1、1 1一套经典的岗位价值评估工具一套经典的岗位价值评估工具1.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具目录?确定职位级别的手段?薪酬分配的基础?员工确定职业发展和晋升路径的参照系为什么要进行职位评估为什么要进行职位评估职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部公平性在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现职位对于企业的重要度
2、无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这
3、就是大家通常所说的“对岗不对人对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相相对价值对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估的定义职位评估的定义职位价值评估辨析职位价值评估辨析是不是相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估职位价值评估岗位评估的原则岗位评估的原则1.岗位评价的标准有严格的界定。2.对评价委员会进行培训。3.岗位评价的结果处理有严格的方法。4.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。1.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具目录目前国际通用岗位评价方法目前国际通用岗位评价方法?岗位排序法?岗位分类法?因素比较法
4、?要素计点法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二：岗位分类法岗位评价法之二：岗位分类法?岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。?岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。?对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之三
5、：因素比较法岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。?分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。?因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。?应用因素比较法时，应该注意两个问题：1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工
6、资水平。岗位评价法之四：要素计点法岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。四种岗位评估方法的特点比较四种岗位评估方法的特点比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法否对岗位整体进行评价是在岗位与岗位之间进行比较简单、操作容易主观性大、无法准确确定相对价值岗位分类法否对岗位整体进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确
7、定相对价值因素比较法是对岗位要素进行评估在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化要素计点法是对岗位要素进行评估将岗位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大、费时费力1.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具目录选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等级对应相应级别汇总各项总分逐项打分评估职位评估的流程组织因素?影响级别?监督管理部门因素?职责范围?沟通技巧职位因素?任职资格?解决问题?环境条件职位评估的因素构成职位评估的因素构成职位评估系统分数12345675105101010154681
8、051901809030130职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格解决问题难度环境条件工作复杂程度工作复杂程度人数类别影响规模知识面广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性风险环境总分:1193职位评估系统七个因素的比重职位评估系统七个因素的比重Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围
9、因素一：对企业的影响因素一：对企业的影响?在职位评估中占很大比重?在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小?量度一个职位对企业短期及长期的影响?由上而下进行评估单位：十万元人民币单位：十万元人民币企业规模表（中国）企业规模表（中国）机构规模的对照表机构规模的对照表对企业的影响因素?对企业的影响?级别?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20?级别?规模?影响?请看企业规模表?1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
10、 10 10 10 10 10 10 10 10 3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 7 23
11、 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 11 35
12、 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 3
13、84 404 424 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 对企业的影响对企业的影响机构规模机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)功能组别业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)(D级或以下职位)对企业的影响对企业的影响程度组织的首脑（A-级职位）对整个组织有影响（B-级职位）对职能部门/业务单位有影响（C-级职位）对工作领域有影响（D-级职位及以下）专家影响程度1-极小的可以忽略的影响-12-小（边缘/边界）影响-23-有限影响-34-一些影响-某一领域有一些影响45-
14、重要影响-某一领域有重要影响56-有限影响-主要影响-某一领域有主要影响67-一些影响-对某一职能部门/业务单位有一些影响78-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响-对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112-受其他组织强烈影响的组织首脑-主要影响或担任组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314-组织首脑-1415-组织首脑及董事会主席-15对企业的影响对企业的影响影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡
15、献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%下属人数(直接和间接的)?明确管理者所具备的资格?包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内因素二：管理下属类别S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH 程度 1 2 3 4 程度 下属种类 下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工 下属中包括专业人员但不包括管理人员 下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员 下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级职位）1 0 0 0
16、 0 0 2 1 10 20 25 30 35 3 11 30 30 35 40 45 4 31 80 40 45 50 55 5 81 150 50 55 60 65 6 151-500 60 65 70 75 7 501 2000 70 75 80 85 8 2001 5000 80 85 90 95 9 5001 90 95 100 105 要素二：管理要素二：管理因素三：责任范围因素三：责任范围职位所要求的活动范围和多样性对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度多样性多样性!Contact=Activity=Responsibility/接触活动责任在同一
17、功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构功能组别责任范围职位职位职位职位功能组别业务组别级别独立性独立性董事会控制X7645321公司外总经理控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制一步一步控制时时刻刻受控制级别责任范围评分标准责任范围评分标准程度12345678910程度多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/
18、业务单位领导一个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导其中一个部门的主要工作组织首脑，领导其中至少两个部门的主要工作组织首脑，全面领导组织的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制506070809010011012013014
19、07职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40责任范围评分标准责任范围评分标准因素四：沟通技巧沟通技巧范围频率1321121212每天Daily偶尔Occasional时常FrequentInternal 内部External 外部Intern
20、al 内部External 外部Internal 内部External 外部沟通能力沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几次内部沟通主要在组织内进行沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。经常有规律但非每天外部客户、消费者、当局对整个组织极重要的谈判和决定持续每天（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）沟通技巧评分标准沟通技巧评分标准 程度 1 2 3 沟通能力 程度 沟通频率 普通 重要 极重要 1 偶 尔 10 30 30 50 50 70 2 经 常 20 40 40 60 60 80 3 持 续 30
21、 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 组织框架（内、外部性质）程 度 1 2 1 2 1 2 因素五：任职资格因素五：任职资格?学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育?经验相关的实际经验不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!程度12345678程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程需要经验处理比较专业的事务和/或工具。从事该职位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨
22、职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353中等专业技术学校456075901051201351504大学专科6075901051201351501655大学本科75901051201351501651806硕士901051201351501651801957博士105120135150165180195210任职资格评分标准任职资格评分标准因素六：因素六：解决问题解决问题解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造
23、 性处 理 问 题 的 复 杂 性解决问题的创造性解决问题的创造性1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法76市场上的新发明科学和技术上的新发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一有选择的-需要分析预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!解决问题评分标准解决问题评分标准 程 度 1
24、 2 3 4 5 6 7 问题界定清晰 界定问题 通常需要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 日常性质 有限难度 有些困难 难 复杂 大部分问题很复杂 大量时间花在非常复杂的多方面的问题上 程度 操作性/行政性 创造性 说明清楚 需要若干分析 需要一些分析 需要分析和调查 需要复杂的大量的分析和详细调查 跨组织的充分分析 经常性跨组织的充分分析 1 不需要创造和发展 事事有规范 10 20 30 40 50 60 70 2 一般改进 基于现有方法 20 30 40 50 60 70 80 3 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助
25、 30 40 50 60 70 80 90 4 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 40 50 60 70 80 90 100 5 创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 50 60 70 80 90 100 110 6 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用 60 70 80 90 100 110 120 7 高度科学发展 70 80 90 100 110 120 130 因因 素素 七：环境条件七：环境条件?环境 正常-不需/有限的适应 非正常-技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动?风险 正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运
26、作 非正常-经常面对政局不稳或工业风险环境活动中有身体，精神技术上压力风险组织上或工作上的伤害环境条件评分标准环境条件评分标准 程度 1 2 程度 环境 风险 普通 艰苦 1 普通 10 20 2 高 20 30 总分数幅度 职位级别 5175 41 76100 42 101125 43 126150 44 151175 45 176200 46 201225 47 226250 48 251275 49 276300 50 301325 51 326350 52 351375 53 376400 54 401425 55 426450 56 总分数幅度 职位级别 851875 73 8769
27、00 74 901925 75 926950 76 951975 77 9761000 78 10011025 79 10261050 80 10511075 81 10761100 82 11011125 83 11261150 84 11561175 85 11761200 86 总分数幅度 职位级别 451475 57 476500 58 501525 59 526550 60 551575 61 576600 62 601625 63 626650 64 651675 65 676700 66 701725 67 726750 68 751775 69 776800 70 801825
28、 71 826850 72 分数转换表分数转换表举例举例级别 销售部 营业稽核部 财务部 人力资源部 企业管理部 56 55 销售部部部长 54 营业稽核部部长 财务部部长 人力资源部部长 企业管理部部长 53 52 区域经理 51 平面主管 总账会计 50 49 业务代表 稽核员 会计 绩效薪酬专员 48 司机 职位评估后的职位情况职位评估后的职位情况举例举例总结：评估步骤总结：评估步骤1.选择标准职位2.标准职位信息收集3.挑选职位分析员4.建立评估委员会5.与评估参与者进行沟通6.培训评估委员会7.职位评估8.应用评估结果五、评估过程中可能存在的问题与解决策略五、评估过程中可能存在的问题
29、与解决策略两个易混淆的事例：1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。五、评估过程中可能存在的问题与解决策略五、评估过程中可能存在的问题与解决策略岗位评估过程中可能存在的问题：1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。4、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。五、评估过程中可能存在的问题与解决策略五、评估过程中可能存在的问题与解决策略解决策略：1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。2、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该方法。3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。评估过程中的注意事项评估过程中的注意事项?认真的态度?对岗不对人?切忌互相商量
