商管理现状分析、目前国内制造型企业供应商管理现状分析 讨论讨论第一节第一节 对供应商管理的认识对供应商管理的认识3 3、为什么要建立供应商管理指导思想、为什么要建立供应商管理指
18、导思想 是通过持续改进整个供应链中供应商的质量、是通过持续改进整个供应链中供应商的质量、服务、交付与成本，取得明显的竞争优势。服务、交付与成本，取得明显的竞争优势。如日产公司：如日产公司：1 1、尽量不从只给日产公司一家供货的企业购买协作件、尽量不从只给日产公司一家供货的企业购买协作件2 2、不从不给日产公司提出意见或建议的企业购买协作件、不从不给日产公司提出意见或建议的企业购买协作件3 3、根据物美价廉的原则，坚持同一协作件在两家企业订货、根据物美价廉的原则，坚持同一协作件在两家企业订货4 4、要选择认真进行质量管理，建立了质量保证体系协作企业、要选择认真进行质量管理，建立了质量保证体系协作
19、企业第一节第一节 对供应商管理的认识对供应商管理的认识4 4、供应商管理指导思想主要内容的深刻理解、供应商管理指导思想主要内容的深刻理解4.14.1、买卖双方有责任互相理解对方的质量保证体系，互相配合搞好质量、买卖双方有责任互相理解对方的质量保证体系，互相配合搞好质量管理管理4.24.2、买卖双方各自具有自主性，必须互相尊重对方的自主性、买卖双方各自具有自主性，必须互相尊重对方的自主性4.34.3、买方有责任向卖方提出明确的制造要求、买方有责任向卖方提出明确的制造要求4.44.4、买卖双方在订货开始时，必须就质量、数量、价格、交货期、支付、买卖双方在订货开始时，必须就质量、数量、价格、交货期、
20、支付条件等内容，签订合理的协定条件等内容，签订合理的协定4.54.5、卖方有责任保证产品质量能满足买方的使用要求，而且有责任根据、卖方有责任保证产品质量能满足买方的使用要求，而且有责任根据需要提供必要的客观数据需要提供必要的客观数据4.64.6、买卖双方在签订协定书时，必须明确双方都满意的评价方法、买卖双方在签订协定书时，必须明确双方都满意的评价方法4.74.7、买卖双方在签订协定书时，必须明确双方之间发生各种问题时的解、买卖双方在签订协定书时，必须明确双方之间发生各种问题时的解决方法、程序决方法、程序4.84.8、买卖双方必须互相站在对方的立场上，为了双方开展质量管理的需、买卖双方必须互相站
21、在对方的立场上，为了双方开展质量管理的需要，交换必要的信息要，交换必要的信息4.94.9、买卖双方必须加强有关订货、生产、库存计划、事务处理、组织等、买卖双方必须加强有关订货、生产、库存计划、事务处理、组织等方面的管理，使双方关系长期保持良好方面的管理，使双方关系长期保持良好4.104.10、买卖双方在进行贸易时，必须最终想着最终消费者的利益、买卖双方在进行贸易时，必须最终想着最终消费者的利益第一节第一节 对供应商管理的认识对供应商管理的认识5、为什么要建立对供应商管理的组织为什么要建立对供应商管理的组织 供应商管理的复杂性、艰巨性、长期性、供应商管理的复杂性、艰巨性、长期性、重要性决定了必须
22、建立相应的供应商质量重要性决定了必须建立相应的供应商质量管理的组织管理的组织6、供应商管理的组织职责、作用是什么、供应商管理的组织职责、作用是什么讨论讨论7、供应商管理组织中各岗位人员的分工、供应商管理组织中各岗位人员的分工7.1、供应商管理委员会、供应商管理委员会7.2、采购部、采购部7.3、SE协调者、顾问、教练、监督检查协调者、顾问、教练、监督检查者、评估者、跟进者者、评估者、跟进者第三章第三章 供应商管理的具体实施供应商管理的具体实施 第一节第一节 供应物料分类及供应市场分析供应物料分类及供应市场分析 1 1、根据产品结构及公司生产制造规划、公、根据产品结构及公司生产制造规划、公司发展
23、战略、本身资源分配状况提出需供司发展战略、本身资源分配状况提出需供应的物料应的物料 2 2、根据供应物料的使用量、频率、价值及、根据供应物料的使用量、频率、价值及对产品影响程度对物料进行合理分类对产品影响程度对物料进行合理分类 A A、B B、C C分类法分类法 3 3、通过对物料供应市场的调查、研究、分、通过对物料供应市场的调查、研究、分析，对整个物料供应市场进行掌控析，对整个物料供应市场进行掌控 讨论：为什么要了解供应市场；如何了解；讨论：为什么要了解供应市场；如何了解；要了解哪些内容要了解哪些内容第一节第一节 供应物料分类及供应市场分析供应物料分类及供应市场分析 4、根据供应战略及供应商
24、的状况对供应商、根据供应战略及供应商的状况对供应商进行分类进行分类 供应商经典的供应商经典的“四分法四分法”瓶颈型 战略型 降低风险 合作伙伴 一般型 杠杆型精简内部流程 杠杆作用最大化第一节第一节 供应物料分类及供应市场分析供应物料分类及供应市场分析 供应风险：质量的可靠性、技术配套的能力、产能的保障、供应风险：质量的可靠性、技术配套的能力、产能的保障、管理理念是否匹配以及资金实力管理理念是否匹配以及资金实力 一般型供应商：采购金额不大，供应风险也很低的供应商。一般型供应商：采购金额不大，供应风险也很低的供应商。一般是办公用品、劳保用品、低值易耗品、设备备品备件一般是办公用品、劳保用品、低值
25、易耗品、设备备品备件等。管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采等。管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采购。购。战略型供应商：采购金额很大，供应风险也很高的供应商。战略型供应商：采购金额很大，供应风险也很高的供应商。管理要点是：建立双赢伙伴关系，致力于长期紧密合作。管理要点是：建立双赢伙伴关系，致力于长期紧密合作。杠杆型供应商：采购金额很大，供应风险很小的那些供应杠杆型供应商：采购金额很大，供应风险很小的那些供应商。主要是标准化、同质化与竞争性三大特点。管理的要商。主要是标准化、同质化与竞争性三大特点。管理的要点是：杠杆作用最大化，价格越低越好。点是：杠杆作用最大化，价格越低越
26、好。瓶颈型供应商：采购金额很小，但供应风险很大的那些供瓶颈型供应商：采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。特点：非标准件、定制的与垄断性。管理的要点是：应商。特点：非标准件、定制的与垄断性。管理的要点是：降低风险，保障供应降低风险，保障供应第二节第二节 供应商关系供应商关系策略策略 1 1、供应商关系策略的八字方针、供应商关系策略的八字方针 分类（经典的四分法）分类（经典的四分法）减少（供应商数目）减少（供应商数目）开发（有潜力的新的供应商）开发（有潜力的新的供应商）扶持（优秀的供应商）扶持（优秀的供应商）在在“八字方针八字方针”中，中，“分类分类”是基础，在是基础，在“分类分类”的基础上
27、再的基础上再“分而治之分而治之”，减少、，减少、开发、扶持各自针对不同类别的供应商。开发、扶持各自针对不同类别的供应商。第二节第二节 供应商关系供应商关系策略策略 至少每年应该对供应商的分类重新评估一次，至少每年应该对供应商的分类重新评估一次，有需要就作出适当的调整。有需要就作出适当的调整。一般战略型供应商非常少，往往不会超过十一般战略型供应商非常少，往往不会超过十家，而瓶颈型供应商也不会太多，最多是杠家，而瓶颈型供应商也不会太多，最多是杠杆型及一般型供应商。杆型及一般型供应商。战略型供应商战略型供应商伙伴关系伙伴关系 杠杆型供应商杠杆型供应商交易关系交易关系 瓶颈型供应商瓶颈型供应商依赖关系
28、依赖关系 一般型供应商一般型供应商没有关系没有关系第二节第二节 供应商关系供应商关系策略策略 供应商的供应商的“分而治之分而治之”“减少供应商数目减少供应商数目”针对的是一般型与杠杆针对的是一般型与杠杆型供应商型供应商 对一般型供应商，对一般型供应商，“减少供应商数目减少供应商数目”意味意味着要重视系统合作，简化采购流程，减少交着要重视系统合作，简化采购流程，减少交易活动，降低交易成本。易活动，降低交易成本。对杠杆型供应商，对杠杆型供应商，“减少供应商数目减少供应商数目”就就是要执行集中采购、批量采购、实现规模效是要执行集中采购、批量采购、实现规模效应，这样才可以让杠杆作用最大化，最终降应，这
29、样才可以让杠杆作用最大化，最终降低采购价格，其核心就是集中采购。低采购价格，其核心就是集中采购。第二节第二节 供应商关系供应商关系策略策略“开发有潜力的新供应商开发有潜力的新供应商”针对的是瓶颈型针对的是瓶颈型供应商供应商 ，发展后备，寻求替代，发展后备，寻求替代“扶持优秀供应商扶持优秀供应商”针对的是所有类型的供针对的是所有类型的供应商，当然重点是针对战略供应商应商，当然重点是针对战略供应商 供应商管理更多的是去供应商管理更多的是去“锦上添花锦上添花”而不是而不是“雪中送炭雪中送炭”。核心是探讨双赢模式，致力。核心是探讨双赢模式，致力于与供应商发展长期关系，最后实现共赢。于与供应商发展长期关
30、系，最后实现共赢。第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估1 1、如何有效选择好适合的供应商、如何有效选择好适合的供应商1.1、新供应商选择与评估流程、标准的有效建、新供应商选择与评估流程、标准的有效建立立1.21.2、选择供应商的十大原则选择供应商的十大原则1.21.2.1、总原则总原则全面、具体、客观原则全面、具体、客观原则建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、
31、成本控制、技术开发、用户开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面关系的方面。1.2.21.2.2、系统全面性原则：全面系统评价体系的系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。建立和使用。第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估 1.2.31.2.3、简明科学性原则、简明科学性原则:供应商评价和选择供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。1.2.41.2.4、稳定可比性原则、稳定可比性原则:评估体系应该稳定评估体系应该稳定运作，标准统一，
32、减少主观因素。运作，标准统一，减少主观因素。1.2.51.2.5、灵活可操作性原则、灵活可操作性原则:不同行业、企业、不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。一样的，保持一定的灵活操作性。第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估 1.2.61.2.6、门当户对原则、门当户对原则:供应商的规模和层次供应商的规模和层次和采购商相当。和采购商相当。1.2.71.2.7、半数比例原则、半数比例原则:购买数量不超过供应购买数量不超过供应商产能的商产能的50%50%，反对全额供货的供应商。如，反对全额供货的供应
33、商。如果仅由一家供应商负责果仅由一家供应商负责100%100%的供货和的供货和100%100%成成本分摊，则采购商风险较大并产生依赖性，本分摊，则采购商风险较大并产生依赖性，因为一旦该供应商出现问题，势必影响整个因为一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。供应链的正常运行。第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估 1.2.81.2.8、供应源数量控制原则、供应源数量控制原则:同类物料的供同类物料的供应商数量约应商数量约2-32-3家，主次供应商之分。这样家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。应的
34、稳定性。1.2.91.2.9、供应链战略原则、供应链战略原则:重要供应商发展供重要供应商发展供应链战略合作关系。应链战略合作关系。1.2.101.2.10、学习更新原则、学习更新原则:评估的指标、标杆评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。断的更新。第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估2、新供应商选择与评估的一般步骤新供应商选择与评估的一般步骤2.12.1、对所采购物料及供应商的合理分类、对所采购物料及供应商的合理分类、对物料本身的深刻认识、此类物料供应市对物料本身的深刻认识、此类物料供应市场了解与分析场了解与分析
35、2.22.2、供应商数据库的有效建立供应商数据库的有效建立2.2.12.2.1、供应商数据库定义、作用、供应商数据库定义、作用2.2.22.2.2、供应商数据库内容、供应商数据库内容2.2.32.2.3、供应商数据库建立方法、供应商数据库建立方法第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估2.32.3、供应商搜寻、供应商搜寻2.42.4、供应商的初步了解、调查问卷的合理供应商的初步了解、调查问卷的合理设计设计第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估2.52.5、第一次与新供应商沟通的技巧、第一次与新供应商沟通的技巧2.62.6、先行如何有效的进行谈价、比价、议价先行如何
36、有效的进行谈价、比价、议价2.72.7、对、对A A类供应商现场审查控制要点类供应商现场审查控制要点2.7.12.7.1、精心的计划与准备工作、精心的计划与准备工作2.7.22.7.2、审查人员的合理分工、审查人员的合理分工2.7.32.7.3、审查标准的制订与确认及注意事项、审查标准的制订与确认及注意事项2.7.42.7.4、与供应商的事先沟通、与供应商的事先沟通2.7.52.7.5、现场审查的一般步骤、现场审查的一般步骤 2.7.62.7.6、对供应商现场审查的注意事项对供应商现场审查的注意事项2.7.72.7.7、如何有效对现场审查结果进行评估、如何有效对现场审查结果进行评估第三节第三节
37、 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估2.82.8、通知供应商打样、送样的控制要点通知供应商打样、送样的控制要点 2.8.12.8.1、技术质量标准要非常明确、技术质量标准要非常明确 2.8.22.8.2、打样数量、时间及保密要求、打样数量、时间及保密要求2.92.9、通知供应商小批打样的控制要点、通知供应商小批打样的控制要点2.9.12.9.1、小批打样过程控制要求、小批打样过程控制要求2.9.22.9.2、小批打样到供应商现场的审查要、小批打样到供应商现场的审查要求及实施要点求及实施要点第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选
38、择与评估第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估2.102.10、对供应商先行几批批量供货的控制对供应商先行几批批量供货的控制要点（初期流动管理）要点（初期流动管理）此期间，供应商要派专人驻厂此期间，供应商要派专人驻厂，一方面收，一方面收集零部件的集零部件的Q Q、C C、D D信息，进行反馈解决，信息，进行反馈解决，提供依据；一方面积极提供服务，解决在提供依据；一方面积极提供服务，解决在生产中出现的问题生产中出现的问题第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估 2.112.11、对供应商全面评估控制要点、对供应商全面评估控制要点 百百分分比比 供供应应商商 A 供供
39、应应商商 B 供供应应商商 C 供供应应商商 D 价价格格 40%10 x 40%9 x 40%8 x 40%10 x 40%品品质质 25%8 x 25%10 x 25%8 x 25%6 x 25%及及时时交交货货 15%9 x 15%9 x 15%8 x 15%8 x 15%L/T 15%7 x 15%8 x 15%8 x 15%8 x 15%支支持持 5%9 x 5%10 x 5%8 x 5%9 x 5%其其它它 N/A N/A N/A N/A N/A 总总计计 100%8.85 9.15 8.0 8.35 第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估第三节第三节 新供应商的选
40、择与评估新供应商的选择与评估2.122.12、与供应商签订采购协议及质量保证、与供应商签订采购协议及质量保证协议的控制要点协议的控制要点质量保证协议质量保证协议某些产品品质的特定要求某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可需要相关法律、法规认可当拟订商业合同或变更品质要求时可能需当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约要重新商议品质合约至少对前至少对前3030大的策略供应商有品质合约的大的策略供应商有品质合约的要求要求第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估 质量保证协议内容质量保证协议内容 品质的责任归属品质的责任归属 资源条件资源条件 早期设计的参与早期设计
41、的参与 新产品导入新产品导入 品质管理计划品质管理计划 品质控制流程品质控制流程第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估 生产工艺生产工艺 失效分析能力要求失效分析能力要求 变更通知变更通知 产品处理、存储、包装、运输产品处理、存储、包装、运输 文件管理文件管理 供应商相关的培训、支持供应商相关的培训、支持 质量目标与索赔质量目标与索赔第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估第三节第三节 新供应商的选择与评估新供应商的选择与评估2.13、对对B B、C C类供应商选择与评估的控制类供应商选择与评估的控制要点要点基本资格条件审查基本资格条件审查类似客户公正评价结果分析
42、类似客户公正评价结果分析第三节第三节 现有供应商的评估现有供应商的评估1 1、对现有供应商的日常评估与考核、对现有供应商的日常评估与考核1.11.1、日常评估与考核的流程、标准、日常评估与考核的流程、标准1.21.2、具体评估、考核的控制要点具体评估、考核的控制要点 1.2.1、A A类供应商每月考核、类供应商每月考核、B B类供应商每类供应商每季度考核、季度考核、C C类供应商每半年考核类供应商每半年考核1.2.21.2.2、评估指标的合理设计评估指标的合理设计 A、质量指标质量指标A1A1、来料批次质量情况、来料批次质量情况A2A2、上线实际使用质量情况、上线实际使用质量情况第三节第三节
43、现有供应商的评估现有供应商的评估 A3A3、客户投诉处理情况、客户投诉处理情况 A4A4、纠正预防措施的实施情况、纠正预防措施的实施情况 A5A5、质量损失、质量损失 B B、交货、交货 B1B1、准时交货情况、准时交货情况 B2B2、延迟损失、延迟损失 B3B3、交货改善情况、交货改善情况 C C、供应商过程管理、供应商过程管理 C1C1、早期参与设计开发的配合情况、早期参与设计开发的配合情况第三节第三节 现有供应商的评估现有供应商的评估 C2C2、质量体系、过程、产品审核情况、质量体系、过程、产品审核情况 C3C3、SQESQE改善情况改善情况 D D、成本控制、成本控制 D1D1、成本控
44、制目标达成情况、成本控制目标达成情况 D2D2、在成本控制方面的配合情况、在成本控制方面的配合情况 E E、服务、服务 E1E1、与各部门的服务配合情况、与各部门的服务配合情况 E2E2、服务改善情况、服务改善情况第三节第三节 现有供应商的评估现有供应商的评估 1.2.31.2.3、评估数据的有效及时的收集、评估数据的有效及时的收集 确定责任分工，数据事实收集及时准确，可确定责任分工，数据事实收集及时准确，可自行设计软件自行设计软件 1.2.41.2.4、评估时的注意事项、评估时的注意事项 讨论讨论 第三节第三节 现有供应商的评估现有供应商的评估 1.2.51.2.5、评估结果的及时公布、奖惩
45、的有效、评估结果的及时公布、奖惩的有效实施实施 讨论讨论第三节第三节 现有供应商的评估现有供应商的评估 1.2.61.2.6、对评估结果须改善事项的进一步跟、对评估结果须改善事项的进一步跟踪踪 讨论讨论第四节第四节 供应商过程管理供应商过程管理 1 1、供应商的过程管理、供应商的过程管理 1.11.1、供应商管理的十大原则、供应商管理的十大原则 1.1.11.1.1、对重要的供应商可派驻专职驻厂员，、对重要的供应商可派驻专职驻厂员，对供应商经常进行质量检查对供应商经常进行质量检查 1.1.21.1.2、定期或不定期地对供应商进行质量、定期或不定期地对供应商进行质量检测或现场检查检测或现场检查
46、1.1.31.1.3、减少对个别供应商大户的过分依赖，、减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险分散采购风险 1.1.41.1.4、制订各采购件的验收标准及与供应、制订各采购件的验收标准及与供应商的验收交接规程商的验收交接规程第四节第四节 供应商过程管理供应商过程管理 1.1.51.1.5、对选定的供应商签订长期合作协议，、对选定的供应商签订长期合作协议，规定双方的权利、责任、义务及互惠条件规定双方的权利、责任、义务及互惠条件 1.1.61.1.6、在供应商处设立、在供应商处设立SESE，通过客户角色，通过客户角色的扮演，改善供应商质量的扮演，改善供应商质量 1.1.71.1.7、定期或不
47、定期地对供应商进行等级、定期或不定期地对供应商进行等级评定，制定和落实奖惩措施评定，制定和落实奖惩措施 1.1.81.1.8、每年对供应商重新评估并淘汰不合、每年对供应商重新评估并淘汰不合要求的供应商及补充新的合格供应商要求的供应商及补充新的合格供应商第四节第四节 供应商过程管理供应商过程管理 1.1.91.1.9、对重点材料供应商上游供应商进行、对重点材料供应商上游供应商进行质量监控管理质量监控管理 1.1.101.1.10、管控供应商材料制程参数变更或设、管控供应商材料制程参数变更或设计变更时均需采购商确认批准计变更时均需采购商确认批准 讨论讨论第四节第四节 供应商过程管理供应商过程管理
48、2 2、对日常供应商交货质量、进度、服务配对日常供应商交货质量、进度、服务配合异常处理及跟踪的控制要点合异常处理及跟踪的控制要点 2.3.12.3.1、对供应商来料质量、对供应商来料质量、进度、服务配进度、服务配合合控制流程、标准的建立与双方确认控制流程、标准的建立与双方确认 讨论讨论第四节第四节 供应商过程管理供应商过程管理 2.3.22.3.2、对供应商来料质量、对供应商来料质量、进度、服务配进度、服务配合控制流程、标准具体实施的注意要点合控制流程、标准具体实施的注意要点 讨论讨论第四节第四节 供应商过程管理供应商过程管理3 3、CLCA-8DCLCA-8D报告的基本格式报告的基本格式:C
49、LCA CLCA 步骤步骤1 1供应商填写：供应商填写：CLCA NO.：_ 厂商：厂商：_ 料号：料号：_Step1:不良问题点不良问题点填写公司名称填写公司名称确认失效品料号确认失效品料号描述失效状况描述失效状况,如时间如时间,地点地点,批号批号填写填写CLCACLCA号及客户号以便追踪号及客户号以便追踪 CLCA CLCA 步骤步骤2 2Step2:问题点解决小组成立问题点解决小组成立(品质、生产、技术等部门人员品质、生产、技术等部门人员)：组长：组长：组员：组员：_4 成立解决小组成立解决小组4 SESE主导推动、全程追踪、参与主导推动、全程追踪、参与 CLCA CLCA 步骤步骤3
50、3Step3:应急处理：应急处理：在产品处理措施：在产品处理措施：_。负责人：负责人：日期：日期：4 评估对品质评估对品质/客户会有什么影响客户会有什么影响?4 此种不良是否影响同系列的其他产品此种不良是否影响同系列的其他产品?4已经生产了多少数量可能有问题的产品已经生产了多少数量可能有问题的产品?都在什么地方都在什么地方?4 客户方有多少可能有问题的产品客户方有多少可能有问题的产品?如何处理如何处理?4 在途品在途品/库存品的数量有多少库存品的数量有多少?如何处理如何处理?4 良品是否可以区分开良品是否可以区分开?是否有必要清仓是否有必要清仓?4 步骤步骤3 3的完成时间的完成时间 CLCA
