1、个人介绍-邓玉金pHR老兵p经济学学士/管理学硕士p多年国企集团、民企集团和外企集团工作经历课程目录工作分析实战理论123工作分析的流程设计岗位关键职责4岗位定编的流程工作分析是HRM工作的基础人员招聘和录用人员培训与发展薪酬与福利绩效管理工作分析工作分析人力资源规划技术是从根本上改变现有岗位的推动力。竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。工作分析的驱动因素技术技术竞争竞争成本压力成本压力14公司组织结构图岗位/职位说明书职务序列表23岗位/职位编制工作分析的成果整分合原则一般
2、性原则规范化原则客户导向原则因事设岗原则最少岗位数原则工作分析的原则工作分析考虑的四个方面主要工作任职要求职业通道汇报关系企业岗位管理流程中的工作分析业务规划工作分析战略规划 长期目标年度目标 管理界面 总分子公司权限职责 组织架构 部门设计 职责分工 汇报关系 客户响应 绩效管理 岗位职责 汇报关系 任职资格 绩效考核人岗匹配岗位评估 人才测评 能力管理 职等架构 薪酬福利工作分析的方法课程目录工作分析实战理论123工作分析的流程设计岗位关键职责4岗位定编的流程工作分析的流程明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标公司价值链分析，明确主要流程、辅助流程及子流程依据上述流程设计组织架构243
3、1依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整依据关键职责设置关键岗位界定各部门关键职责分工及其相互关系7658某地产集团的目标长期目标长期目标近期目标近期目标毛毛利利基本活动基本活动市场市场研发研发生产生产销售销售售后服务售后服务辅助活动辅助活动财务管理行政管理人力资源管理人力资源管理客户服务客户服务 一般的价值链示例一般的价值链示例价值链分析示例典型地产业务价值链对政策、资金、市场及相关开发环境进行分析。结论：是否可行取得土地使用权及使用年限，取得房地产开发项目手册正式启动的第一步制定资金使用计划与融资方案，开展融资工作工程承包商与工程监理招标招标，工程材料招标。考虑的因素包括预算、质量与
4、工期施工过程中的管理及工程完工验收项目的终点19个主要业务流程确定流程层次主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2基于市场和企业实情的管理模式三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核心职能总部的核心职能管理目标管理目标总部与下属公司总部与下属公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理
5、型 投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分分权权集集权权示例示例组织架构与管控模式图主要业务管理界面划分方案实战：基于价值链的流程梳理明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系公司运营部的决策流程和汇报关系公司运营部的决策流程和汇报关系6、总部营销职责董事会总裁分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务
6、发展规划2、产品发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各项目公司的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户运营部4、具体操作优质行业、优质客户的服务等5、组织公司业务的培训决定权复核权 审核权建议权复核权决定权建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权参议权建议权参议权参议权示例示例建议权 审核权 审核权决定权综合管理部部门职责部门职责实战：设计部门的关键职责课程目录工作分析实战理论123工作分析的流程设计岗位关键职责4岗位定编的流程 决策或设定目标决策或设定目标批准指导授权建立制
7、订规划决定准备预备发展 执行管理执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性一般性管理联系协助控制监督协调确定关键行为责任程度项目公司组织架构与岗位设置图（通用）工程师设计师市场专员预算工程师土建工程师建筑设计师策划专员土建预算工程师精装修工程师精装设计师运营专员安装预算工程师给排水工程师水暖设计师推广专员暖通工程师电气设计师租售专员将部门职责分解成岗位职
8、责岗位的五个等级Band 1Band 2Band 3Band 4Band 5新手独立工作者专业技术人员专家权威梳理岗位发展路径行政经理其他经理行政总监行政主管30任职要求的17项要素 能力类别能力类别编号编号名称名称基本条件1年龄2性别3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作经验7行业工作经验8公司规模9职务经验/责任水平10管理/项目工作经验11业绩要求知识技能12知识要求13工具要求素质能力14智力水平15人格16动机17胜任能力要求实战：设计部门各岗位的关键职责定岗分析模型岗位使命与职责分工分析岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）（岗位定性分析）岗位工作结构与工作量分析
9、岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析）（岗位定量分析）岗位任职资格与任职者分析岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析）（岗位人员分析）在系统梳理、明确部门职责的基础上，对部门职责进行合理分解，根据分解后的职责在系统梳理、明确部门职责的基础上，对部门职责进行合理分解，根据分解后的职责及业务活动设置相关的工作岗位及业务活动设置相关的工作岗位部门/岗位职责职能1职能2职能3职能4职能5职位1职责1职责2职责3职位2职责1职责2职责3职位3职责1职责2职责3 部门职责职位、职责岗位合理性分析岗位 名称岗位调整建议岗位目标与部门职能岗位设置依据是否关键岗位岗位工作结构岗位工作量岗位工作强度分布特殊影响
10、因素/岗位设置原则定性判定标准/l是否匹配（相一致）l职责是否清晰l是否承担部门主要职能l是否承担部门核心之职能l工作结构是否合理l工作量是否饱满l工作量是否分布合理l岗位设置原则l特殊要求说明l保留l取消l合并l拆分l工作内容与目标相匹配l目标与部门关键职能相匹配l依据应源于部门关键职能，而非临时突发性工作职能l根据部门核心职能先确定核心岗位的设置l减少日常性、阶段性、突发性的工作l工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作波峰和波谷的发生l最少数原则l内控要求等量化判定标准岗位合理性分析HR工作要点课程目录工作分析实战理论123工作分析的流程设计岗位关键职责4
11、岗位定编的流程定编流程明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数2341根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数7658在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整9
12、许多部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。人员编制的失控不但造成了人工成本的增加，更容易造成“人浮于事”现象的产生，更易改变原来的工作运营效率，放慢企业的整体效率节奏。大量企业决策链条过长，反应速度缓慢、运营效率低下、内部官僚化与其失控的人员规模有着直接关联。定编的目的是实现定编的目的是实现“人、岗、事人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到人尽其才、才尽其用的目标。三者之间的合理匹配，以达到人尽其才、才尽其用的目标。追求卓越的企业不约而同的都在追求追求卓越的企业不约而同的都在追求“1、2、4、5”的运行模式，即的运行模式，即1个人，个人，2个人的收入，个人的收入，4个人的
13、工作价值，个人的工作价值，5倍成长速度。倍成长速度。问题与目标定编案例影响因素影响因素 说说 明明公司发展战略l公司发展战略对人力资源战略提出要求，需要根据战略目标设置核心岗位，考虑人员储备与培养的重点公司发展阶段l公司处于不同发展阶段，如发展期、稳定期还是衰退期，对编制有不同影响，发展期，需要考虑随着业务与规模的扩大，对未来编制增长的需求组织结构调整l准确的定编一般建立在组织结构稳定、部门职能明确、岗位设置清晰的基础上，组织结构的调整，人员编制一般也应相应随之调整部门职能与 岗位调整l准确的定编一般建立在组织结构稳定、部门职能明确、岗位设置清晰的基础上，职能与岗位的变化，人员编制一般也应相应
14、随之变化人员素质状况l初步定编后，还需要结合部门人员的素质状况，最后具体确定编制：如果员工素质相对较低并且吸引合适员工的难度较大，则同一岗位的人员编制需要适当扩大以分担工作要求人员编制现状l定编也需要考虑实际人员编制现状与调整目标，在精简编制时，需尽量确保编制的调整幅度不超过企业实际的最大承受能力，减少震动编制调整目标l定编也需要考虑实际人员编制现状与调整目标，在精简编制时，需尽量确保编制的调整幅度不超过企业实际的最大承受能力，减少震动工作分析l定编应建立在工作分析的基础上，准确客观的工作分析是准确定编的前提定编影响因素以现有工作量饱和度为依据以现有工作量饱和度为依据以最佳实践标杆为依据以最佳
15、实践标杆为依据以现有人员水平为依据以现有人员水平为依据以公司的业务收入与人员的比例为依据以公司的业务收入与人员的比例为依据定编依据以经营目标以经营目标为中心为中心人员比例合人员比例合理理考虑人才储考虑人才储备备n定编要从企业的实际出发，其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。n正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系n正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系n合理安排管理人员与全部员工的比例关系n各类业务的特点和市场供给特点决定的人员培养周期如专业分析师培养周期较长，需要在较低层次上有较多的储备定编原则岗位工作结构与工作岗位工作结构与工作量分析量分析（微观定编）（
16、微观定编）步骤步骤1影响岗位定编关键影响岗位定编关键动因分析动因分析（微观定编）（微观定编）步骤步骤2步骤步骤3公司整体编制与人工公司整体编制与人工效率、成本分析效率、成本分析（宏观定编）（宏观定编）定编设计方法“工作量定编法”是最常用的定量分析方法，以工作分析调查问卷和工作日志为基本依据，对岗位工作量进行统计，作为定编的重要参考。岗位工作分类可控工作突发工作日常性工作阶段性工作突发性工作属于岗位常规日常性工作，几乎每天都要进行，要求在岗人员在一到数天完成的工作，具备一定的计划性属于岗位常规阶段性工作，要求在岗人员每周、每月、每季度或每年的阶段必须完成的工作，具备较强的计划性属于岗位职责范围内
17、要处理的突发事件、问题、技术难题等，要求在岗人员及时、有效的完成该项工作内容，不具备较强的计划性工作量定编法计算方法：岗位编制计算方法：岗位编制=岗位可控工作量岗位可控工作量/（工时利用率（工时利用率*出勤率）出勤率）对“可控工作”的工作量，应按照部门职责定位进行系统规划，根据部门职责或业务计划分解确定各岗位的合理工作量 “突发工作”具有不稳定性，属于岗位工作的不可控因素，无法精确计算工作量，一般按照各岗位的历史经验数据，按一定比例进行估算 突发工作的不确定性会影响岗位定编数量的准确性，在核算岗位编制时应剔除，只计算岗位可控工作量。对于核算工作量的说明：对于核算工作量的说明：工作量定编法战略战
18、略分析分析工作工作分析分析（定性判断）确定确定岗位岗位编制编制1公司战略分析公司战略分析2分析各板块业务分析各板块业务分析公司整体业务链分析公司整体业务链分析各板块业务与公司业务链关系分析各板块业务与公司业务链关系3部门职能分析部门职能分析4岗位目标匹配分析岗位目标匹配分析分板块进行分析分板块进行分析分析各部门主要职能分析各部门主要职能岗位目标与部门主要职岗位目标与部门主要职能是否匹配能是否匹配5是否为关键岗位是否为关键岗位岗位是否承担了岗位是否承担了部门主要职能部门主要职能6岗位日工作岗位日工作时间统计时间统计7岗位日工作量岗位日工作量饱和度判断饱和度判断8岗位阶段性工作岗位阶段性工作时间统
19、计时间统计9岗位年工作岗位年工作时间统计时间统计10岗位年工作量岗位年工作量饱和度判断饱和度判断11确定岗位与编制确定岗位与编制其它因素修正与调整工作量定编法岗位工作内容岗位工作内容岗位工作结构岗位工作结构岗位工作强度岗位工作强度工作量数据收集与分析做相同事情，岗位之间的对照可发现异常信息。所花时间以工作效率高的作为标杆明显夸大工作量，经核实可实事求是地进行调整几项工作内容不完全相同，但很相关，可在相同时段内一起完成工作时间可以压缩如日常工作与阶段性工作重复，可减去其中一项时间重复性计算临时性、不确定性工作所占时间。一般情况下这种工作时间直接被“挤掉”相同岗位对照工作内容与特征合并相关性工作不
20、确定性工作工作量分析与核算纠偏 计算工作分析调查问卷中每天需要完成的各项工作所花时间总和，计算工作时间时进行适当的“挤水分”工作（T1）计算工作日志中每日日常工作部分时间的平均值，计算工作时间时进行适当“挤水分”工作（T2）日常工作时间总计（T1+T2）/2日常工作时间总计 计算岗位信息调查表中完成各项阶段性工作（每周、每月、每季度、每半年、每年）所花时间总和，计算工作时间时进行适当“挤水分”工作阶段性工作时间总计年工作时间总计与全年工作饱满度工作量饱和度计算结果运用示例：某企业财务部岗位及人员编制说明：1、财务部设置部长1名、副部长1名、成本主管1名、资金主管1名、综合主管1名2、资金主管下设出纳2名（其中现金出纳1名、银行出纳1名）、资产会计1名、运费会计1名、银行会计1名3、综合主管下设销售会计1名、税务会计1名、主办会计1名一句话总结Thank You世界触手可及世界触手可及携手共进，齐创精品工程携手共进，齐创精品工程
