1、三、成本降低：财务角色转变三、成本降低：财务角色转变二、成本降低：从发现浪费开始二、成本降低：从发现浪费开始四、成本降低：财务使命转变四、成本降低：财务使命转变1、量本利分析方法2、预算控制方法3、标准成本法4、目标成本法与价值工程5、作业成本法6、质量成本法 1 1、量本利分析法、量本利分析法公式公式推导推导利润销售收入（变动成本率）固定成本利润销售收入（变动成本率）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本令利润等于零或目标利润：令利润等于零或目标利润：保本点保本点固定成本（变动成本率）固定成本（变动成本率）或或固定成本（单价单位变动成本）固定成本（单
2、价单位变动成本）保利点保利点（固定成本目标利润）（变动成本率）（固定成本目标利润）（变动成本率）或或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）边际利润销售收入变动成本边际利润销售收入变动成本边际利润率变动成本率边际利润率变动成本率实例实例1：预计洗衣液变动成本率为预计洗衣液变动成本率为90，固定成本投资总额为，固定成本投资总额为800万元，目标利润为万元，目标利润为300万元。万元。保本点保本点800（190）8000万元万元保利点（保利点（800300）（）（190）11000万元万元说明：说明：我们公司产品的变动成本率一般较大，因此会要求保本点或保利点
3、较高（薄利多销）。但另一方面，因为我们公司产品特点，往往设备简单投入价值也较少，因此总体保本点实际并不高，大家在测算新项目时要综合测评。实例实例2：某种产品产销量为某种产品产销量为2500吨，每吨变动生产成本为吨，每吨变动生产成本为8000元，固元，固定生产成本总额为定生产成本总额为80万元，每吨变动期间费用为万元，每吨变动期间费用为1000元，固定期间元，固定期间费用总额为费用总额为120万元，单位产品销售税金万元，单位产品销售税金500元，目标利润率为元，目标利润率为10。800080万万25001000120万万2500500 110 （8000+3201000480500）（）（110
4、）10299.6/0.9 =11444元元 假定生产能力过剩，客户将产品价格压到假定生产能力过剩，客户将产品价格压到10000元，但可增加销元，但可增加销售量售量200吨。吨。10000大于变动成本大于变动成本9500元（单位产品边际利润为元（单位产品边际利润为500元，边际元，边际利润总额利润总额10万元）。万元）。启示：启示：10299.610000,但决策相关成本是变动成本！但决策相关成本是变动成本！2 2、预算控制法、预算控制法项目项目关键点关键点“三全三全”全方位、全过程、全员参与的管理全方位、全过程、全员参与的管理目标成本目标成本销售收入目标利润销售收入目标利润=目标成本目标成本预
5、算编制预算编制以活动为基础的预算和预算准备费以活动为基础的预算和预算准备费预算审批预算审批审批标准、权限和程序以及例外审批审批标准、权限和程序以及例外审批动态控制动态控制过程监控和预算调整过程监控和预算调整差异分析差异分析标准成本法的运用标准成本法的运用预算考核预算考核对成本中心的考核对成本中心的考核 基数法基数法基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或）比率法比率法比率法是按预算期
6、某项指标（如销售收入）的一定比率计算预比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标 比重法比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占某个项目指标占该项指标总额的比重该项指标总额的比重预算方法 定额法定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预定额法
7、是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额 标准法标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。作业法作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。项目法项目法项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨
8、询等项目）计划和项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。费用明细确定预算指标。成本预算流程成本预算流程:销售预算销售预算 生产预算生产预算 采购预算采购预算 招聘计划招聘计划 人工预算人工预算 费用预算费用预算 说明：按集团财务的工作计划，2011年开始将进行全面预算管理，则成本预算将成为重要预算内容。成成本本预预算算标准成本按其制订的标准不同通常可分为以下两种：标准成本按其制订的标准不同通常可分为以下两种：一一理想标准成本理想标准成本 理想标准成本是以现有生产技术和经营管理水平处于最佳状态理想标准成本是以现有生产技术和经营管理水平处于最佳状态为基础所确
9、定的标准成本。为基础所确定的标准成本。（标杆（标杆/目标）目标）（过程无浪费，机器无故障，人员无闲置，产品无废品过程无浪费，机器无故障，人员无闲置，产品无废品）二二正常标准标准正常标准标准 正常标准成本是在现有生产技术条件下和有效经营管理的基础正常标准成本是在现有生产技术条件下和有效经营管理的基础上制定的标准成本。上制定的标准成本。（考核用）（考核用）（考虑不可避免的损失、故障、偏差）（考虑不可避免的损失、故障、偏差）标准成本种类 3 3、标准成本法、标准成本法第一步：制定标准成本第一步：制定标准成本。制定标准成本是标准成本管理制度的起点。标。制定标准成本是标准成本管理制度的起点。标准成本一般
10、按直接材料费、直接人工费和制造费用分别制定。每一项成准成本一般按直接材料费、直接人工费和制造费用分别制定。每一项成本标准的制定都要考虑到数量和本标准的制定都要考虑到数量和单价单价两个基本要素。两个基本要素。第二步：执行成本标准第二步：执行成本标准。根据成本指标，审核费用开支和资源的消耗，。根据成本指标，审核费用开支和资源的消耗，监督成本的形成过程。监督成本的形成过程。第三步：确定成本差异。第三步：确定成本差异。将实际发生的费用与制定的标准成本进行比较，将实际发生的费用与制定的标准成本进行比较，分析成本差异的分析成本差异的程度和性质程度和性质，确定成本差异，确定成本差异形成原因和责任归属形成原因
11、和责任归属。差异。差异的计算与分析通常按直接材料、直接人工和制造费用三个项目分别进行。的计算与分析通常按直接材料、直接人工和制造费用三个项目分别进行。对例外情况应及时上报，并作进一步分析，找出出现差异的原因和责任对例外情况应及时上报，并作进一步分析，找出出现差异的原因和责任者，从而进行处理。者，从而进行处理。第四步：成本反馈。第四步：成本反馈。成本差异的情况要及时反馈到有关部门，便于挖掘成本差异的情况要及时反馈到有关部门，便于挖掘潜力，提出降低成本的措施或修订成本标准的建议。潜力，提出降低成本的措施或修订成本标准的建议。基本程序标准标准成本成本差异差异分析分析直接材料直接材料销售费用销售费用直
12、接工资直接工资制造费用制造费用管理费用管理费用价格差异、用量差异工资率差异、效率差异变动费用：耗费差异、效率差异固定费用：耗费差异、能量差异变动费用差异、固定费用差异变动费用差异、固定费用差异标准成本基础数据准备标准成本基础数据准备数据数据主要内容主要内容物料清单物料清单完整、正式、结构化的产品部件组成清单。数据：完整、正式、结构化的产品部件组成清单。数据：物料编号、名称、数量、计量单位。物料编号、名称、数量、计量单位。工作中心、工作中心、成本中心和成本中心和作业作业灵活定义的实际工作中心，如一台机器、一条生产灵活定义的实际工作中心，如一台机器、一条生产线、一个装配中心、一个班组或车间等。数据
13、：中线、一个装配中心、一个班组或车间等。数据：中心名称和编号、作业活动、单位价格、计算公式等。心名称和编号、作业活动、单位价格、计算公式等。工艺路线工艺路线生产工序及执行顺序。数据工序编号、作业活动、生产工序及执行顺序。数据工序编号、作业活动、数量、投入部件等数量、投入部件等物料主记录物料主记录管理物料所需要的信息。数据：物料名称和编号、管理物料所需要的信息。数据：物料名称和编号、计量单位、单价计量单位、单价直接材料成本差异直接材料成本差异=实际成本标准成本实际成本标准成本数量差异（实际用量标准用量）标准价格数量差异（实际用量标准用量）标准价格价格差异实际用量（实际价格标准价格）价格差异实际用
14、量（实际价格标准价格）例：某公司生产产品每件甲材料标准耗用公斤，每公斤标例：某公司生产产品每件甲材料标准耗用公斤，每公斤标准价格元，；本月生产产品件，计划产量准价格元，；本月生产产品件，计划产量件，耗用甲材料公斤，实际价格元。件，耗用甲材料公斤，实际价格元。直接材料成本差异直接材料成本差异500030001515000元元数量差异（数量差异（5000-65002）3000元元价格差异价格差异5000（）（）5000元元直接人工成本差异直接人工成本差异=实际成本标准成本实际成本标准成本人工效率差异（实际小时标准小时）标准价格人工效率差异（实际小时标准小时）标准价格小时工资率差异实际小时（实际价格
15、标准价格）小时工资率差异实际小时（实际价格标准价格）例：某公司生产产品每件标准工时小时，每小时元，；本月例：某公司生产产品每件标准工时小时，每小时元，；本月生产产品件，计划产量件，实际工时生产产品件，计划产量件，实际工时小时，每小时元。小时，每小时元。直接人工成本差异直接人工成本差异106000元元数量差异（数量差异（）元）元价格差异（）元价格差异（）元说明：说明：1、实行计件单价的时候：、实行计件单价的时候：直接人工成本差异直接人工成本差异=实际单位成本实际单位成本-（计件单价（计件单价+单位分摊人工）单位分摊人工）2、sap上线后，有工时概念吗？是否将人工差异进行分解？上线后，有工时概念吗
16、？是否将人工差异进行分解？变动制造费用差异变动制造费用差异=实际成本标准成本实际成本标准成本效率差异（实际小时标准小时）标准分配率效率差异（实际小时标准小时）标准分配率（价差）（价差）耗费差异实际小时（实际分配率标准分配率）（耗费差异实际小时（实际分配率标准分配率）（量差量差）例：某公司生产产品每件标准工时小时，小时分配率元，；例：某公司生产产品每件标准工时小时，小时分配率元，；本月生产产品件，计划产量件，实际工时本月生产产品件，计划产量件，实际工时小时，小时分配率小时，小时分配率.9元。元。变动制造费用差异变动制造费用差异420000.92600011800元元效率差异（效率差异（）1600
17、0元元耗费差异（耗费差异（.）元）元固定制造费用成本差异分析：固定制造费用成本差异分析：两差异法：两差异法：耗费差异耗费差异=实际固定制造费用实际固定制造费用-预算产量标准固定制造费用预算产量标准固定制造费用能量差异能量差异=预算产量下标准固定制造费用预算产量下标准固定制造费用-实际产量下标准固定制造费用实际产量下标准固定制造费用 =（预算产量下标准工时（预算产量下标准工时-实际产量下标准工时）实际产量下标准工时）标准分配率标准分配率三差异法：三差异法：耗费差异实际固定制造费用耗费差异实际固定制造费用-预算产量标准固定制造费用预算产量标准固定制造费用 实际固定制造费用实际固定制造费用-预算产量
18、下标准工时预算产量下标准工时标准分配率标准分配率 产量差异（预算产量下标准工时产量差异（预算产量下标准工时实际产量下实际工时）标准分配率实际产量下实际工时）标准分配率效率差异（实际产量下实际工时效率差异（实际产量下实际工时实际产量下标准工时）标准分配率实际产量下标准工时）标准分配率固定制造费用成本差异分析：固定制造费用成本差异分析：例：某公司生产产品每件标准工时小时，小时分配率例：某公司生产产品每件标准工时小时，小时分配率0.5元，；本月生元，；本月生产产品件，计划产量件，实际工时小时，产产品件，计划产量件，实际工时小时，小时分配率小时分配率.6元。元。两差异法：两差异法：耗费差异：耗费差异：
19、420000.6-650040.5 12200元元能量差异：（能量差异：（6500-7000）40.5=-1000元元差异总额差异总额=12200-1000=11200元元三差异法：三差异法：耗费差异耗费差异0.60.512200元元产量差异（产量差异（）.58000元元效率差异效率差异（420007000）.57000元元差异总额差异总额=12200-8000+7000=11200元元项目价格差异用量差异直接材料价格差异直接人工工资率差异变动制造费用耗费差异直接材料用量差异直接人工效率差异变动制造费用效率差异主要责任部门采购部门人事部门生产部门的责任生产部门的责任注意通常不是生产部门的责任例
20、外：采购质量差异导致数量差异，是采购部门的责任变动成本差异责任部门分析：思考1：为什么我们仅仅关注用量差异还不够？1、工资率差异/变动费用/煤炭本地化采购 2、全面的成本概念；面向市场和未来；事业部影响。思考2：如何利用sap进行标准成本差异分析？1、标准的制定（分析与核算）2、标准成本的估算与发布 3、标准成本差异分析报表4.4.目标成本法与价值工程的应用目标成本法与价值工程的应用产品产品设计设计影响影响 产品技术、质量、生产力、成本和效益水平等产品技术、质量、生产力、成本和效益水平等主要取决于产品设计阶段。有关资料表明：产品成主要取决于产品设计阶段。有关资料表明：产品成本水平的本水平的70
21、70由研制阶段决定。由研制阶段决定。单位产品成本单位产品成本改进程度改进程度运用常规方法降低成本有一定限制运用常规方法降低成本有一定限制运用价值工程法降低成本运用价值工程法降低成本项目项目主要内容主要内容目标成本目标成本构成构成生命周期成本：生命周期成本：生产成本生产成本（设计、制造、物流、营销成（设计、制造、物流、营销成本）；本）；消费成本消费成本（使用、维护保养、废弃成本）（使用、维护保养、废弃成本）设定方式设定方式加算方式：加算方式：基于历史或现实的基准设定的目标成本，加基于历史或现实的基准设定的目标成本，加或减去功能成本，从而计算处的新产品成本。或减去功能成本，从而计算处的新产品成本。
22、扣除方式：扣除方式：期望销价目标利润期望销价目标利润统和方式：统和方式：二者结合。二者结合。目标成本目标成本分解分解按产品功能分解；按产品构造分解（先粗后细）；按产按产品功能分解；按产品构造分解（先粗后细）；按产品成本要素分解；按人员分解（团队、小组和个人）品成本要素分解；按人员分解（团队、小组和个人）目标成本目标成本达成达成主要策略：主要策略：价值工程价值工程辅助策略：辅助策略：权衡权衡（工程、成本和交货期）；（工程、成本和交货期）；设计评价设计评价（对照市场信息，分析评价设计产品不良因素）；成本（对照市场信息，分析评价设计产品不良因素）；成本保留保留（预留机动成本（预留机动成本15）；）；
23、减少减少（分析种类成本（分析种类成本模具、设备调试、自动化，功能成本材料部件、加模具、设备调试、自动化，功能成本材料部件、加工费，管理成本）工费，管理成本）目标成本法的主要内容目标成本法的主要内容价值价值工程工程 在价值工程中，在价值工程中，价值的定义价值的定义为为 式中式中V V价值（价值（Value Value IdexIdex）；）；F F功能评价值（功能评价值（Function WorthyFunction Worthy）；）；C C总成本（总成本（Total CostTotal Cost）。）。V=F/CV=F/C功能：功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。功能可解释为
24、功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什它的作用或用途是什么么”。成本：成本：是指实现功能所支付的全部费用。是指实现功能所支付的全部费用。价值：价值：反映了功能和成本的关系。反映了功能和成本的关系。价值工程：价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。能，对产品或服务所倾注的组织的努力。价值功能成本价值功能成本降低成本型降低成本型功能
25、提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型功能不变，成本降低功能不变，成本降低功能提高，成本不变功能提高，成本不变功能提高，成本降低功能提高，成本降低功能提高，成本上升功能提高，成本上升市场市场VE设计设计VE制造制造VE实施阶段实施阶段产品企画产品企画构想、基本、详细构想、基本、详细设计和生产准备设计和生产准备产量开始后产量开始后主要对象主要对象产品功能产品功能产品总体特征产品总体特征部件特征部件特征着眼点着眼点功能功能功能功能功能功能投入产出投入产出消费者要求产品企消费者要求产品企画书画书产品企画书产品产品企画书产品规格设计书规格设计书产品规格设计书产品规格设计书实物产品实物产品追求目标追求
26、目标价值大于价值大于1功能提高，成本不功能提高，成本不变；功能提高，成变；功能提高，成本下降。本下降。功能提高；成本功能提高；成本下降下降价值工程应用特点分析价值工程应用特点分析基本基本步骤步骤步骤步骤内容内容选择对象选择对象选择标准：顾客满意度、成本比重、预期效果、选择标准：顾客满意度、成本比重、预期效果、实施可能性、市场竞争力等。实施可能性、市场竞争力等。功能定义功能定义确定基本功能和辅助功能。确定基本功能和辅助功能。价值评估价值评估确定功能评价价值、确定总目标成本、确定分功确定功能评价价值、确定总目标成本、确定分功能目标成本、计算功能系数、功能成本分析能目标成本、计算功能系数、功能成本分
27、析改善方案改善方案提出改善成本设计方案提出改善成本设计方案提案强化提案强化通过提案制度进一步强化价值工程实施方案通过提案制度进一步强化价值工程实施方案 功能构成功能构成功能系数功能系数目标成本目标成本实际成本实际成本价值系数价值系数成本降低成本降低0.367 1247.810001.28 -247.80.264 897.6800 1.16-97.60.200680 900 0.78 2200.140 476600 0.82 1240.029 98.6200 0.48 101.4合计合计134003500100价值系数价值系数=功能系数功能系数/成本系数成本系数成本系数为实际成本构成比重成本系数
28、为实际成本构成比重 5.5.作业成本法作业成本法作业作业成本成本原理原理 作业成本计算法（作业成本计算法（ABCABC）：）：以以“间接费用间接费用”为归集对象，通过对资源动因的确认、为归集对象，通过对资源动因的确认、计量、归集，将资源费用分配到作业上，再通过作业动因计量、归集，将资源费用分配到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集到作业成本上，继而再分配到产品或的确认、计量，归集到作业成本上，继而再分配到产品或顾客的劳务上去的一种间接费用的分摊方法。顾客的劳务上去的一种间接费用的分摊方法。作业成本控制法（）：作业成本控制法（）：通过对作业活动及成本动因的分析，确定如何降低成本通过对作业活动
29、及成本动因的分析，确定如何降低成本和增加顾客价值。和增加顾客价值。概念概念说明说明 作业作业企业内部一些系列的行动、活动或工作，如开具企业内部一些系列的行动、活动或工作，如开具发票、发运货物、机器运转、行政管理等发票、发运货物、机器运转、行政管理等成本成本动因动因概念概念导致某项作业的成本变动因素，如工作时数、订导致某项作业的成本变动因素，如工作时数、订单份数、发送产品数量、运输数量等单份数、发送产品数量、运输数量等作业基础作业基础与特定的生产作业相联系：如机器准备、产品检与特定的生产作业相联系：如机器准备、产品检查、包装等查、包装等数量基础数量基础在总体水平上制定的：产品数量、直接人工工时在
30、总体水平上制定的：产品数量、直接人工工时等等约束性约束性战略决策形成的战略决策形成的选择性选择性短期经营决策形成的短期经营决策形成的ABC/ABM作用作用v 消除由于不合理的假设与错误成本分配消除由于不合理的假设与错误成本分配造成的成本扭曲现象，提高成本信息质量。造成的成本扭曲现象，提高成本信息质量。v 由于成本差异本身是一个信号，因此它由于成本差异本身是一个信号，因此它可以帮助企业发现问题的根源，并加以纠正。可以帮助企业发现问题的根源，并加以纠正。v 消除低增值作业或减少该成本的发生。消除低增值作业或减少该成本的发生。v 引入效率与效果，使得经营过程中各个引入效率与效果，使得经营过程中各个作
31、业之间更好的协调，从而达到改善生产经作业之间更好的协调，从而达到改善生产经营的目的。营的目的。ABC应用应用项目项目A产品产品B产品产品产量产量100件件7800件件单位产品单位产品机器工时机器工时4小时件小时件2小时件小时件单位产品直接单位产品直接人工成本人工成本50元件元件60件件单位产品直接单位产品直接材料成本材料成本95元件元件85元件元件制造费用总额制造费用总额420000元元资料：资料：A A、B B产品生产及成本资料产品生产及成本资料作业作业成本动因成本动因作业成本作业成本成本动因数成本动因数A产品产品B产品产品合计合计机器调整机器调整准备准备次数次数3000016次次8次次24
32、次次生产订单生产订单份数份数6000015份份10份份25份份机器运行机器运行小时数小时数240000400小时小时15600小时小时16000小时小时质量检验质量检验次数次数9000060次次40次次100次次合计合计420000资料：资料：制造费用作业成本资料制造费用作业成本资料作业作业作业成本作业成本作业动因数作业动因数作业动因分配率作业动因分配率机器调整准备机器调整准备3000024次次1250生产订单生产订单6000025份份2400机器运行机器运行24000016000小时小时15质量检验质量检验90000100次次900合计合计420000作业动因分配率计算作业动因分配率计算作业
33、成本计算作业成本计算A A产品单位成本产品单位成本95955050116001160010010013051305元元B B产品单位成本产品单位成本8585606030400030400078007800183.97183.97元元ABM应用应用v 动因分析动因分析 每项作业都有投入产出，作业投入是为产出而由作业每项作业都有投入产出，作业投入是为产出而由作业消耗的资源，作业产出是一项作业的结果或产品。如订消耗的资源，作业产出是一项作业的结果或产品。如订单作业投入：人员、电话、设备等，产出：订单处理。单作业投入：人员、电话、设备等，产出：订单处理。v 作业分析作业分析 做哪些作业？多少人执行作业
34、？执行作业的时间和资做哪些作业？多少人执行作业？执行作业的时间和资源？评估作业的增值内容。源？评估作业的增值内容。v 作业评价作业评价 从效率、质量和时间方面评价作业业绩，包括财务与非从效率、质量和时间方面评价作业业绩，包括财务与非财务指标。财务指标。6.6.质量成本法质量成本法 质量成本：质量成本：是为了确保和保证满意的质量而发生是为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。质量成本包括：质量成本包括：a.a.预防成本：预防成本：避免缺陷和偏差出现支付的费用，如宣传、培避免缺陷和偏差出现支付的费用，如宣传、培训、质量改进措
35、施等费用。训、质量改进措施等费用。b.b.鉴定成本：鉴定成本：评定是否满足规定质量要求支付的费用，如质评定是否满足规定质量要求支付的费用，如质量检验过程中的各项费用。量检验过程中的各项费用。c.c.内部损失成本内部损失成本:交付前因不满足规定质量要求造成的损失交付前因不满足规定质量要求造成的损失费用，如返修、返工、报废等费用。费用，如返修、返工、报废等费用。d.d.外部损失成本：外部损失成本：交付后因不满足规定质量要求造成的损失交付后因不满足规定质量要求造成的损失费用，如索赔、推换、修理、信誉损失等。费用，如索赔、推换、修理、信誉损失等。质量水平质量水平质质量量成成本本质量改进区质量改进区内部
36、和外部内部和外部损失大于损失大于70%70%，预防成本小预防成本小于于10%10%质量适宜区质量适宜区内部和外部损内部和外部损失占失占50%50%，预防，预防成本占成本占10%10%质量过剩区质量过剩区内部和外部内部和外部损失小于损失小于40%40%，预防鉴定成预防鉴定成本大于本大于50%50%改进区：应增加预防成本和鉴定成本改进区：应增加预防成本和鉴定成本适宜区：预防成本鉴定成本损失成本适宜区：预防成本鉴定成本损失成本过剩区：预防成本鉴定成本大于损失成本过剩区：预防成本鉴定成本大于损失成本收集质量收集质量成本数据成本数据归入质量归入质量成本科目成本科目分析质量分析质量成本原因成本原因质量成本
37、质量成本源归集源归集拟定纠正和拟定纠正和预防措施预防措施操作：质量操作：质量和财务部门和财务部门依据：质量依据：质量成本记录成本记录操作：质量操作：质量和财务部门和财务部门依据：质量依据：质量成本科目成本科目操作：质量操作：质量部门部门依据：质量依据：质量成本记录和成本记录和管理体系文管理体系文件件操作：质量操作：质量和有关部门和有关部门依据：责任依据：责任归集明细表归集明细表操作：质量操作：质量和责任部门和责任部门依据：质量依据：质量成本分析报成本分析报告告什么是浪费？如何发现浪费？有哪些常见的浪费？如何消除浪费？几种重要浪费的分析1、什么是浪费？浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活动
38、。过度生产过度生产库存库存返修返修/次品次品搬运搬运等待等待2、如何发现浪费？A、通过作业分析（作业成本法）B、通过价值分析（价值工程）C、通过现场观察D、通过数据分析（标准成本法）发现/识别/报告并跟进消除浪费是成本会计的主要工作！3、有哪些常见浪费？（八大浪费）占用多的容器和仓库的空间；以后用不到而变成呆滞料；增加人员搬运和管理库存；早做也有类似问题。多做的浪费产能瓶颈、机器停工；等待材料到来、等待半成品转移过来和等待机器运；工人的工资/客户交期的满足等待的浪费搬运本身不增值，需要人力和机械设备，还必须有材料临时放置区域。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放地与仓库之间、临时
39、存放地与车间之间的搬运都属于浪费（特别是促销品的生产）搬运的浪费多余的功能（小规格洗洁精纸箱由五层改为三层，洗洁精瓶子降克重）；洗洁精转品种时头尾料的回掺使用；质量过剩。设计的浪费 工人操作不熟练；机器设备故障；管理不严短少；没有标准化操作（特别是打包带/封箱胶）生产的浪费 多做或早做都会产生多余的库存；另外通常也会因为多采购、错误采购等产生很多的库存。库存会带来新的浪费：仓库增加、管理人员增加、搬运增加、品质不良增加等等。库存的浪费 返工浪费人工、产能、水电气和辅料等成本；可能影响交货；增加质检成本；到市场后对品牌造成伤害。不良品的浪费 未被使用的员工创造力（未鼓励员工的参与、投入、意见造成
40、未能善用员工的时间、技能、使员工失去改善与学习的机会）员工潜能的浪费4、如何消除浪费？作业消除作业消除 消除非增消除非增值作业值作业作业选择作业选择 在其它条在其它条件相同情件相同情况下，选况下，选择低成本择低成本作业作业作业减少作业减少 减少作业减少作业执行时间执行时间和资源和资源作业分享 通过经济通过经济规模，提规模，提高效率，高效率，不增加作不增加作业总成本，业总成本，增加成本增加成本动因数量动因数量作业成本法的应用：5、几个重要浪费的分析（库存/产能损失/人才流失）松下庆之助：库存是万恶之源!库存成本运行成运行成本本（仓储成本/管理成本/人员成本）机会成机会成本本（资金占用成本）风险成
41、风险成本本（保险费用/过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等）专家说法：库存持有成本是库存物资价值的库存持有成本是库存物资价值的4倍！倍！47设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间节假日维修损坏设备真正被利用的时间无任务设备真正生产时间准备时间合格产品生产总时间废品生产合格产品需要的最少时间低速制造成本损失产能隐藏产能 第一项第一项:公司过去所花费在训练离职熟练员工身上的时间成本公司过去所花费在训练离职熟练员工身上的时间成本;第二项第二项:离职员工在学习知识期间离职员工在学习知识期间,本公司为其所支付的薪资本公司为其所支付的薪资;第三项第三项:职位虚设时公司所丧失的商机
42、和造成客户不满的成本职位虚设时公司所丧失的商机和造成客户不满的成本;第四项第四项:找新人所要花费的投资和约谈新人要花费的时间成本找新人所要花费的投资和约谈新人要花费的时间成本;第五项第五项:企业培训新人以适应本企业需要所耗资金与时间成本企业培训新人以适应本企业需要所耗资金与时间成本;第六项第六项:在新人接手前在新人接手前,公司所支付给离职旧员工的薪资成本公司所支付给离职旧员工的薪资成本;第七项第七项:新人的主管所必须花费的、指导新人工作技能的成本新人的主管所必须花费的、指导新人工作技能的成本;第八项第八项:新老员工交替阶段或曰新老员工交替阶段或曰“新陈代谢新陈代谢”期间的混乱成本期间的混乱成本
43、;第九项第九项:离职者所带走原职位上的宝贵知识离职者所带走原职位上的宝贵知识,这可是重要资本这可是重要资本;第十项第十项:如果离职者在外传播公司的负面如果离职者在外传播公司的负面“口碑口碑”,更易影响顾客更易影响顾客;员工流失成本分析员工流失成本分析1 从降低成本的趋势谈起2 从产品的不同阶段看成本3 业务变化是财务角色转变的动力4 财务角色转变：两个方向降低成本趋势传统降低成本传统降低成本现代成本降低成本现代成本降低成本实例实例少品种、大批量少品种、大批量多品种、小批量多品种、小批量柔性生产系统柔性生产系统制造现场制造现场研发和设计研发和设计价值工程计算机设计价值工程计算机设计局部局部全面全
44、面全方位、全员、全过程全方位、全员、全过程职能部门职能部门业务流程业务流程流程优化流程优化MRP一种材料一种材料多种材料活用多种材料活用AOS与非与非AOS配方配方生产环节生产环节采购采购非标准件转为标准件非标准件转为标准件产品成本产品成本工单成本工单成本Sap上线上线量差分析量差分析量差和价差分析量差和价差分析事业部有权取消实际成事业部有权取消实际成本高企的工厂本高企的工厂1、从降低成本的趋势谈起阶段成本点应对措施设计阶段成本是设计出来的：1、设计本身的成本（研发知识积淀/重新设计）2、设计出来产品的成本（使用材料/BOM/工艺路线/通用材料）1、研发管理系统2、通用物料的使用（洗洁精瓶子不
45、同规格/不同颜色，导致采购/生产/库存等环节增加成本）3、规格换版的切换成本管理计划阶段1、采购计划（停工待料/呆滞库存）2、生产计划（频繁转产/生产计划不饱和/断货/产能利用不饱和/产品呆滞/非经济批量）1、MRP的运行2、柔性化生产（洗衣粉/洗洁精后配）3、产供销平衡协调生产阶段1、未按bom投料2、次品/废品3、车间尾料结存过期4、工人操作不熟练或失误5、产能利用不足1、产能利用分析2、人均产值对比3、班组超产奖4、重要损耗单独排名考核（药液损耗/洗衣粉袋子/牙膏管）5、质量成本核算（QIS）库存阶段1、库存呆滞料的控制（a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送
46、货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、改版导致某些材料使用不上了。）2、库存周转率的提高；1、MRP的运行2、超订单收货的严格限制3、改版的切换成本管理4、原包材的批次管理5、库存偏差率的考核6、库存周转率的考核7、库龄分析2、从产品不同阶段看成本3、业务管理提升是财务角色转变的动力uTPM管理：Total Productive Maintenance 全员生产维护全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法（PM、MP、CM、BM）都要包括在内。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，注重自主小组活动 u全面质量管理质量QCC活
47、动 QUALITY CONTROLCICYCLE品管圈质量成本核算 u精益生产（JIT）什么是牛鞭效应？MRP计划 u战略采购/寄售库存uABC库存管理 业务部门正在进行的管理提升4、财务角色转变:两个方向业务部门业务部门帐房先生帐房先生管家婆管家婆业务伙伴业务伙伴采购部门费用核算/付款审价比价/付款条件管理/合同管理战略采购/需求分析/支出分析计划部门费用核算产能利用率/生产计划完成率MRP运行支持/柔性生产工厂车间费用核算/成本核算消耗定额管理/产品成本成本激励方案/柔性生产/订单成本设备部门费用核算设备利用率/设备完好率TPM全员生产维护支持质量部门费用核算质量成本核算QCC活动支持人力部门费用核算/工资发放计件单价制定/全面人工成本核算绩效考核指标/人力资本开发技术部门费用核算技术改造项目效益分析价值工程仓储部门费用核算/单据传递盘点/帐实偏差率/库存周转率/库龄分析案例讨论：扁鹊见蔡桓公的启发1、蔡桓公为何没有把扁鹊的话当作回事？2、如果你是扁鹊，如何做得更好？3、从成本管理的角度，谈谈这个故事对我们的启发。成本管理的财务使命：专业服务，创造价值！成本管理三境界：成本管理三境界：从被动核算到协助控制到引领降低！以业绩论英雄：以业绩论英雄：将你所在公司的产品成本降低到集团最低，降低到行业最低，你就是英雄！谢 谢！
