1、 战略目的：将员工工作活动与组织的战略目标联系在一起，通过提高个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评估与奖惩，以达到激励员工的目的，同时也为发现、培养和提拔人才、薪资调整、人员晋升与解雇提供有效依据。开发目的：通过绩效考核发现员工工作中的不足，制定有针对性的员工培训计划，以提高员工的技能、能力，促进员工的个人发展，同时找出绩效不佳的原因，以便及时改进。成立考核小组，人力资源部经理任考核小组组长，绩效主管任考核小组执行秘书；组员为各部门负责人，考核小组负责对小组成员之间的同级考核及对整个考核体系的监督和考核异议的沟通协调。考核小组组长负责公司整体绩效考核工作的制度完善、部门
2、协调、考核日程安排、实施推进、督导、汇报，为考核工作具体实施过程中的负责人；组员负责贯彻执行考核小组下达的一切工作和指令，为考核工作的具体实施者；总经理负责考核结果的审批。实行360全方位考核制，不同层级采用不同的评估体系，分别由其直接上级、直接部属、考核小组、总经理进行评估一般员工：由部门主管及经理按日常工作绩效考核标准评估表、一般员工绩效评估表进行考核；主管人员：由部门经理和总经理按日常工作绩效考核标准评估表、主管级绩效评估表进行考核；并由直属下级按部属评估表进行考核；经理人员：横向由考核小组（各部门经理）按考核小组横向评估表负责平行部门工作协调部分的考核；纵向由直接部属按部属评估表、总经
3、理按年度经理级绩效考核评估表负责考核。销售部区域管理中心、加盟管理部之绩效考核：按照区域财务指标考核办法，采用季度考核与半年考核、年度考核相结合。季度考核主要针对营销销售目标达成率进行考核分析，作为营销人员绩效奖金评定之依据，同时为营销部经营分析及市场策略调整作参考；销售部区域管理中心、专店/柜、加盟管理部半年考核、年度考核按营销人员日常工作绩效考核标准表、专店年度绩效考核表由销售部、营销总监/总经理进行考核。考核职责划分（3）在考核期间，被考核者如果因新入职或职务调整调离原职位，其考核由新部门进行；如果进入新部门后，在半年/年度考核中，绩效考核期不满1个月，则由原部门进行。试用期员工的考核：
4、试用期员工由其直接上级在其试用期满前根据试用员工考核评估表进行试用期间考核，不列入公司整体的考核对象；试用期满后的工作绩效表现考核纳入公司整体考核系统，其考核方法参照上述之规定。半年、年度绩效考核层级及用表明细 层级评估人层级评估人层级半年考核半年考核年度考核年度考核考核用表考核用表员工级考核小组直接上级越级上级日常工作绩效考核标准评估表一般员工绩效考核评估表主管级考核小组直接部属部属评估表直接上级越级上级日常行为考核标准评估表日常行为考核标准评估表年度主管级绩效评估表经理级考核小组考核小组横向评估表直接部属部属评估表直接上级日常行为考核标准评估表日常行为考核标准评估表年度经理级绩效评估表区域
5、、加盟部直接上级越级上级1、销售部区域管理中心、加盟管理部按照区域财务指标考核办法，采用季度考核与半年考核、年度考核相结合，季度考核主要针对营销销售目标达成率进行考核分析，作为营销人员绩效奖金评定之依据，同时为营销部经营分析及市场策略调整作参考；2、销售部区域管理中心、专店/柜、加盟管理部半年考核、年度考核按营销人员日常工作评估表由销售部、营销总监/总经理进行考核。备注总部各部门年度目标工作绩效考核评估测量方法作为各部门经理、主管“年度目标工作达成率”考核项目之依据；评估基础*工作要项*绩效标准评估*评估过程*评估面谈绩效改进计划*拟定一套有效的计划在职辅导考核的考核的循环流程循环流程第一步：
6、定出评估基础1、制定工作要项：指定出工作中最重要、制定工作要项：指定出工作中最重要的部分，让员工指导的部分，让员工指导“做什么做什么”考核的基本内容考核的基本内容2、制定绩效标准：说明员工、制定绩效标准：说明员工“做到什么做到什么程度程度”是达到标准。是达到标准。判定绩效的基础判定绩效的基础注意：1、标准不能过高失去激励性；2、标准不能过低工作绩效无法提高。1、及时记录；、及时记录；（避免主观臆断）2、定期评估；、定期评估；（避免受近期行为影响、指出不足）3、评估面谈；、评估面谈；（了解不足和成绩，达成一致）F面谈结束后，直接上级应根据员工的实际情况，与员工一起制定一套改进计划，并与其达成共识
7、。F在年度绩效考核评估汇总、评估等级均完成后，考核双方必须使用表06：考核评估汇总及面谈表进行考核面谈，人力资源部将对此考核环节进行抽查，抽查结果将直接影响各部门负责人之年终绩效考核。经过面谈评估后，每个员工的直接上级应将对部属的培育、辅导作为自己日常工作的一部分，并按照事先拟定的改进计划进行。在职辅导应包括当部属表现好时的赞美激励、犯错误时的批评指正、日常工作中的帮助改进等。工作绩效评价面谈工作绩效评价面谈-面谈的目的面谈的目的双方就被考核者的表现达成一致的看法；指出被考核者优点所在；指出被考核者有待改进的缺点和不足；双方共同研究，针对缺点制定出相应的改进计划。工作绩效评价面谈工作绩效评价面
8、谈面谈的主要类型工作绩效评价面谈的类型工作绩效评价面谈的目标（1）令人满意：可以提升（1）制定开发计划（2）令人满意：不能提升（2）维持现有绩效（3）不令人满意：可以改善 不令人满意：无法改善（3）绩效改进计划解雇或放任自流（不需要再面谈）如何准备工作绩效评价面谈 *面谈对象从事工作的工作说明面谈对象从事工作的工作说明 *对比实际工作绩效与绩效标准对比实际工作绩效与绩效标准 *审查原来绩效评价档案审查原来绩效评价档案如何准备工作绩效评价面谈 *审查自己的工作审查自己的工作 *阅读自己的工作职责说明阅读自己的工作职责说明 *分析自己工作中存在的问题分析自己工作中存在的问题 *准备需要提出的问题和
9、意见准备需要提出的问题和意见 *双方都方便的时间双方都方便的时间 *安静的地点安静的地点 *谈话时间谈话时间 一般员工：不超过一般员工：不超过1小时小时 管理人员：管理人员：23小时小时 建立融洽的面谈气氛 以理服人 注意说话的技巧 有效控制时间 强调具体行为 反馈要指向可控制的行为 使反馈不针对人 反馈要指向具体的目标 日常工作 工作态度 工作能力 日常工作日常工作 工作态度工作态度 工作能力工作能力 目标工作目标工作考核指标所占权重日常工作15%工作态度10%工作能力15%目标工作60%部门 经理考核考核日常工作工作态度工作能力（分别占的权重）目标工作同级30%（40%）直接上级（无）30
10、%40%总经理40%（60%）60%（100%）各级别人员的考评人及考评分数所占权重权重权重考评人考评人考核指标考核指标谁来考核我？你打的分占多大比例？主管人员间接上级（无）50%50%（100%）直接上级日常工作 工作态度工作能力 目标工作（分别占的权重）考核指标考核指标权重权重考核人考核人员 工考核|考核汇总分考核汇总分=类考核人考类考核人考核得分核得分|类考核人考核得分类考核人考核得分=类考核人对考核指标类考核人对考核指标1考核累计分考核累计分/考核考核人数人数考核指标考核指标1所占权重所占权重+类考核人对类考核人对考核指标考核指标2考核累计分考核累计分/考核人数考核人数 考核考核指标指标2所占权重所占权重 +类考核人对考核指标类考核人对考核指标3考核累计分考核累计分/考核人数考核人数 考核指标考核指标3所占所占权重权重 +2001年3月1日2002年2月29日考考 核核 程程 序序q考核人填写考核表；q分数评定、沟通：考核小组进行汇总及沟通；q人力资源部填写考核结果；q总经理审批；q结果反馈、评估面谈：q共同制定改进计划；q在职辅导；q人力根据改进计划对部门在职辅导情况进行跟踪。
