1、 第一节企业资源与能力分析第二节价值链分析企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。（1）有形资源。是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有些类似的有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。例如，在香港的五星级观光酒店中，半岛酒店因为位于九龙半岛的天星码头旁，占有有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港。美不胜收的海景和夜景，便是它的
2、一大特色，构成其竞争优势的一个来源。（2）无形资源。是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。商誉也是一种关键的无形资源。商誉，是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异
3、较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。（3）人力资源。人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。大量研究发现，那些能够有效开发和利用其人力资源的企业比那些忽视人力资源的企业发展得更好、更快。是人的进取心掌握的技能、知识创造了企业的繁荣，而不是其他资源。在技术飞速发展和信息化加快的新经济时代，人力资源在企业中的作用越来越突出。（1）资源的稀缺性。如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。如果
4、企业能够持久地拥有这种稀缺性资源，则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。（2）资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下4种形式：物理上独特的资源。有些资源是物质本身的特性所决定的。例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。例如，中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍，更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够
5、为这支队伍健康运作提供坚实的基础和保障。其他公司想要模仿海尔的售后服务的资源优势，同样需要花费大量时间完善自身的营销体制，这在短期内是不可能实现的。具有因果含糊性的资源。企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。例如，企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称，成为企业的重要资源，竞争对手难以对其进行模仿。其原因就是没有人可以明确地解释出形成这种文化的真实原因。具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。具有经济制约性的资源。这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。例
6、如，企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。这种资源便是具有经济制约性的资源。（3）资源的不可替代性。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。例如，一些旅游景点的独特优势很难被其他景点所替代。（4）资源的持久性。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。
7、例如，一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值；反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。1研发能力。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步。研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。2生产管理能力。生产，是指将投入(原材料、资本、劳动等)转化为产品或服务并为消费者创造效用的活动，生产活动是企业最基本的活动。生产管理能力主要涉及5个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人
8、力管理和质量管理。3营销能力。企业的营销能力，是指企业引导消费，以获取产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。4财务能力。企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。筹集资金的能力可以用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等指标来衡量；使用 和管理所筹集资金的能力可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等指标来衡量。5组织管理能力。组织管理能力主要从以下几个方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。1990年，美国学者普雷哈拉德(C.K.Pra
9、hald)和英国学者哈梅尔(Hamel,G)合作在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。”1994年哈梅尔与普雷哈拉德又发表专著“竞争未来”。由此在西方管理学界掀起关于核心竞争力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力日益受到人们的关注，“核心能力”、“核心业务”也成为流行的术语。所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优
10、秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下3个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？企业价值链是迈克尔波特在竞争优势一书中提出的。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关
11、联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。原料供应生产加工成品储运市场营销服务采 购 技术开发人力资源管理公司基础设施 利润利润支持活动基 本 活 动基本活动 基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。支持活动 支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。原料供应生产加工成品储运市场营销服务采购 技术开发人力资源管理公司基础设施利润利润招聘 培训招聘招聘自动化系统设计信息系统开发市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序元件设计 机器设计 总装线设计 检测程序
12、 能源管理运输服务原材料 其它部件 能源 物资供应 电力/电子部件计算机服务运输服务中介机构服务 物资供应 出差和津贴备用件出差和津贴进货材料搬运 进货检查 部件检查和交货部件装配 总装 调节和检测 设备作业订单处理装运广告 促销 销售队伍服务信誉 备用件系统确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对
13、于提高价值创造和战略能力是十分重要的。明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。企业价值链供应商价值链销售渠道价值链顾客价值链JY公司成立于2004年，公司主营业务是将工业级二氧化碳共聚物材料，经过提纯改性，应用于医用耗材类产品。JY公司核心优势在于科研与技术支持。经过多年的研究开发，目前已取得十多项专利技术成果，拥有独立自主的知识产权。JY公司的发展战略可以分为三个阶段。公司根据不同阶段的发展状况，采用不同模式构筑企业竞争优势。第一阶段：一体化商业模式（20042010）JY公司实施科研、中试、生产一体化，覆盖企业价值链的
14、各个环节。公司将资源和能力配置到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个经营活动，把握生产经营的全部所得。第二阶段：外包转型（20102014）随着企业业务发展，JY公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势，导致企业开发出的产品无法尽快实现商业转化。于是JY公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上，而将生产制造环节外包出去，以增加企业价值链整体价值。同时，JY公司还将自己的非核心专利转让出去，通过获取专利许可使用费在价值链上增加了一个价值创造的环节第三阶段：平台战略（2014至今）第二阶段的转型外包，不仅使JY公司优化了资源配置，而且使JY公司与生产企业达成良
15、好的协作关系，这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展，使得JY公司实施平台战略成为可能。JY公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心，以网络效应吸引生产企业、客户（医院、养老院、药店）等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台本案例中，JY公司在三个发展阶段运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势如下体现：（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。“JY公司核心优势在于科研与技术支持”，“于是JY公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上”。（2）明确价值链内各种活动之间的联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和
16、战略能力是十分重要的。JY公司“第一阶段：一体化商业模式（20042010）”；“第二阶段：外包转型（20102014）”；“第三阶段：平台战略（2014至今）”都是根据企业不同时期的发展状况，选择或构筑价值链内各种活动之间最佳的联系方式。（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系，价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。JY公司“第三阶段：平台战略（2014至今）”，“以网络效应吸引生产企业、客户（医院、养老院、药店）等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台”，就是选择和构筑了企业与企业的价值链之间的最佳联系方式。波士顿矩
17、阵（BCG Matrix），又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森（Bruce Henderson）于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。市场增长率 1.0相对市场份额10%明星问题现金牛瘦狗高低高低市场增长率（当年市场容量上年市场容量）/上年市场容量相对市场占有率本企业某业务的市场份额/该业务中最大
18、竞争对手的市场份额 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。影响产业吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各
19、自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。WV公司是国内最大的豆奶生产企业。自2002年以来，WV公司凭借其在豆奶业的优势地位，积累了大量的资金，急需寻找新的投资领域。WV公司在豆奶行业的成功经营使公司在食品行业具备了品牌、渠道、研发资源等多方面的竞争优势，运用这些优势公司顺利地将核心主业豆奶粉延伸至大食品概念的其他业
20、务（1）乳制品业。乳制品业国内市场过去的十年中每年以两位数的增长速度迅猛发展。自2002年开始，WV公司在短时间内收购了遍布全国各地的40家乳制品生产企业，实现了公司乳制品业在全国范围内快速布局，占据了行业的优势地位。（2）白酒业。国内名优白酒生产企业销售收入和利润增长稳健。2006年WV公司采用控股两家酒业公司的方式进入白酒业，公司酒业得以快速增长，在白酒业市场占有率不断提升。（3）粮油业。2008年开始，WV公司将豆奶粉业务延伸至其他的粮油产品。WV公司在成熟的粮油行业的成功经营，以高市场占有率为其进一步战略扩张提供了大量的现金流。WV公司以大食品概念为圆心经营的粮油业、乳制品业、酒业充分
21、发挥各个业务之间的协同效应，取得了良好业绩。近年来，国内豆奶业的发展速度开始减缓，公司领导层认为豆奶行业发展已经遭遇瓶颈，公司需要涉足一些高利行业，期望能够为其未来发展创造新的利润增长点。基于国内甚嚣尘上的房地产热，20072010年WV公司以新建方式投资房地产业。最终由于经验不足，加之之后的几年国内对房地产行业进行宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，公司房地产业务最终对外出售。本案例中，运用波士顿矩阵分析方法，对WV公司所投资的乳制品业务、白酒业务、粮油业务、房地产业务分类及其发展方向作如下分析：WV公司的乳制品业务和白酒业务在波士顿矩阵中属于高增长强竞争地位的“明星”业务，“乳制品业
22、在过去的十年中每年以两位数的增长速度迅猛发展”，“WV公司在短时间内收购了遍布全国各地的40家乳制品生产企业，实现了公司乳制品业在全国范围内快速布局，占据了行业的优势地位”；“国内名优白酒生产企业销售收入和利润增长稳健”，“WV公司公司酒业得以快速增长，在白酒业市场占有率不断提升”。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。WV公司粮油业务在波士顿矩阵中属于低增长强竞争地位的“现金牛”业务，“WV公司在成熟的粮油行业的成功经营，以高市场占有率为其进一步战略扩张提供了大量的现金流”。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈
23、利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。WV公司房地产业务在波士顿矩阵中属于低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务，“房地产业已进入了一个寒冬期”，“由于经验不足，公司房地产业务最终对外出售”。对这类产品应采用撤退战略（WV公司已经采用）。SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)优势S秉承*集团的办电经验及良好客户关
24、系秉承*集团的无形资源全新公司的开业优势规模化运作电力项目的整体能力*集团的支持与实力 劣势W风电产业开发经验不足风电产业市场份额较小风电价格呈下降趋势风电储备资源不足 机会O国民经济持续增长形成的发展空间良好的外部环境和政策前景率先行动者的机遇优势世界风电产业的发展经验常规发电竞争力的减弱 SO战略抢占优质风电资源规模化发展风电产业WO战略寻找有经验的国际战略合作伙伴尽早进入龙源公司尚未涉及的海上风力发电领域 威胁T龙源公司的竞争优势潜在进入者的加入中小水电的替代压力竞价上网的改革趋势世界风电产业的快速发展起与供应商侃价地位的降低ST战略寻找有经验的国际战略合作伙伴规模化发展风电产业；争取中小水电联动开发规模化促进国产化 WT战略聘请有经验的风电专家尽快培养并吸引风电人才选择新型高效风机，尽快形成规模并积累经验
