1、1战略管理战略管理:发展新业务、变革、管理控制发展新业务、变革、管理控制清华大学技术创新研究中心研究员大企业如何发展新业务：以IBM为例 背景 Enough Cost Cutting Focus on Innovation 做法 Analysis of Failures Development of Horizons Models Different Financial Requirements Different People 新 新的管理理念；新的管理方法；新的管理组织EBO Failure Analysis1.IBM management systems focus too much o
2、n short term results,not strategic business building2.Preoccupation with current markets&existing offerings3.Business model focused on profits&earnings not value creation4.Financial requirements not appropriate for embryonic markets5.IBM lacks skills in new business developmentHorizons Model H 3 Mat
3、ure,well established businesses responsible for most of current profits H 2-On the rise,rapid accelerating growth H 1-Emerging,still developing,seeds of the companies future5The process of change 解冻(UNFREEZING)重建（CONGNITIVE RESTRUCTUING)再固化（REFREEZING）6解冻解冻(UNFREEZING)建立变革的动力ENOUGH disconfirming dat
4、a to cause SERIOUS discomfort and disequilibriumConnection of disconfirming data to important goals and ideals causing anxiety and/or guiltENOUGH psychological safety市场换技术？（汽车合资）ENOUGH disconfirming data？Connection of disconfirming data to important goals and ideals：市场换技术、合资是无效的ENOUGH psychological
5、safety：谁的错？7重建重建（CONGNITIVE RESTRUCTUING)Cognitive redefinition of core concepts Lifetime employer VS.Layoff(early retirement)Behavior change?合资在那个时候是必要的，没有错；今天情况变了，也应该变。8再固化再固化（REFREEZING）Search activity UNTIL confirming data 自主创新 柯达的例子 硬件与软件的关系 低成本制造能力 高层的变革与中低层的变革管理控制控制的目的控制的原则控制的方法控制与国际化/产业链/文化多
6、元化11控制的目的 企业领导最想控制的是什么？企业领导最难控制的是什么？12控制的目的 实现目标；遵守规则 为奖惩提供决策数据 这个目标不要太突出，特别是惩罚，除非是犯罪(故意犯罪）发现问题，改进管理 修正目标:为什么没实现目标;实现目标的更好办法 修正规则:为什么没遵守规则;遵守规则的更好办法 不是为了“减人增效”日本大企业 IBM/HP 工作安全：这是职工最重要的目的、要求13控制的原则认识到控制的局限性：出错后的控制效果有限战略性错误把问题解决在早期把战略、计划/组织/领导做好是基础不做容易失去控制的事情：三株的例子自我发展与招降纳叛：我党的历史 收购德隆简化控制：更合理的目标与规则36
7、0度考核？了解情况可以平衡记分卡？规则控制与人的控制的关系不要忘记后者的重要性 财务控制与非财务控制的关系平衡记分卡？BP The Timing and Impact of Management AttentionPhasesIndex of Attention andInfluenceHighLowACTUALMANAGEMENTACTIVITYPROFILEKnowledgeAcquisitionConceptInvestigation BasicDesignPrototype BuildingPilotProductionManufacturing Ramp-Up ABILITYTO I
8、NFLUENCEOUTCOME15三株的例子中国人可以说富 很不幸 包头矿务局：11年不领工作服 做豆芽 承包糕点厂和小商场 代理保健品南京创业：克立公司 凯拉口服液：昂立1号，索赔1100万 江苏健康报侵权 出专刊 600万份 魂系凯拉：六位留洋博士 照片、简历161994：1亿销售额 95/20亿；96/80亿 计划：97/300;98/600;99/900 1993：注册资本金：30万；1997年底：净资产48亿元；没有负债。利益共同体，特别卫生局官员，医生1997 地区子公司：300多家 县办事处：2210 乡工作站：13500 就业者：15万17控制的方法 贯穿全个过程 事前事中事后
9、 战略 操作不同层面 充分暴露问题，随时解决问题 LEAN PRODUCTION “免检”不断总结经验 班前会 重视基础工作 Deviation的原因可能很复杂:John Carroll 非技术因素的影响：文化、理念、信仰的影响 研究、讨论的必要性 控制个人与控制小组相结合18重视基础工作举例思想：某汽车厂：小毛病不断不担心，因为大毛病没有，不象另一家企业有大毛病技术：机床漏油19重视基础工作 按规矩办事：为什么小事做不好？细节：海尔，阿胶，航天员出仓训练；老工人师傅 日本企业员工；拧螺丝 乡镇、私营企业拖拉机厂 大工业的洗礼 区分开工作与生活：团结紧张严肃活泼；军人韩国等不懂；没有办大企业的
10、追求20Deviation的原因可能很复杂 工作思路与解决问题的思路 制定合理的流程：工程文化-“设计”出不出问题的产品 产品质量检查：谁来检查？技术与非技术 文化、知识、经验、GROUP DYNAMICS 领导视察 非常危险的行业 Learning by doing 惩罚？21控制个人与控制小组相结合 控制个人：很容易划分清楚个人职责；计件 控制小组：Willam Ouchi 终身雇佣制 缓慢的评价和晋升 分散与集中决策 含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题方案 融洽管理人员与职工的关系 让职工
11、得到多方面的锻炼 启发：少一些 内部市场；承包22国航的例子 大问题要清楚：管心才能管身 安全与效益的关系大讨论 连续3年亏损（1998-2000）控制风险是关键 决策风险 运营风险 飞行安全，飞行员是关键之关键“思想先进，技术过硬，作风优良，纪律严明，知识丰富，身心健康，胸怀宽广”“思想会引路，日常会服务，矛盾能消解，管家能抓住”：电话号码；薪酬。司令员 政委制度 资金适时监控，集中管理，收支两条线 评论：比较基础23控制与国际化/产业链/文化多元化 国际化：企业理念 商业贿赂 医药行业 产业链：玩具 经常性检查“免检”文化多元化：对控制合理性/合法性的理解 宗教：基督教；排他性 信仰：毛主席；社会主义24 谢谢各位！谢谢各位！祝大家身体健康，工作愉快祝大家身体健康，工作愉快!
