1、八大管理系统之三八大管理系统之三三级流程制度系统三级流程制度系统目 录 第一部分第一部分 流程管理基本知识流程管理基本知识 第二部分 公司流程制度体系目前存在的问题公司流程制度体系目前存在的问题 第三部分第三部分 公司流程制度体系建设项目规划公司流程制度体系建设项目规划一、流程管理基本知识一、流程管理基本知识什么是什么是流程流程 企业战略要靠流程进行落地，客户需求要用流程给予满足，岗位职责要企业战略要靠流程进行落地，客户需求要用流程给予满足，岗位职责要依流程予以划分，考核依流程予以划分，考核KPI要参考流程加以设定，可见流程是何等重要！然而要参考流程加以设定，可见流程是何等重要！然而对一个具体
2、企业而言，什么是流程呢？对一个具体企业而言，什么是流程呢？目前最为通行的流程定义是：为完成企业的某一个目标或任务，而进行目前最为通行的流程定义是：为完成企业的某一个目标或任务，而进行的一系列逻辑相关的、跨越时间和空间的活动集合。的一系列逻辑相关的、跨越时间和空间的活动集合。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。活动。什么是什么是企业流程管理企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个
3、间层次多、流程不闭环等，使每个流程流程可从头至尾由一个职能机构管理，做可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理项目宗旨流程管理项目宗旨 1.通过通过精细化管理精细化管理提高受控程度提高受控程度 2.通过通过流程的优化流程的优化提高提高工作效率工作效率 3.通过制度或规范使通过制度或规范使隐性知识显性化隐性知识显性化 4.通过通过流程化管理流程化管理提高资源合理配置程度提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制快速实现管理复制 一、流程管理基本知识一、流程管理基本知识流
4、程管理的三种不同层次流程管理的三种不同层次 1.流程规范流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接衔接，适合所有企业的正常运营时期。适合所有企业的正常运营时期。2.流程优化流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。不断自我完善和强化企业的流程体系。3.流程再造流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：重新审视企业的流程和再设
5、计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、治理结构的变化、购并、企业战略企业战略的改变、的改变、商业模式商业模式发生变化、新技术、新工艺、发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。新产品的出现、新市场的出现等等。流程管理的基本特征流程管理的基本特征 企业的流程按其功能可以区分为企业的流程按其功能可以区分为业务流程业务流程与管理流程两大类别。与管理流程两大类别。1、业务流程业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、是指为了控制风险、降低成本、
6、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度顾客满意度和和企业市场竞争能力企业市场竞争能力并达到并达到利润最利润最大化大化和提高和提高经营效益经营效益的目的的流程。的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业内的一切流程都应以企业目标企业目标为根本依据，尤其是管理流程：为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高对外，面向客户，提高业务流程业务流程的效率的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平生产线平衡衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。），
7、控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。一、流程管理基本知识一、流程管理基本知识流程管理的目标流程管理的目标 流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。每类业务或单位流程的改善目标。第一种观点第一种观点:1.保证业务流程面向客户；保证业务流程面向客户；2.保证管理流程面向企业目标；保证管理流程面向企业目标；3.流程中的活
8、动都是增值的活动；流程中的活动都是增值的活动；4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；5.流程持续改进，永不过时。流程持续改进，永不过时。第二种观点第二种观点 按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有5种，包括：种，包括：1）梳理）梳理工作顺畅，信息畅通工作顺畅，信息畅通 2）显化）显化建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理 3）优化）
9、优化不断改善工作，提升工作效率不断改善工作，提升工作效率 4）监控）监控找到监测点，监控流程绩效找到监测点，监控流程绩效 5）监督）监督便于上级对工作的监督便于上级对工作的监督 一、流程管理基本知识一、流程管理基本知识流程管理原则流程管理原则 1、面向企业目标原则。、面向企业目标原则。2、工作流程工作流程设计体现全流程观念。设计体现全流程观念。3、业务流程业务流程形成闭环管理。形成闭环管理。4、面向客户的原则。、面向客户的原则。一、改变流程的结构或构造一、改变流程的结构或构造 由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处
10、输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；）压缩或去掉需要等待时间的交接处；2）把多个工作合并成一个；）把多个工作合并成一个；3）用连续的处理取代需要停顿的工作；）用连续的处理取代需要停顿的工作；4）调整资源消灭流程瓶颈；）调整资源消灭流程瓶颈；5）实行）实行并行工程并行工程；6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；7）把自己的流程通过合作或）把自己的流程通过合作或外包外包或将流程引入便于控制协调等方式。或将
11、流程引入便于控制协调等方式。一、流程管理基本知识一、流程管理基本知识 二、改变流程上传递的信息流二、改变流程上传递的信息流 由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：的信息流来实现流程优化或再造。如：1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传 播，使流程的上下游方便获得；播，使流程的上下游方便获得；2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的）利用信息
12、技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的 环节等。环节等。三、改变流程上的三、改变流程上的知识流知识流 组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的
13、过程理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。重组来实现组织的流程优化或再造。一、流程管理基本知识一、流程管理基本知识流程管理流程管理步骤步骤 一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程组织流程调研调研 2、确定流程梳理范围、确定流程梳理范围 3、流程描述、流程描述 1）明确流程的目标及）明确流程的目标及关键成功因素关键成功因素 2）画出）画出流程图流程图 3）描述各环节规范）描述各环节规范 4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据、流程收集成册，作为日常工作的指导依据 二、二、流程
14、优化流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）（以顾问团队为主，内部团队确认）1.前提：实现流程描述前提：实现流程描述 2.利用流程管理工具流程优化利用流程管理工具流程优化 3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。三、三、流程再造流程再造（以双方（以双方团队合作团队合作为前提，公司级领导确认）为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研组织流程调研 2.确定再造的流程范围确定再造的流程范围 3.确立标杆确立标杆 4.新流程设计新流程设计 5.流程管理方法与工具流程管理方法与工具 一、流程管理基本知识一、流程管理基本知识 流程流程细化细化一、流程管理
15、基本知识一、流程管理基本知识 云金集团云金集团流程流程细化细化 一级流程：指对公司的战略意图起决定性作用的流程。责任人是一级流程：指对公司的战略意图起决定性作用的流程。责任人是 执行董事、总裁。执行董事、总裁。二级流程：为主营业务流程指对公司主要运营系统起主导作用的二级流程：为主营业务流程指对公司主要运营系统起主导作用的 流程，也称为部门级流程，描述一个工作在不同部门流程，也称为部门级流程，描述一个工作在不同部门 之间是如何完成的，责任人是主管副总裁、部（院）之间是如何完成的，责任人是主管副总裁、部（院）长。长。三级流程：指公司运营系统中的所有具体业务流程。也是岗位三级流程：指公司运营系统中的
16、所有具体业务流程。也是岗位 级流程，在岗位级别描述一个客户需求或内部需求级流程，在岗位级别描述一个客户需求或内部需求 是如何在部门内或企业内被完成的，责任人是部门是如何在部门内或企业内被完成的，责任人是部门 经理、分子公司总经理（矿长）。经理、分子公司总经理（矿长）。二、公司流程制度体系目前存在的问题二、公司流程制度体系目前存在的问题、流程制度规划不系统，很多重要的流程、制度基本处于、流程制度规划不系统，很多重要的流程、制度基本处于空白状态，如矿山建设、生产设备管理；空白状态，如矿山建设、生产设备管理；、流程制度编写缺乏统筹、衔接处理，存在一些矛盾、不、流程制度编写缺乏统筹、衔接处理，存在一些
17、矛盾、不一致的地方，不知如何执行；一致的地方，不知如何执行；、流程制度的管理不受控，目前有效的流程制度有哪些，、流程制度的管理不受控，目前有效的流程制度有哪些，哪些流程制度已作废，不容易识别；哪些流程制度已作废，不容易识别；、流程制度分类、审批权限分配不明确等等。、流程制度分类、审批权限分配不明确等等。三、公司流程制度体系建设项目规划三、公司流程制度体系建设项目规划、统一流程制度的命名、统一流程制度的命名将目前公司诸如条例、制度、规定、规程、办法、流程、将目前公司诸如条例、制度、规定、规程、办法、流程、标准、规范等类型的流程制度统一为如下四类，并统一文件标准、规范等类型的流程制度统一为如下四类
18、，并统一文件命名：命名：流程：就是合理利用资源，一组将输入转化为输出的流程：就是合理利用资源，一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如骤和顺序。比如采购流程采购流程，就是指导采购功能团队（如，就是指导采购功能团队（如需求单位、采购、财务、收货、质检等部门同仁）完成物资需求单位、采购、财务、收货、质检等部门同仁）完成物资采购并入库的过程。采购并入库的过程。制度：明确对工作、行为提出控制性要求的文件，制制度：明确对工作、行为提出控制性要求的文件，制度一般针对具体的细节或控制环节，且制度与制度之间是相
19、度一般针对具体的细节或控制环节，且制度与制度之间是相对孤立的。比如与采购流程相关的制度中，一般会有对孤立的。比如与采购流程相关的制度中，一般会有采购采购审批管理制度审批管理制度、采购合同管理制度采购合同管理制度、验收入库管理验收入库管理制度制度、采购付款管理制度采购付款管理制度等等。等等。三、公司流程制度体系建设项目规划三、公司流程制度体系建设项目规划标准：指衡量事物的准则。比如质量标准、技术标准、标准：指衡量事物的准则。比如质量标准、技术标准、生产操作标准、安全标准等等。生产操作标准、安全标准等等。方案：指说明性、描述性的文件。比如方案：指说明性、描述性的文件。比如OER方案、组方案、组织结
20、构设置与职责分配方案、计件工资与奖罚方案等等。织结构设置与职责分配方案、计件工资与奖罚方案等等。由于从流程制度整合、便于学习、便于使用的角度出发，由于从流程制度整合、便于学习、便于使用的角度出发，可能会出现流程与相关制度、制度与相关标准编写在同一份可能会出现流程与相关制度、制度与相关标准编写在同一份流程制度中的现象，象这样的流程制度统一命名为某某制度。流程制度中的现象，象这样的流程制度统一命名为某某制度。三、公司流程制度体系建设项目规划三、公司流程制度体系建设项目规划、对流程制度进行分类、对流程制度进行分类将公司所有的流程制度分为：将公司所有的流程制度分为：战略管理类（战略管理类（ZL）、财务
21、管理类（）、财务管理类（CW）、）、投资管理类（投资管理类（TZ）、人力资源类（）、人力资源类（RS）、）、供销物流类（供销物流类（GX）、勘查资源类（）、勘查资源类（KC）、）、矿山建设类（矿山建设类（KJ）、生产技术质检类（）、生产技术质检类（SC）、）、行政党群类（行政党群类（XZ）、健康安全环保类（）、健康安全环保类（HSE）、）、总务后勤类（总务后勤类（ZW）、综合管理类（）、综合管理类（QG）共十二类。共十二类。三、公司流程制度体系建设项目规划三、公司流程制度体系建设项目规划、确定流程制度的管理层次、确定流程制度的管理层次一级流程制度：由总裁、执行董事管理，并负责最终审批；二级流程
22、制度：由分管领导、事业部（院）长管理，并负责最终审批；三级流程制度：由经营单位总经理管理，并负责最终审批。具体明细见附表一：D:云南黄金制度流程三级流程制度体系.xls 三、公司流程制度体系建设项目规划三、公司流程制度体系建设项目规划、编写计划、编写计划 流程制度的编写、修订、培训、执行监督，由大黄点单位负主责；对于一级、二级流程制度，集团运营管理部负责组织、指导、统筹、跟进；对于勘查、建设、生产、采购与招标、销售五大核心业务流程，必须以流程为导向，准确描述流程各环节的职责、权限、管控要求，以及表单、档案管理要求；一、二级流程制度必须于12月31日前编写或修订完成；三级流程制度中经营单位内部的
23、OER方案、独立核算奖励方案、计件工资及奖罚方案必须于2010年02月28日前编写完成；集团总部适用的总务后勤制度必须于12月31日前编写或修订完成。具体编写计划见附表二：D:云南黄金制度流程三级流程制度体系.xls三、公司流程制度体系建设项目规划三、公司流程制度体系建设项目规划、编写要求、编写要求流程设计科学合理、操作性强、运作高效；制度严谨，有效控制风险；表达言简意赅、通俗易懂；内容兼容，不矛盾、不重复、无漏项。、培训、学习、培训、学习流程制度在发布后15天内，各级人力资源部门必须采取适当形式，组织或跟进相关部门组织文件学习、培训。三、公司流程制度体系建设项目规划三、公司流程制度体系建设项
24、目规划、执行、监督、执行、监督点对点检查点对点检查勘查院负责对勘查流程制度执行情况的点对点检查。矿建事业部负责对矿山建设流程制度执行情况的点对点检查。生产事业部负责对生产流程制度执行情况的点对点检查。集团安全与环境恢复部负责对安全流程制度执行情况的点对点 检查。集团采购与招标办负责对采购与招标流程制度执行情况的点对点检查。集团人力资源部负责对人力资源流程制度执行情况的点对点检查。集团财务管理部负责对财务流程制度执行情况的点对点检查。全面或专项审计、审核全面或专项审计、审核集团审计部对财务流程制度执行情况进行全面或专项审计。集团运营管理部对非财务流程制度执行情况进行全面或专项审核。THE END
