1、目标管理讲义目标管理讲义柯维语录：柯维语录：在你攀越顶峰之前，在你攀越顶峰之前，你必须先具有攀越的意念。你必须先具有攀越的意念。目标管理的两个关键人物目标管理的两个关键人物一、彼得一、彼得德鲁克德鲁克二、二、EA 洛克洛克MBO是一个基于效果的绩效管理技术。是一个基于效果的绩效管理技术。MBO制度是根据制度是根据个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用MBO进行进行绩效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标，第二步绩效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标，第二步是绩效检查。是绩效检查。在在MBO的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段的目标制定
2、阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段（通常是（通常是1年）的计划，商定绩效目标。年）的计划，商定绩效目标。在在MBO的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级一起讨论下级在的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级一起讨论下级在完成目标方面取得的进展，根据在最初的目标制定协商中确定的具完成目标方面取得的进展，根据在最初的目标制定协商中确定的具体目标对下级的绩效进行考核和评价。体目标对下级的绩效进行考核和评价。目标制定的步骤目标制定的步骤第一步：上级向其下级说明企业和个人的目标第一步：上级向其下级说明企业和个人的目标第二步：下级草拟自己的目标第二步：下级草拟自己的目标 1、目标必须有助于达到企业目
3、标、目标必须有助于达到企业目标 2、目标必须选自主要的成就领域、目标必须选自主要的成就领域第三步：下级和上级一起讨论目标。第三步：下级和上级一起讨论目标。1、目标必须为目标声明规定标准、目标必须为目标声明规定标准 2、目标必须具有挑战性并可以达到、目标必须具有挑战性并可以达到第四步：决定目标的先后顺序第四步：决定目标的先后顺序第五步：明确绩效标准第五步：明确绩效标准 目标管理对上级的意义目标管理对上级的意义1 1、确保预先知道下级要做的事；、确保预先知道下级要做的事；2 2、能够放手某些事；、能够放手某些事；3 3、能够比较容易地制订工作计划；、能够比较容易地制订工作计划；4 4、能够和下级相
4、互谅解；、能够和下级相互谅解；5 5、能够向上级作具体的汇报；、能够向上级作具体的汇报；6 6、能够公正和准确地考核下属业绩；、能够公正和准确地考核下属业绩；7 7、能够培养人才；、能够培养人才；8 8、能够调动员工的积极性；、能够调动员工的积极性；9 9、能够给予下属有效的指导和具体的改进建议；、能够给予下属有效的指导和具体的改进建议；1010、能够比较容易衡量绩效、目标、效果间的差距；、能够比较容易衡量绩效、目标、效果间的差距；1111、能够确保企业目标的层层落实和实现。、能够确保企业目标的层层落实和实现。目标管理对员工的意义目标管理对员工的意义1 1、能够准确把握自己的岗位责任；、能够准
5、确把握自己的岗位责任；2 2、有自我实现感；、有自我实现感；3 3、对自己的工作有信心；、对自己的工作有信心；4 4、对行动计划有准备；、对行动计划有准备；5 5、在企业里有参与感；、在企业里有参与感；6 6、能够为职业发展做下一步规划。、能够为职业发展做下一步规划。适当可行的目标的标准适当可行的目标的标准1 1、一种可衡量的结果，而不是一项工作；、一种可衡量的结果，而不是一项工作；2 2、详细说明现在情况和、详细说明现在情况和“目标目标”所要达成的情况；所要达成的情况；3 3、时限，包括固定最后期限和可调整（因情况而变）、时限，包括固定最后期限和可调整（因情况而变）的最后期限；的最后期限；4
6、 4、应该是对某项主要职责具有重要影响的；、应该是对某项主要职责具有重要影响的；5 5、应该是困难的，但非达不到的。、应该是困难的，但非达不到的。经理人员目标核对表经理人员目标核对表 1 1、目标是否概括了该职位的主要特点？、目标是否概括了该职位的主要特点？2 2、目标数量多不多？能否把某些目标合并？、目标数量多不多？能否把某些目标合并？3 3、目标是否具有考核性？人们能否知道他是否完成、目标是否具有考核性？人们能否知道他是否完成了目标？了目标？4 4、目标是否指明了：、目标是否指明了：（1 1）数量（多少）？）数量（多少）？（2 2）质量（多好，及具体要求）？）质量（多好，及具体要求）？（3
7、 3）时间（何时）？）时间（何时）？（4 4）费用（消耗多少）？）费用（消耗多少）？（5 5）如果是定性的目标，可否考核？）如果是定性的目标，可否考核？5 5、目标是否提出了挑战？是否现实可行？、目标是否提出了挑战？是否现实可行？6 6、是否规定了目标的先后顺序？、是否规定了目标的先后顺序？7 7、这套目标是否还包括：、这套目标是否还包括：（l l）改进工作的目标？）改进工作的目标？（2 2）个人发展的目标？）个人发展的目标？8 8、这些目标是否与其他经理和组织的目标相协调？是、这些目标是否与其他经理和组织的目标相协调？是否与上级主管人员、部门和公司的目标相吻合？否与上级主管人员、部门和公司的
8、目标相吻合？9 9、这些目标是否已经传达给所有需要知道的人？、这些目标是否已经传达给所有需要知道的人？1010、短期计划与长期计划是否相吻合？、短期计划与长期计划是否相吻合？1111、据以拟订目标的一些设想是否都明确地指明了？、据以拟订目标的一些设想是否都明确地指明了？1212、这些目标是否清楚地用文字表达了？、这些目标是否清楚地用文字表达了？1313、目标是否能够适时地提供反馈信息？有否纠正的手、目标是否能够适时地提供反馈信息？有否纠正的手段？段？1414、现有的资源和职权是否足以实现这些目标？、现有的资源和职权是否足以实现这些目标？1515、是否提供了实现目标的机会？、是否提供了实现目标的
9、机会？经理人员目标核对表（续）经理人员目标核对表（续）目标管理的基本环节目标管理的基本环节目标管理的操作定义目标管理的操作定义目标管理，也定义为绩效管理，是指公司各层管理人员与下属员工，务必在设立的目标和目标达成度衡量指标等方面达成共识，通过计划、辅导、评价、报酬四个环节激励员工实现目标，推动实现部门、公司目标。事前的、计划式的目标承诺与事后的结果认可，是目标管理的起点与终结，注重过程管理，循环推进，重视双向沟通与共识的达成，并以共识作为评价激励的操作基础。将目标管理理念与手段，转化为管理工具。计划环节计划环节计划：计划：是根据公司发展战略及经营计划，为下属制定富有挑战性的、切实可行的长期、短
10、期目标和工作标准，协助下属规化他们在计划期内的行为。计划的重要手段：计划的重要手段：KPIKPI技术技术凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废KPIKPI技术技术1 1、KPIKPI（关键业绩指标体系）：是支持公司发展战略的、以责任成果为（关键业绩指标体系）：是支持公司发展战略的、以责任成果为导向的目标式量化管理体系。导向的目标式量化管理体系。2 2、目的：、目的：不断强化、提升公司的核心竞争力；不断强化、提升公司的核心竞争力；传递市场压力，使管理聚焦，责任到位，成果明确；传递市场压力，使管理聚焦，责任到位，成果明确；强化团队合作；强化团队合作；代表公司经营管理的预警系统，注意事前、事中控制
11、，以及对结果的客代表公司经营管理的预警系统，注意事前、事中控制，以及对结果的客观评价；观评价；通过通过KPIKPI体系的建立，激励约束员工的行为，为价值评价与价值分配提体系的建立，激励约束员工的行为，为价值评价与价值分配提供依据供依据KPIKPI类型类型1 1、面向流程的、面向流程的KPIKPI体系体系案例：上海号薄公司（中国黄页）案例：上海号薄公司（中国黄页）数据管理流程、财务管理流程、广告销售与发行流程、人力资源效率数据管理流程、财务管理流程、广告销售与发行流程、人力资源效率2 2、面向目标的、面向目标的KPIKPI体系体系案例：中国诚通以案例：中国诚通以“目前必须解决的重大问题目前必须解
12、决的重大问题”为为KPIKPI组织增幅、人均创利、成本控制组织增幅、人均创利、成本控制3 3、面向企业系统能力的、面向企业系统能力的KPIKPI体系体系案例：山东六合公司从系统的角度以案例：山东六合公司从系统的角度以“支持公司可持续发展的要素支持公司可持续发展的要素”为为KPIKPI客户拥有率、毛利率、示范户增长率、销量增长率、可比成本降低率客户拥有率、毛利率、示范户增长率、销量增长率、可比成本降低率KPIKPI的设计程序的设计程序设设计计流流程程设设计计要要项项壹壹确确认认公公司司的的共共同同原原景景研研讨讨公公司司的的核核心心竞竞争争力力与与经经营营模模式式，达达成成共共识识贰贰规规划划公
13、公司司级级K KP PI I对对支支持持公公司司成成功功的的关关键键因因素素（核核心心竞竞争争力力）进进行行逐逐级级分分解解，设设计计一一级级业业绩绩标标准准与与次次级级业业绩绩标标准准，以以及及标标准准之之间间的的权权重重。叁叁公公司司级级关关键键业业务务与与关关键键流流程程分分析析明明确确关关键键业业务务流流程程与与流流程程的的关关键键点点；确确定定关关键键点点的的作作业业标标准准，以以及及部部门门之之间间的的支支持持要要点点；明明确确责责任任中中心心。肆肆确确立立部部门门与与职职位位K KP PI I注注意意调调研研分分析析，确确定定 K KP PI I 时时要要通通过过面面谈谈，这这是
14、是一一个个双双向向承承诺诺的的过过程程。伍伍将将K KP PI I与与H HR RM M系系统统对对接接建建立立以以 K KP PI I 为为测测量量基基础础的的价价值值评评价价与与价价值值分分配配体体系系；编编制制相相应应职职位位说说明明书书（或或协协议议书书）。陆陆通通过过K KP PI I体体系系的的有有效效运运行行推推动动公公司司与与个个人人发发展展KPIKPI的的“黑箱黑箱”设计思想设计思想投入投入转换转换产出产出资源资源管理运营管理运营能率能率KPIKPI的设计原则的设计原则1 1、KPIKPI应简单易懂应简单易懂2 2、少而精、少而精3 3、可测量可控制、可测量可控制4 4、“K
15、PIKPI指标释义指标释义”应该具名由哪些部门收集数据、哪些部门计算应该具名由哪些部门收集数据、哪些部门计算5 5、测量的目标一旦设定，就该尽力做到、测量的目标一旦设定，就该尽力做到全体员工应该按照对他们的测量标准与奖励标准去做；全体员工应该按照对他们的测量标准与奖励标准去做；KPIKPI集中测量公司需要的关键行为；集中测量公司需要的关键行为；公司的业绩管理与工资管理体系应该从激发员工表现出公司关注的关键公司的业绩管理与工资管理体系应该从激发员工表现出公司关注的关键行为上支持行为上支持KPIKPI。公司公司KPIKPI设计程序设计程序高层领导讨论，对企业的愿景、经营模式研讨，达成共识鱼骨图分析
16、（业绩标准与此级标准，以及标准之间的权重）鱼骨图与流程分析（业绩标准与关键指标）成功关键因素调研与分析（业绩标准与关键指标）鱼骨图与调研（部门及职位KPI）将KPI与HR系统对接（价值评价与价值分配）通过KPI体系的有效运行，推动企业与个人发展业务重点是什么？业绩标准是什么？什么样的KPI体系？责任中心有哪些？部门与个人承担什么？双向承诺企业不同发展阶段的企业不同发展阶段的KFOKFO要点要点 战战略略重重点点发发展展阶阶段段收收入入和和增增长长组组合合降降低低成成本本/提提高高生生产产率率资资产产使使用用增增长长期期（侧重销售增长）销售增长率 公司收入的人均额 投资回报率 研发费用回报率保保
17、持持期期（侧重一般财务指标）交叉销售额 目标客户的市场份额 客户和产品线的盈利性 成本减少的比率 间接成本 与竞争对手相比的成本 资金周转率 资产利用率 净资产收益率收收获获期期（侧重资金流）客户和产品线的盈利性 不盈利客户的比率 单位成本 回收期 总产出目标权重的不均衡性目标权重的不均衡性目标达成度牵引性指标辅助性指标支持性指标辅助性指标目标达成度0 01 12 23 34 45 5目标指标公司级别的目标置于总部权限范围（如公司战略）该模块对公司总部是否关键？能否达到资源的规模效应？需要该职能吗？该模块是否是业务单位特有的？该模块对业务单位是否关键？是置于下属业务单位权限范围（如营销）是否是
18、业务单位外包（如印刷）否否是置于共享服务（如法律事务）否是置于业务单位否削减辅导环节辅导环节辅导：辅导：是在下属实施目标的过程中，及时为其提供支持与指导，通过有效沟通，发现并纠正下属落实计划的过程中所存在的问题，使下属按照标准实现目标。辅导的关键在于沟通！辅导的关键在于沟通！沟通游戏1 1、辅导（沟通）的要义、辅导（沟通）的要义定期的、正式的一对一的面谈定期的、正式的一对一的面谈提高员工的能力提高员工的能力交流有关绩效的信息交流有关绩效的信息认可优良绩效认可优良绩效纠正偏差，防患于未然纠正偏差，防患于未然强化员工的发展是员工与主管的共同责任强化员工的发展是员工与主管的共同责任完成完成 跟踪评审
19、记录跟踪评审记录对目标进行适当修改对目标进行适当修改-如果经营环境或公司战略发生重大变如果经营环境或公司战略发生重大变化化2 2、辅导前准备、辅导前准备问自己问自己我是否有关于该员工绩效的我是否有关于该员工绩效的足够足够的信息？的信息？如果没有，从何处获得？如果没有，从何处获得？我是否清楚员工的目标是什么？完成的状况？我是否清楚员工的目标是什么？完成的状况？员工的强项？弱项员工的强项？弱项(需要发展的领域需要发展的领域)？总体印象？总体印象？我是否清楚了解员工绩效的结果我是否清楚了解员工绩效的结果/后果？是否能清楚表达？后果？是否能清楚表达？员工可能会有什么问题？我是否能够解答或提供帮助？员工
20、可能会有什么问题？我是否能够解答或提供帮助？谈话期望的结果是什么？谈话期望的结果是什么？3 3、辅导（沟通）步骤、辅导（沟通）步骤步骤一：步骤一：回顾本回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划个人绩效和发展目标及行动计划步骤二：步骤二：分析员工的成绩及目标偏差分析员工的成绩及目标偏差步骤三：步骤三：总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案步骤四：步骤四：制定辅导计划制定辅导计划沟通的乘法原则（团队活动的原则）沟通的乘法原则（团队活动的原则）加法原则：加法原则：“5+5+5=15”乘法原则：乘法原则：“5 5 5=125”沟通的目的在于创造新的机会，而不是信息的堆积。
21、沟通的目的在于创造新的机会，而不是信息的堆积。工作的改善，如果仅仅考虑改善自己职位的工作，而给下一道工序工作的改善，如果仅仅考虑改善自己职位的工作，而给下一道工序（职位）造成麻烦，这是毫无意义的。应视（职位）造成麻烦，这是毫无意义的。应视“下一道工序为自己的下一道工序为自己的客户客户”，从而推进工作的改善。，从而推进工作的改善。步骤一：步骤一：回顾本回顾本 个人绩效和发展个人绩效和发展目标及行动计划目标及行动计划步骤二：步骤二：分析员工的成绩及目标分析员工的成绩及目标偏差偏差步骤三：步骤三：总结经验，分析偏差原总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案因，寻求应对方案步骤四：步骤四：制定辅导计划制定
22、辅导计划辅导沟通表辅导沟通表年度年度_目标目标_：行动计划：行动计划：障碍：障碍：措施：措施：1 1 月月2 2 月月季季度度辅辅导导要要点点3 3 月月季度评估季度评估步骤一：步骤一：回顾本回顾本 个人绩效和发展个人绩效和发展目标及行动计划目标及行动计划步骤二：步骤二：分析员工的成绩及目标分析员工的成绩及目标偏差偏差步骤三：步骤三：总结经验，分析偏差原总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案因，寻求应对方案步骤四：步骤四：制定辅导计划制定辅导计划 员工取得了什么成绩？员工取得了什么成绩？学到了什么？学到了什么？你最感到自豪的是什么？你最感到自豪的是什么？有哪些事你建议可以用不同的方式去做，为什有
23、哪些事你建议可以用不同的方式去做，为什么？么？你的观察到的是你的观察到的是.步骤一：步骤一：回顾本回顾本 个人绩效和发展个人绩效和发展目标及行动计划目标及行动计划步骤二：步骤二：分析员工的成绩及目标分析员工的成绩及目标偏差偏差步骤三：步骤三：总结经验，分析偏差原总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案因，寻求应对方案步骤四：步骤四：制定辅导计划制定辅导计划辅导沟通表辅导沟通表年度年度_目标目标_：行动计划：行动计划：障碍：障碍：措施：措施：1 1 月月2 2 月月季季度度辅辅导导要要点点3 3 月月季度评估季度评估步骤一：步骤一：回顾本回顾本 个人绩效和发展个人绩效和发展目标及行动计划目标及行动计
24、划步骤二：步骤二：分析员工的成绩及目标分析员工的成绩及目标偏差偏差步骤三：步骤三：总结经验，分析偏差原总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案因，寻求应对方案步骤四：步骤四：制定辅导计划制定辅导计划鱼骨图法鱼骨图法人人：主要指人的动力，能力，及期望值方面；：主要指人的动力，能力，及期望值方面；机机：指设备方面的原因；：指设备方面的原因；料料：指工作的输入方面的原因；：指工作的输入方面的原因；法法：指方法论方面的原因；：指方法论方面的原因；环环：指工作的外部环境方面的不可控因素。：指工作的外部环境方面的不可控因素。评价环节评价环节评价：评价：是对员工行为的检验，通过衡量目标的达成度，协助员工寻找更有
25、效的方法，提高其绩效，并建立新的目标。评价不是挖缺点、抓辫子，而是对长处给予充分肯定，提出建设性意见。评价的责任由上下级共同承担。评价的要义在于激励！评价的要义在于激励！激励和成功概率的关系激励和成功概率的关系0.00.00.500.501.001.00高高低低成功的概率成功的概率激激励励的的力力量量（一）准备对员工阶段目标进行评价（一）准备对员工阶段目标进行评价。主管主管 收集信息收集信息 评估目标完成程评估目标完成程度度员工员工 自我评估自我评估 找出需要进一找出需要进一步发展的领域步发展的领域（二）沟通（二）沟通。下级交流、反馈的渠道交流、反馈的渠道 即时评估(反馈与辅导)评审 年度评估
26、客户客户 评审记录评审记录同事同事其他经理其他经理反馈与辅导记录反馈与辅导记录上级职能经理职能经理（三）规划下一步目标（三）规划下一步目标。发展目标发展目标绩效目标绩效目标岗位职责岗位职责目标目标技能、能力技能、能力主要工作内容主要工作内容产出的结果产出的结果管理的、专业的管理的、专业的主管主管+员工：准备员工：准备来年的绩效计划来年的绩效计划 绩效目标：最多绩效目标：最多5 5个个 发展目标：发展目标：1 1个个绩效评价会谈绩效评价会谈1、阐明会谈目的、阐明会谈目的2、工作实情（不能笼统地而应详细地说明事实）、工作实情（不能笼统地而应详细地说明事实）3、谈论被评价者，别谈论你自己、谈论被评价
27、者，别谈论你自己4、不能忍不住对他表示同情、不能忍不住对他表示同情5、听（对他表示理解而不是赞同）、听（对他表示理解而不是赞同）6、体会他所说内容的意思、体会他所说内容的意思7、重复他所说内容的意思、重复他所说内容的意思8、注意他的职业规划、注意他的职业规划绩效水平与培训需求示意图绩效水平与培训需求示意图绩绩效效水水平平职位与人职位与人实际绩效实际绩效=潜在绩效潜在绩效工作要求工作要求状态一状态一绩绩效效水水平平职位与人职位与人实际绩效实际绩效潜在绩效潜在绩效工作要求工作要求状态二状态二通过培训提高通过培训提高通过培训提高通过培训提高激励引导激励引导绩效水平与培训需求示意图（续）绩效水平与培训
28、需求示意图（续）绩绩效效水水平平职位与人职位与人工作要求工作要求实际绩效实际绩效潜在绩效潜在绩效状态三状态三绩绩效效水水平平职位与人职位与人实际绩效实际绩效工作要求工作要求潜在绩效潜在绩效状态四状态四不需要培训不需要培训安排不当（充实安排不当（充实/增加工作）增加工作）安排不当安排不当激励引导激励引导报酬环节报酬环节报酬：报酬：是根据评价结果，决定奖罚，使下属的贡献得到合理的回报，工作业绩、能力、态度得到认可。并进一步对下属提出改进（绩效）要求。给予一流的员工一流的报酬给予一流的员工一流的报酬报酬设计遵循效率与公平原则报酬设计遵循效率与公平原则企业的激励点与薪酬制度，要支持企业的盈利模式企业的
29、激励点与薪酬制度，要支持企业的盈利模式目标管理技术总结目标管理技术总结.散点分布散点分布.直方图直方图检查表检查表1/123456ABCD特性要素图特性要素图XR管理曲线图管理曲线图XR新管理曲线图新管理曲线图帕罗托图帕罗托图要素点要素点层次层次.相关相关XR时间系列时间系列现象点现象点1、找出不同现象的问题点、找出不同现象的问题点表示现在状态表示现在状态2、找出问题的要素、找出问题的要素3、分析要素的影响程度、分析要素的影响程度分析分析4、确定对策、确定对策5、实施、实施6、分析结果、分析结果7、停止（标准化）、停止（标准化）8、管理效应、管理效应2-8图图管理图管理图2-8图图检查表检查表
30、1/123456-3-2-10+3+2+1员工甲目标计划书样例：员工甲目标计划书样例：关键业绩指标权重考核目标实际分数完成 CAMBLE MODEM 的本地化设计组织工作607 月前完善压缩编解码设备20%完成 AD，音频设计开发完成 MPEG2 压缩项目的鉴定10%上半年吸引、保留、扩大数字视频开发队伍6%本年度达到 812人提出数字视频项目的开发建议3%12 项完成主管交给的临时任务1%完成任务员工乙目标规划书样例：员工乙目标规划书样例：关键业绩指标权重考核目标及考核时间实际分数完成协议栈软件在 NT 平台上的仿真45%2001/7/31 仿真调试通过完成协议栈软件向硬件平台上的移植40%
31、2001/12/31 系 统 测 试通过建立软件开发二部的工作流程和规范5%2001/5/31 前完成保留和吸引人才5%2001/12/31 吸 引 并 保留不少于 20 人的开发队伍临时性任务5%2001/12/31 完成员工丙目标规划书样例：员工丙目标规划书样例：关键业绩指标权重考核目标实际分数包过滤防火墙产品的开发、升级及下一代防火墙产品的研发，完成包过滤防火墙的开发；负责网络安全技术的研究开发调研入侵检测、漏洞扫描等技术55%验收 2001/62001/7包过滤防火墙产品化20%现场试验，通过入网检测,申办许可证.2001/72001/9包过滤防火墙市场推广,包过滤防火墙升级研发7%院办批准软件升级版本概要 2001/92001/10启动 VoIP 防火墙开发5%院办批准 VoIP 防火墙设计可行性报告 2001/11负责 IP 电话网守的开发完成符合中国标准的网守5%完成时间 2001 年 10 月参与信产部 IP 标准组网络安全及 IP 电话相关标准的编写已完成防火墙标准审批稿、完成 IP 电话体制二版征求意见稿3%向国家 IP 标准组提交相关报告2001 年 7 月组织员工培训5%培训 15 人次 2001/12001/12
