1、 名门地产大运营体系构建的五个问题名门地产大运营体系构建的五个问题2013.1名门地产名门地产2 2号文件的解读号文件的解读 为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制 什么是运营管理？从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采为达成项目目标而采取的各种管理手段取的各种管理手段”。房地产项目目标房地产项目目标（
2、财务、客户、运营、能力等目标（财务、客户、运营、能力等目标）人人+钱钱+土地土地运营管理带来的疑问运营管理管什么？运营管理管什么？谁来管？谁来管？如何选择合适的运营如何选择合适的运营管控模式？管控模式？房地产项目开发流程特点：三多（多专业房地产项目开发流程特点：三多（多专业多阶段多阶段多关键活动多关键活动房地产项目的特点：房地产项目的特点：周期：项目运作时间长周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩很多房地产公
3、司在咨询公司的帮助下开始扩充分完善运营管理职能，以应对项目管理过充分完善运营管理职能，以应对项目管理过程中出现的一系列问题程中出现的一系列问题资源整合的资源整合的复杂性复杂性老板对所办老板对所办企业的特定企业的特定文化性要求文化性要求不能一蹴而不能一蹴而就就满足企业阶满足企业阶段性发展的段性发展的要求要求 华远华远20062006运营职能运营职能p 组织管理组织管理p 计划管理计划管理p 资本运作与管理资本运作与管理p 商业经营管理商业经营管理p 流程管理流程管理p 信息化管理信息化管理首创首创20052005运营职能运营职能p 项目经营计划管理项目经营计划管理p 项目实施监察管理项目实施监察
4、管理p 合作供应商管理合作供应商管理p 业务流程管理业务流程管理p 信息化管理信息化管理世茂世茂20062006运营职能运营职能p 综合计划管理综合计划管理p 部门绩效评估部门绩效评估p 流程管理流程管理p 公司制度管理公司制度管理华润华润20072007运营职能）运营职能）p 战略管理战略管理p 项目计划运营管理项目计划运营管理p 客户满意度管理客户满意度管理p 销售定价管理销售定价管理所有的运营管理所有的运营管理都是从计划管理都是从计划管理开始的开始的 体系体系管理管理p 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员
5、报告项目开发运行情况；p 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；计划、任务的完成；p 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；p 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；运营风险、面临机会及重大事项的
6、处理情况等内容）；p 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；p 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。计划计划管理管理p 负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；营计划；p 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织
7、汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；p 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；p 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；p 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；p 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状
8、况的考核，参与集团绩效考评会。流程流程管理管理p 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；p 负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；p 负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。决策决策信息信息管理管理p 负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；负责集团公司重要会议的
9、筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；p 负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；p 负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作。下发等工作。ITIT与与成果成果管理管理p 集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用；集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用；p 集团集团/各城市各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网
10、络通各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；信设施及配套易耗品的采购；p 负责公司信息安全和信息权限设定。负责公司信息安全和信息权限设定。近两年近两年大中型大中型地产企业地产企业运营管理运营管理通过通过“以始为终以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素素设定项目基准开发、经营目标设定项目基准开发、经营目标运运 营营 管管 理理管理范畴管理范畴管理措施管理措施管理目标管理目标项目投资决策项目投资决策及收益跟踪及收益跟踪参与投资决策，实施全参与投资决策，实施全过程项目收益
11、跟踪过程项目收益跟踪科学决策，降低投科学决策，降低投资风险；项目收益资风险；项目收益控制控制项目成果管理项目成果管理项目各阶段的成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果项目后评估成果降低运营风险，提降低运营风险，提升项目质量升项目质量进度计划管理进度计划管理项目计划、管理计划的项目计划、管理计划的管理协调管理协调提升项目运营效率提升项目运营效率运营决策管理运营决策管理会议管理（项目例会、会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）评审会、运营例会等）提高决策效率提高决策效率目标成本管理目标成本管理目标成本、动态成本的目标成本、动态成本的跟踪与分析跟踪与分析成本目标的动态即成本目标的动态即时控制
12、时控制资金、预算管资金、预算管理理预算的编制及滚动控制预算的编制及滚动控制防范资金风险，提防范资金风险，提高资金使用效率高资金使用效率实现预定项目基准开发、经营目标实现预定项目基准开发、经营目标 我们期待的运营管理管什么？运营管理职能设置运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段根据企业的管理需求有三个发展阶段计划管理型计划管理型运营管控型运营管控型专业管理型专业管理型 计划管理计划管理计划管理计划管理运营绩效管理运营绩效管理关键决策管理关键决策管理流程管理流程管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理计划管理计划管理运营绩效管理运营绩效管理关键决
13、策管理关键决策管理流程管理流程管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理投资决策管理投资决策管理目标成本管理目标成本管理资金预算管理资金预算管理 三种类型的选择与企业发展和管理能力有关三种类型的选择与企业发展和管理能力有关p 第四阶段第四阶段 多城市下多项目、区域化管理多城市下多项目、区域化管理（这时候，城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地 缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理）p 第三阶段第三阶段 多城市下多项目管理多城市下多项目管理p 第二阶段第二阶段 同城市下多项目管理同城市下多项目管理p 第一阶段第一阶段 单项目管理单项
14、目管理 运营管理工程计划管理工程计划管理运营计划管理（营销、技术等归入运营线）运营计划管理（营销、技术等归入运营线）大运营体系（核心是运营管理）大运营体系（核心是运营管理）统一调度跨部门统筹名门地产名门地产2 2号文件的解读号文件的解读 为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制 为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系 跨城市、多项目管理的需要跨城市、多项目管理的需
15、要 为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系 股东对公司经营效率的期望股东对公司经营效率的期望 过去？过去？团队成员？团队成员？不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现 的。的。A A 有效沟通问题有效沟通问题 B B 同城资源整合同城资源整合 C C 流程臃肿和流程阻塞流程臃肿和流程阻塞 D D 令行禁止令行禁止 E E 与公司博弈与公司博弈 为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系 公司向百亿企业迈进的需要公司向百亿企业迈进的需要 有没有好项目、有没有好项目、持续发展的土持续发展的土地储备地储备能否整合到足能否整合到足够支撑发展的
16、够支撑发展的资金资金运营的能力能不运营的能力能不能吃得下、形成能吃得下、形成品牌的影响力品牌的影响力 所以说，运营问题不仅仅是攻坚所以说，运营问题不仅仅是攻坚 克难的事，更是事关全局。克难的事，更是事关全局。名门地产名门地产2 2号文件的解读号文件的解读 为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制 构建运营管控型组织体系构建运营管控型组织体系 总裁总裁 运营中心运营中心
17、四个中心之间四个中心之间 协作为主、分工为辅协作为主、分工为辅 执行总裁执行总裁 技术中心技术中心 运营中心不仅仅是计划主导部门、更运营中心不仅仅是计划主导部门、更 副总裁副总裁 营销中心营销中心 是运营的牵头与督办部门是运营的牵头与督办部门 成本中心成本中心 技术、营销、成本三中心不仅仅是业技术、营销、成本三中心不仅仅是业 是业务成本部门，更是支持是业务成本部门，更是支持 和服务项目运营的保障部门和服务项目运营的保障部门 大大运运营营体体系系牵头和督办的重点是什么？牵头和督办的重点是什么？是项目开发的节点，是项目开发的节点，在节点面前，没有领导、只有打工仔，在节点面前，没有领导、只有打工仔，
18、完成节点才能端好这个饭碗完成节点才能端好这个饭碗目标目标卖好房子卖好房子卖出效益来卖出效益来卖出品牌话语权来卖出品牌话语权来卖得让自己更加有品位卖得让自己更加有品位和受人尊重和受人尊重构建运营管控型组织体系构建运营管控型组织体系 公司决定公司决定 强化运营中心的综合管理和督办职能，将原项目强化运营中心的综合管理和督办职能，将原项目管理部一分为二成为计划管理部、项目监管部管理部一分为二成为计划管理部、项目监管部撤销发展中心外联部，将郑州项目报批报建职能撤销发展中心外联部，将郑州项目报批报建职能划入郑州公司划入郑州公司强化发展中心的城市研究、土地政策研究和土地强化发展中心的城市研究、土地政策研究和
19、土地拓展职能，管理纳入发展中心的各项目筹备组，拓展职能，管理纳入发展中心的各项目筹备组，负责组织推进项目落地，直至完成土地挂牌负责组织推进项目落地，直至完成土地挂牌将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运营将原管理中心企划部中的非战略管理职能即运营流程管理、计划管理划入运营中心计划管理部流程管理、计划管理划入运营中心计划管理部将河北公司所属的准备进入运营的衡水公司（不将河北公司所属的准备进入运营的衡水公司（不含沧州项目）、邢台公司划入总部运营体系管理含沧州项目）、邢台公司划入总部运营体系管理构建运营管控型组织体系构建运营管控型组织体系 以总部发展中心为核心的、各项以总部发展中心为核心的、各项目
20、筹备组为主导的目筹备组为主导的 发展线发展线以大运营体系为核心的、各项目以大运营体系为核心的、各项目开发单位为主导的开发单位为主导的 运营线运营线以总部财务中心与管理中心组成以总部财务中心与管理中心组成的的 保障线保障线构建运营管控型组织体系构建运营管控型组织体系 大运营体系工作方式大运营体系工作方式 与总裁办公会、月度会共同构成运营会议与总裁办公会、月度会共同构成运营会议的决策机制，但调度会侧重于具体问题的督的决策机制，但调度会侧重于具体问题的督导。对于新开发的洛阳项目、商丘项目、绿导。对于新开发的洛阳项目、商丘项目、绿博园项目将作为上半年调度的重点，博园项目将作为上半年调度的重点，原则上原
21、则上项目提出的问题，解决方案不能超过项目提出的问题，解决方案不能超过2424小时小时。对于需要作出决定的事项、需要项目纠正对于需要作出决定的事项、需要项目纠正的事项、需要表彰或批评的事项，大运营体的事项、需要表彰或批评的事项，大运营体系直接发出指令，而且系直接发出指令，而且2 2号文件规定号文件规定运营通运营通知中的决定事项，不再另行履行知中的决定事项，不再另行履行OAOA流程流程。文。文件还要求各单位、各部门，对于公司下达的件还要求各单位、各部门，对于公司下达的运营通知必须无条件执行，任何人不得以任运营通知必须无条件执行，任何人不得以任何理由干扰或中止。何理由干扰或中止。12构建运营管控型组
22、织体系构建运营管控型组织体系 大运营体系工作方式大运营体系工作方式 从技术层面从技术层面项目范围管理；项目范围管理；项目计划管理（工作分解结构、进度表、采项目计划管理（工作分解结构、进度表、采购与合约管理、生命周期计划）；购与合约管理、生命周期计划）；项目控制管理（风险管理、监督与评估、结项目控制管理（风险管理、监督与评估、结构管理）；构管理）；项目干系人管理（供方、客户、政府资源）。项目干系人管理（供方、客户、政府资源）。从组织层面从组织层面项目总必须也只能在整个组织内通过关系关项目总必须也只能在整个组织内通过关系关系管理和流程管理而去完成项目，几乎没有系管理和流程管理而去完成项目，几乎没有
23、项目总能单独完成的事情、必须依赖他人的项目总能单独完成的事情、必须依赖他人的支持与合作。支持与合作。以营销为目标以营销为目标以客户为导向以客户为导向强节点强矩阵强节点强矩阵名门地产名门地产2 2号文件的解读号文件的解读 为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制 调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系 区域公司区域公司城市公司城市公司项目公司项目公司调整总部与项
24、目的管控关系调整总部与项目的管控关系 按照区域公司、城市公司、项目公司三种类型，逐步构建和按照区域公司、城市公司、项目公司三种类型，逐步构建和完完 善总部与项目的管控关系。要求在现阶段做好三件事：善总部与项目的管控关系。要求在现阶段做好三件事：河北公司在运营项目没有达到一定规模河北公司在运营项目没有达到一定规模前前,其职能暂定为河北区域内的土地拓展、项目其职能暂定为河北区域内的土地拓展、项目落地和员工关系管理，由总部发展中心指导协调。落地和员工关系管理，由总部发展中心指导协调。待河北区域进入运营阶段的项目达到一定规模后待河北区域进入运营阶段的项目达到一定规模后,河北公司再行恢复为管控职能完整的
25、区域公司河北公司再行恢复为管控职能完整的区域公司,区域公司的职能另行确定区域公司的职能另行确定 依据现有项目的管依据现有项目的管理规模、城市战略地位和市理规模、城市战略地位和市场发育情况，实时组建城市场发育情况，实时组建城市公司。在城市公司辐射范围公司。在城市公司辐射范围内，因项目报建需要设立的内，因项目报建需要设立的项目公司，只作为对外使用，项目公司，只作为对外使用，应按照项目归属地，统由城应按照项目归属地，统由城市公司管辖。市公司管辖。城市公司的职城市公司的职能，应在项目公司职能基础能，应在项目公司职能基础上，重点强化报批报建、运上，重点强化报批报建、运营管理、营销管理工作营管理、营销管理
26、工作，所，所辖项目的内部不再单设部门，辖项目的内部不再单设部门，项目负责人归属城市公司领项目负责人归属城市公司领导导 项目公司是地产运营的基本单元，项目公司是地产运营的基本单元，由由总部运营中心指导协调。原则上，修详规前的工总部运营中心指导协调。原则上，修详规前的工作主体是总部；修详规后的工作由总部与项目公作主体是总部；修详规后的工作由总部与项目公司共同完成，其中施工图后的工作和营销执行类司共同完成，其中施工图后的工作和营销执行类的工作主体是项目公司。对于不具备销售管理能的工作主体是项目公司。对于不具备销售管理能力的项目公司，由总部营销中心主责销售工作力的项目公司，由总部营销中心主责销售工作1
27、23调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系 考虑到权责界面的规范性调整，还需要一定时间。考虑到权责界面的规范性调整，还需要一定时间。为不影响大运营体系的效率，公司要求总部各部门为不影响大运营体系的效率，公司要求总部各部门应按照应按照2 2号文件管控关系图示的权责界面修订制度号文件管控关系图示的权责界面修订制度和流程，修订前涉及运营事项的工作按照大运营体和流程，修订前涉及运营事项的工作按照大运营体系指令执行。对于大运营体系无法解决的事项、提系指令执行。对于大运营体系无法解决的事项、提报总裁办公会和董事长进行决策。报总裁办公会和董事长进行决策。调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控
28、关系 名门地产名门地产2 2号文件的解读号文件的解读 为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制 完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作 博弈博弈的出现，正常、的出现，正常、也不正常也不正常。说正常，这是因。说正常，这是因为事物发展的一般规律；说为事物发展的一般规律；说不正常，是因为与公司博弈不正常，是因为与公司博弈有悖于打工的基本职业操守有悖于打工的基本职
29、业操守 完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作 增强月份计划的综合性和全覆盖性增强月份计划的综合性和全覆盖性城市公司应指定专人负责运营计划工作、项目公司应由城市公司应指定专人负责运营计划工作、项目公司应由一人兼管运营计划工作，做好运营日报和信息分析工作一人兼管运营计划工作，做好运营日报和信息分析工作逐步改进绩效考核的方式方法，增强核心计划的达成率，提逐步改进绩效考核的方式方法，增强核心计划的达成率，提高总部部门对项目计划的响应能力。自二月份起，总部部门高总部部门对项目计划的响应能力。自二月份起，总部部门工作计划，在月计划的基础上，每周应安排周计划并分解至工作计划，在月计划的基础上
30、，每周应安排周计划并分解至每个员工，总裁办公会和运营调度会决定事项、月计划、周每个员工，总裁办公会和运营调度会决定事项、月计划、周计划汇总修正为月份考核计划计划汇总修正为月份考核计划 2 2号文件规定号文件规定名门地产名门地产2 2号文件的解读号文件的解读 为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系 构建以运营为中心的运营管控型组织体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系 调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系 完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作 做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制 做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制 土地成交土地成交 2 2月
31、月 销售开盘销售开盘 1010月月 6 8 3 0土地成交后的土地成交后的第第2、3个月个月的两个月内的两个月内规划设计和规划设计和施工准备施工准备事关成败基础事关成败基础一把手工作一把手工作亲力亲为亲力亲为做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制四个注意：四个注意：前置定位和概念方案设计前置定位和概念方案设计修详规设计与展示区策划修详规设计与展示区策划一并进行一并进行临时工程和基础前的工程临时工程和基础前的工程务必抢时间务必抢时间立项与五证办理必须笨鸟立项与五证办理必须笨鸟先飞，尤其是工程规划许先飞，尤其是工程规划许可证和预售证可证和预售证做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制 为
32、了做好节点管控，为了做好节点管控，2 2号文件也有三个要求：号文件也有三个要求：一、大运营体系组成部门应对节点资源前置一个月一、大运营体系组成部门应对节点资源前置一个月进行分析，主动与城市（项目）公司沟通，运营中进行分析，主动与城市（项目）公司沟通，运营中心前置心前置7 7天对节点工作进行督办。天对节点工作进行督办。二、强化运营督办和问责制度的实施。二、强化运营督办和问责制度的实施。三、应按照高层、洋房、别墅、商业四种产品类型三、应按照高层、洋房、别墅、商业四种产品类型分别编制节点指导计划，规范项目计划约束，强力分别编制节点指导计划，规范项目计划约束，强力提高计划的指导作用。提高计划的指导作用。做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制 总结：总结：大运营体系的目标大运营体系的目标卖房子（营销）卖房子（营销）解决的现实问题是解决的现实问题是效率效率 而与效率有关的问题远比效率本身复杂而与效率有关的问题远比效率本身复杂 不能等、靠、要不能等、靠、要 做才是得到！做才是得到！大运营体系大运营体系总部期望的运营管控型体系模式总部期望的运营管控型体系模式 管控方式：管控方式：管控方法：管控方法：管控重点：管控重点：管控过程：管控过程：管控运作：管控运作：工程工程品质提升品质提升营销营销项目定位项目定位技术技术工艺标准工艺标准
