1、2022-10-4友邦保险基本法友邦保险基本法内容概要内容概要 一、一、Agency 2.0营销员奖金津贴制度的基本原则营销员奖金津贴制度的基本原则二、二、Agency 2.0制度下的营销员发展路径制度下的营销员发展路径三、三、Agency 2.0奖金津贴制度奖金津贴制度四、四、Agency 2.0营销员晋级考核制度营销员晋级考核制度五、五、新旧制度过渡安排新旧制度过渡安排六、六、其它福利其它福利七、七、总结总结一、一、Agency 2.0营销员奖金津贴制度的基本原营销员奖金津贴制度的基本原则则31.1.多劳多得，奖勤罚懒，上不封顶；多劳多得，奖勤罚懒，上不封顶；2.2.每项利益都简单明了，易
2、于理解；每项利益都简单明了，易于理解；3.3.有清晰的奖励原因和驱动方向，与期望行为相匹配；有清晰的奖励原因和驱动方向，与期望行为相匹配；4.4.从利益分配上体现鼓励组织发展的大方向；从利益分配上体现鼓励组织发展的大方向；5.5.对主管身份有较高要求，同时相对提高主管的利益。对主管身份有较高要求，同时相对提高主管的利益。基本原则及推动放向基本原则及推动放向Agency 2.0 激励体系的主要改变激励体系的主要改变从从到到复杂的、名目繁多的、难于记忆和理解的激励体系简明的、与权责完好匹配的、更易于推动的新型激励体系育成新主管、新高阶主管之后的组织利益无保障引入真正的永久利益关系，从多方面良好解决
3、育成新主管、新高阶主管的后顾之忧职业发展路径单一，晋升困难推动方向不清晰两条明确的职业发展道路，上升渠道通畅，新的激励给予 晋升特别支持。激励方向明了，强化支持转介绍、增员及组织发展121233新制度中的十大亮点新制度中的十大亮点制度简单、易懂，高效制度简单、易懂，高效（SEE：Simple,Easy and Effective）体现自己当家，多劳多得，收入不封顶的企业化经营制度（引体现自己当家，多劳多得，收入不封顶的企业化经营制度（引进面对面恒久制度及费用向一线倾斜进面对面恒久制度及费用向一线倾斜)实至名归，行业内真正体现自我经营及自我双线发展的制度，在自实至名归，行业内真正体现自我经营及自
4、我双线发展的制度，在自我经营路径上营销员可单凭销售而获得名（资深销售经理）利（额我经营路径上营销员可单凭销售而获得名（资深销售经理）利（额外高达外高达FYC28%月度奖金）月度奖金）首创奖勤罚懒制度（季度奖调节因子及多项与出席挂钩的额外利益）首创奖勤罚懒制度（季度奖调节因子及多项与出席挂钩的额外利益）最贴切的新人启航制度（延至最贴切的新人启航制度（延至12个月无缝链接续保佣金）个月无缝链接续保佣金）新制度中的十大亮点新制度中的十大亮点行业内最人性化的育成补贴，业绩回算及营销员抚恤制度（死亡行业内最人性化的育成补贴，业绩回算及营销员抚恤制度（死亡及全残）及全残）真正的真正的E(企业化企业化)酬劳
5、制度酬劳制度行业内独特的增长奖金及标杆奖，鼓励持续健康发展及追求卓越行业内独特的增长奖金及标杆奖，鼓励持续健康发展及追求卓越鼓励全民总动员引进有效伙伴（鼓励全民总动员引进有效伙伴（12%增员奖）增员奖）引进实质不同层次见习制度确保每个人都能更有效的各司其职引进实质不同层次见习制度确保每个人都能更有效的各司其职各展其能（助理业务经理各展其能（助理业务经理/助理业务总监）助理业务总监）二、二、Agency 2.0制度下的营销员发展路径8两条职业发展路径两条职业发展路径发展路径销售路径普通营销员业务经理资深业务经理业务处经理资深业务处经理业务总监资深业务总监执行业务总监助理销售经理销售经理资深销售经
6、理如果您组织能力强，业务发展全面，可以选如果您组织能力强，业务发展全面，可以选择组织发展路线，打造自己的专业团队！择组织发展路线，打造自己的专业团队！如果您销售能力超强，勇于挑战自我，也如果您销售能力超强，勇于挑战自我，也可以选择销售发展路线，成就人生价值！可以选择销售发展路线，成就人生价值！高阶主管主管MDRT组织发展路径中各层级的角色组织发展路径中各层级的角色高阶主管高阶主管主管主管营销员营销员执行业务总监资深业务总监业务总监1.开拓新业务2.服务老客户3.推荐新人1.直辖组业绩及人力发展2.育成新主管3.增员4.培养、辅导1.营业部业绩及人力发展2.育成新营业部3.宣导公司政策和文化组织
7、发展路径期望行为*助理业务经理助理业务经理 和和 助理业务总监助理业务总监 并不是单独的级别，而是为有潜力向上晋级的营销员并不是单独的级别，而是为有潜力向上晋级的营销员/主管准备的特别晋级计划。主管准备的特别晋级计划。助理业务总监*资深业务处经理业务处经理资深业务经理业务经理助理业务经理*营销员新营销员储备经理 销售路径的角色销售路径的角色期望行为资深销售经理资深销售经理销售经理销售经理 助理销售经理助理销售经理营销员营销员销售发展路径销售发展路径1.开拓新业务2.服务老客户3.争取达成MDRT/COT/TOT会员资格期望结果1.高产能2.体现有效的纯销售路径3.努力推荐新营销员普通营销员普通
8、营销员1.首年及续保佣金首年及续保佣金2.新人津贴新人津贴/储备经理津贴储备经理津贴3.季度续保奖金季度续保奖金4.季度业绩奖金季度业绩奖金5.新人推荐奖金新人推荐奖金6.助理业务经理特别津贴助理业务经理特别津贴1.月度管理奖金月度管理奖金2.年度管理奖金年度管理奖金 3.主管增员奖金主管增员奖金4.新人辅导奖金新人辅导奖金5.育成奖金育成奖金6.新主管育成津贴新主管育成津贴7.直辖组季度续保奖金直辖组季度续保奖金8.助理业务总监特别津贴助理业务总监特别津贴业务经理业务经理1.营业部业绩奖金营业部业绩奖金2.营业部拓展津贴营业部拓展津贴3.育部奖金育部奖金4.新营业部育成津贴新营业部育成津贴5
9、.营业部业绩增长奖金营业部业绩增长奖金6.营业部有效人力增长奖金营业部有效人力增长奖金7.“千万总监俱乐部千万总监俱乐部”奖金奖金业务总监业务总监奖金津贴制度一览奖金津贴制度一览销售经理销售经理1.首年及续保佣金首年及续保佣金2.每月业绩奖金每月业绩奖金3.季度续保奖金季度续保奖金4.季度业绩奖金季度业绩奖金发展路径发展路径销售路径销售路径三、三、Agency2.0Agency2.0奖金津贴制度奖金津贴制度1 1）新人津贴）新人津贴&储备经理展业津贴储备经理展业津贴13新人津贴新人津贴 1.保留首月机会2.PA100和和ATA可计为可计为1件保单件保单3.出席率达到80%，且通过活动量管理，方
10、可获得新人津贴，第第7-12月不再有额外有效保单要求。月不再有额外有效保单要求。4.留存与发放规则留存：每月留存FYC的25%，最多不超过当月获得的津贴额，无津贴则不留存留存发放：留存金额将在津贴期结束后的留存发放：留存金额将在津贴期结束后的3个月内平均发放。个月内平均发放。5.“金彩计划金彩计划”新人不享有新人津贴。新人不享有新人津贴。一线城市（上海，北京，广州，深圳，苏州，佛山）一线城市（上海，北京，广州，深圳，苏州，佛山）首年佣金标准首年佣金标准13月月46月月712月月FYC 500000500 FYC 10006005003001000 FYC 2,0009009009002,000
11、 FYC 1,2001,2001,200二线城市（其余城市）二线城市（其余城市）首年佣金标准首年佣金标准13月月46月月712月月FYC 400000400 FYC 800500400200800 FYC 1,6007007007001,600 FYC 1,0001,0001,000或或保单件数标准保单件数标准13月月46月月712月月保单件数保单件数 12 1260000保单件数标准保单件数标准13月月46月月712月月保单件数保单件数 12 1250000或或行业内期限最长的新人津贴制度行业内期限最长的新人津贴制度月份一线城市版(上海，北京，广州，深圳，佛山，苏州)二线城市版(除一线城市外
12、的其他城市)月度FYC出席率津贴月度FYC出席率津贴1 2,00090%1,000=3,00080%3,000/4,0001,500/=2,00080%2,000/3,000232,000/=3,00080%3,000/4,0001,500/=2,00080%2,000/3,000 462,500/3,500（其中个人（其中个人FYC 2,000)80%3,000/4,0002,000/2,500（其中个人（其中个人FYC 1,600)80%2,000/3,000710*4,000（其中个人（其中个人 FYC 2,000）80%4,0003,000（其中个人（其中个人 FYC 1,600）80
13、%3,000津贴留存及发放：津贴留存及发放：留存：当月留存额为当月FYC的90%，最高不超过津贴额；无津贴不留存。发放：只要储备经理在之后月份持有效合同书，则留存金额将在未来9个月内平均发放。主管费用分摊：主管费用分摊：储备经理签约后6个月内解约，或储备经理签约后首6个月内FYC不满足考核标准9,000元(一线城市)/7,200元(二线城市)，则其直属主管分摊20%的津贴额；前两个季度通算同现有制度；第7至10月，4个月统一通算。第410月，月度FYC包括储备经理本人及其增员的FYC储备经理展业津贴储备经理展业津贴备注：若储备经理在未通过前备注：若储备经理在未通过前9个月的考核而丧失储备经理身
14、份，则其可以普通新人身份继续享有新人津贴个月的考核而丧失储备经理身份，则其可以普通新人身份继续享有新人津贴三、三、Agency2.0Agency2.0奖金津贴制度奖金津贴制度2 2）普通营销员）普通营销员16责任及预期行为责任及预期行为开拓新生意开拓新生意保证出席率保证出席率服务现有客户服务现有客户努力推荐新人努力推荐新人普通营销员的责任和收入构成普通营销员的责任和收入构成收入构成收入构成新人推荐新人推荐奖金奖金努力晋级努力晋级MoA助理业务经助理业务经理晋级津贴理晋级津贴新人推荐奖金新人推荐奖金 奖金设置奖金设置签约签约36912被推荐人每月个人首年佣金被推荐人每月个人首年佣金(FYC)的的
15、12%1.推荐人在被推荐人签约的12个月内,每月获得被推荐人个人首年佣金(FYC)的12%作为新人推荐奖金2.此项奖金的发放,对推荐人和被推荐人无任何业绩要求对推荐人和被推荐人无任何业绩要求,但推荐人需满足月度但推荐人需满足月度个人出席率个人出席率=60%的要求的要求3.如果推荐人晋级为主管,则此项奖金不再发放,自晋级月份起开始按制度规定享有主管增员奖金4.若被推荐人晋级为主管,则此奖金也不再发放。5.此项奖金仅组织发展路径下的非主管营销员可以获得,当销售路径下的营销员转任SA后,可以按以上规定享有此项奖金(包括其在作为销售经理时推荐的新人)示例：示例：营销员A于2010年12月推荐了营销员B
16、后,营销员B在2011年1、2、3月份的FYC如下：月份月份1月月2月月3月月营销员营销员B FYC5002,0005,000营销员营销员A所获新人推荐奖金所获新人推荐奖金60240600季度业绩奖金季度业绩奖金 奖金设置奖金设置个人季度首年佣金个人季度首年佣金奖金比例奖金比例(X%季度季度FYC)0 FYC3,000 FYC6,000 FYC12,000 FYC 3,000 6,000 12,0005%10%15%20%2.调整因子调整因子个人出席率个人出席率(ATT)调整因子调整因子(Y%)ATT 30%30%=ATT 50%50%=ATT 80%80%=ATT0%50%100%110%3
17、.季度业绩奖金计算方法季度业绩奖金计算方法季度业绩奖金季度业绩奖金=季度季度FYC*X%*Y%1.1.奖金率奖金率此奖金计算方法适用于所有普通营销员，包括此奖金计算方法适用于所有普通营销员，包括“金彩计划金彩计划”营销员。在计算营销员出席率时，应到次数按营销员。在计算营销员出席率时，应到次数按5次计。（详细请参考次计。（详细请参考2.0方案过渡安排）方案过渡安排）季度业绩奖金季度业绩奖金 示例示例季度季度个人个人 首年佣金首年佣金奖金奖金比例比例个人出个人出席率席率调整因子调整因子奖金奖金第第1季度季度4,50010%50%100%4,500 x 10%x 100%=450第第2季度季度6,0
18、0015%70%100%6,000 x 15%x 100%=900第第3季度季度5,00010%40%50%5,000 x 10%x 50%=250第第4季度季度12,00020%80%110%12,000 x 20%x 110%=2,640示例：保险营销员:123456789,2011年每季度FYC如下：则该营销员2011年季度业绩奖金总额为4,240元，为当年度首年佣金的15%。*FYC/RYC 包括所有寿险以及长期意外及健康险产品 首年度佣金/续年度佣金(如PHI/EPHI/KHI and ROP Cancer)奖金标准奖金标准奖金率奖金率(%季度季度RYC*)个人季度出席率个人季度出席
19、率 80%个人季度出席率个人季度出席率 80%K2 75%0%0%K2 75%并且并且 季度季度FYC*2,2508%12%季度续保奖金季度续保奖金 奖金设置奖金设置+4%助理业务经理晋级津贴助理业务经理晋级津贴经理经理1营销员营销员1营销员营销员2销售路径营销售路径营销员销员助理业务经理助理业务经理营销员营销员3营销员营销员412%12%经理经理1的直辖组的直辖组月度特别津贴月度特别津贴1.基于自己所推荐的（包括直接和间接）、仍维持非主管级别且与自己同处一个直辖组内的营销员的FYC和其本人其本人FYC计算2.奖金设置：每月固定为12%,且不超过12次3.助理业务经理需每月出席率达到助理业务经
20、理需每月出席率达到60%方方可获得该津贴可获得该津贴4.每个营销员整个职业生涯中最多只有一次，且最多维持12个月图例图例 奖金设置奖金设置新增新增三、三、Agency2.0Agency2.0奖金津贴制度奖金津贴制度3 3）销售经理）销售经理23责任及预期行为责任及预期行为开拓新生意开拓新生意服务现有客户服务现有客户销售经理的责任和收入构成销售经理的责任和收入构成收入构成收入构成季度业绩季度业绩奖金奖金每月业绩奖金每月业绩奖金 奖金设置奖金设置个人每月首年佣金个人每月首年佣金奖金率奖金率(X%月度月度FYC)LC1LC2LC30 FYC5,000 FYC10,000 FYC15,000 FYC2
21、0,000 FYC30,000 FYC 5,000 10,000 15,000 20,000 30,0005%8%10%12%14%16%6%12%16%20%22%24%7%14%18%22%24%28%月度奖金月度奖金季度通算季度通算1.季度通算与季度内所有月份奖金合计，两者取大，当季度通算大于月度合计时，将补发差额部分，但当季度通算与季度内所有月份奖金合计，两者取大，当季度通算大于月度合计时，将补发差额部分，但当季度通算小于月度合计时，不扣差额。季度通算小于月度合计时，不扣差额。2.季度通算时，若当季度作为销售路径营销员不足季度通算时，若当季度作为销售路径营销员不足3个月，则按季度内实际
22、为销售路径营销员的月数个月，则按季度内实际为销售路径营销员的月数Pro-rata计算奖金额。计算奖金额。个人每季首年佣金个人每季首年佣金奖金率奖金率(X%月度月度FYC)LC1LC2LC30 FYC15,000 FYC30,000 FYC45,000 FYC60,000 FYC90,000 FYC 15,000 30,000 45,000 60,000 90,0005%8%10%12%14%16%6%12%16%20%22%24%7%14%18%22%24%28%季度业绩奖金季度业绩奖金 季度业绩奖金季度业绩奖金个人季度首年佣金个人季度首年佣金奖金比例奖金比例(X%季度季度FYC)0 FYC3
23、,000 FYC6,000 FYC12,000 FYC 3,000 6,000 12,0005%10%15%22%*FYC/RYC 包括所有寿险以及长期意外及健康险产品 首年度佣金/续年度佣金(如PHI/EPHI/KHI and ROP Cancer)季度续保奖金季度续保奖金*FYC/RYC 包括所有寿险以及长期意外及健康险产品 首年度佣金/续年度佣金(如PHI/EPHI/KHI and ROP Cancer)奖金标准奖金标准奖金率奖金率(%季度季度RYC*)K2 75%0%K2 75%&季度季度 FYC*2,25012%季度续保奖金季度续保奖金三、三、Agency2.0Agency2.0奖金
24、津贴制度奖金津贴制度4 4）业务经理）业务经理28辅导与管理组员积极育成新主管积极增员辅导新人业务经理的责任和收入构成业务经理的责任和收入构成责任及预期行为责任及预期行为收入构成（除个人部分外）收入构成（除个人部分外）努力晋级业务总监新人辅导奖金主管增员奖金育成奖金助理业务总监特别津贴业务经理的组织关系（育成关系）业务经理的组织关系（育成关系）1/21.新制度下，营销员组织架构以“育成关系“为基础，主管以“育成关系”享有育成奖金。2.各级主管与本人直辖组中那个新晋级之业务主管形成“一代育成”关系。3.“二代育成”关系基于2层的“一代育成”关系形成，但一旦形成就不再受“一代育成”关系影响。4.育
25、成关系：(A育成B)5.1)A和B任何一方解约或降为非主管级别营销员，则原育成关系和育成利益即告终止6.2)A的主管级别低于的主管级别低于B的主管级别时，育成关的主管级别时，育成关系和育成利益不受任何影响系和育成利益不受任何影响 育成关系简介育成关系简介图解图解 1：第第1 1代代 主管主管第第2 2代代 主管主管第第3 3代代 主管主管一代育成一代育成一代育成一代育成二代育成二代育成业务经理的组织关系（育成关系）业务经理的组织关系（育成关系）2/2如下图 2和图3，一旦主管间的组织关系确立，则无论是图2中第2代主管解约，还是图3中第3代晋级成为资深处经理，只要各人都保持主管身份，则各级主管间
26、的育成利益关系都将保持原来的组织关系图解图解 2：X第第1 1代代 主管主管第第2 2代代 主管解约主管解约第第3 3代代 主管主管一代育成一代育成二代育成二代育成图解图解 3：第第1 1代代 資深处資深处 经理经理第第2 2代代 处经理处经理第第3 3代代 資深处資深处经理经理一代育成一代育成一代育成一代育成二代育成二代育成月度管理奖金月度管理奖金&年度管理奖金年度管理奖金(1)月度管理津贴月度管理津贴1.比例（基于直辖组员基于直辖组员FYC）:10%26%2.比例（基于主管本人）:固定为12%3.不设起付线年度管理奖金年度管理奖金1.比例（基于直辖组员基于直辖组员FYC）:2.5%7.0%
27、2.比例（基于主管本人）:0%3.不设起付线主管个人主管个人直辖组员直辖组员直辖组员和主管本人分别直辖组员和主管本人分别计提直辖组奖金计提直辖组奖金 奖金设置奖金设置图例图例月度奖：月度奖：10%26%年度奖：年度奖：2.5%7%月度奖月度奖:12%直辖组直辖组(DT)月度管理奖金月度管理奖金&年度管理奖金年度管理奖金(2)月度管理奖月度管理奖月度月度 FYC奖金率奖金率(%FYC)经理经理資深经理处经理資深处经理总监总监 0 FYC 3,000&个人出席率个人出席率 60%60%10%10%10%10%同資深处经理3,000=FYC 9,00012%14%16%16%9,000=FYC 18
28、,00014%16%18%18%18,000=FYC 36,00016%18%20%22%36,000=FYC20%22%24%26%年度年度 FYC奖金率奖金率(%FYC)经理经理資深经理处经理資深处经理总监总监 0 FYC 36,0002.5%2.5%2.5%2.5%同資深处经理36,000=FYC 108,0003.5%3.5%3.5%3.5%108,000=FYC 180,0004.5%5.0%5.5%5.5%180,000=FYC 300,0005.0%5.5%6.0%6.5%300,000=60%和活动量仅一项达标，则奖金折半2)出席率出席率=60%和活动量全不达标，则奖金为零事例
29、：如主管事例：如主管A有直辖组员有直辖组员3人人B、C和和D，组员每人当月，组员每人当月FYC为为1000元，其中元，其中B和和C为为A直接招募并直接招募并且都签约不到且都签约不到24个月，则主管个月，则主管A之增员奖金计算如下：之增员奖金计算如下：1。出席率与活动量都达标，出席率与活动量都达标，当月主管增员奖金当月主管增员奖金=1000元元 x 12%+1000元元 x 12%=240元元 2。出席率达标但活动量不达标，当月主管增员奖金。出席率达标但活动量不达标，当月主管增员奖金=（1000元元 x 12%+1000元元 x 12%）x 50%=120元元 3。出席率和活动量都不达标，当月主
30、管增员奖金。出席率和活动量都不达标，当月主管增员奖金=0元元新人辅导奖金新人辅导奖金 新人辅导奖金新人辅导奖金主管可根据直辖组新人主管可根据直辖组新人(含金彩计划营销员含金彩计划营销员)的业绩享受如下奖金：的业绩享受如下奖金：:一线城市（上海，北京，广州，深圳，苏州，佛山）一线城市（上海，北京，广州，深圳，苏州，佛山）新人获得的月度新人获得的月度FYC13月月46月月712月月FYC 500000500 FYC=1220020001000 FYC 2,0003003003002,000 FYC 500500500二线城市（其余城市）二线城市（其余城市）FYC标准标准13月月46月月712月月F
31、YC 400000400 FYC=122002000800 FYC=80%&季度直辖组首年佣金=10,000 10%*直辖组首年佣金为主管本人及所有组员首年佣金之和。*主管于当季满足发放标准，则可于下一季度初获得该项奖金。*此项奖金仅适用于2011财年及以后之新业务。*首年佣金/续保佣金包括所有寿险及长期健康及意外险产品(如 PHI/EPHI and ROP Cancer)新增新增助理业务总监特别津贴助理业务总监特别津贴主管主管1主管主管2主管主管4助理业务总监助理业务总监主管主管7主管主管92%3%业绩业绩奖金以及奖金以及1,000-3,000津贴津贴主管主管1的营业部的营业部主管主管3主管
32、主管5主管主管6主管主管8助理业务总监特别津贴（详情见总监部分）助理业务总监特别津贴（详情见总监部分）第一部分：1.类似营业部每月业绩奖金2.奖金基数：该主管直接和间接育成的各级 业务主管直辖组月度首年佣金3.奖金率：约为营业部每月业绩奖金率的1/2第二部分：1.类似营业部每月拓展津贴2.津贴基数：该主管直接和间接育成的各级 业务主管直辖组内月度有效人力3.津贴额：约为营业部每月拓展津贴的1/2以上2部分特别津贴均不设起付线，且每个营销员整个职业生涯中最多只有一次，且最多维持24个月图例图例 奖金设置奖金设置新增新增三、三、Agency2.0Agency2.0奖金津贴制度奖金津贴制度5 5）业
33、务总监）业务总监39管理，推动营业部业绩发展积极育成新营业部人力发展及辅导人力和业绩增长树立榜样育部奖金营业部业绩增长奖金业务总监的责任和收入构成业务总监的责任和收入构成责任及预期行为责任及预期行为收入构成（主管部分除外）收入构成（主管部分除外）营业部业绩奖金新营业部育成奖金千万总监俱乐部奖营业部有效人力增长奖金营业部拓展津贴营业部定义营业部定义业务总监业务总监业务总监营业部业务总监营业部有有血缘关系在在同一营业部的组织(X)在在同一营业部，但无无血缘关系且无上级业务总监的组织(Y)有有血缘关系不在不在同一营业部的组织(Z)业务总监直辖家族业务总监直辖家族历史问题特别安排下的营业部基数历史问题
34、特别安排下的营业部基数=X+Y+Z1.业务总监的营业部：业务总监的营业部：1）本人）本人 下图中的业务总监下图中的业务总监2）包括与该业务总监在同一营管处，有血缘关系（组育成关系）且归其管理的所有组织。（与二代业务总监有血）包括与该业务总监在同一营管处，有血缘关系（组育成关系）且归其管理的所有组织。（与二代业务总监有血缘关系的组织除外）缘关系的组织除外）下图中的下图中的X3）包括）包括2010年年12月前并入其营管处，归其管理，但无血缘关系且无上级业务总监的团队组织。月前并入其营管处，归其管理，但无血缘关系且无上级业务总监的团队组织。下图中的下图中的Y2.业务总监的组织利益完全基于其营业部业绩
35、及人力计算营业部基数。业务总监的组织利益完全基于其营业部业绩及人力计算营业部基数。3.历史遗留历史遗留“插旗插旗”问题：对于问题：对于2010年年12月前形成的，与业务总监有血缘关系，且不与该业务总监在同一营管处的组月前形成的，与业务总监有血缘关系，且不与该业务总监在同一营管处的组织利益（织利益（下图中的下图中的Z），按），按100%比例回计给该业务总监营业部。（适用于奖金津贴和考核晋级）比例回计给该业务总监营业部。（适用于奖金津贴和考核晋级）4.特别情况处理：特别情况处理：1）自自2010年年12月起，对于在月起，对于在个人营业部个人营业部以外发展的插旗组织，业务总监仅能享有育成利益，而不能
36、将该组织业绩计入营业以外发展的插旗组织，业务总监仅能享有育成利益，而不能将该组织业绩计入营业部业绩，用以计算业务总监部业绩，用以计算业务总监(基于营业部管理关系的基于营业部管理关系的)奖金津贴利益及考核晋级。若确因业务拓展管理需要，经管理层奖金津贴利益及考核晋级。若确因业务拓展管理需要，经管理层特别批准后，方可以将该组织业绩计入营业部业绩。特别批准后，方可以将该组织业绩计入营业部业绩。2）对于）对于2010年年12月及以后孤儿团队归并至业务总监营业部，各分公司需报请月及以后孤儿团队归并至业务总监营业部，各分公司需报请CHO批准后，方可执行。批准后，方可执行。5.奖金津贴中统计基数的最高原则：任
37、何一笔业绩或人力，仅能计入一个业务总监的营业部基数，不能重复计算。奖金津贴中统计基数的最高原则：任何一笔业绩或人力，仅能计入一个业务总监的营业部基数，不能重复计算。标准标准 营业部基数营业部基数=X+Y营业部营业部育部关系育部关系 1/21.业务总监与本人直辖营业部中那个新晋级之业务总监形成“一代育部”关系。2.“二代育部”关系基于2层的“一代育部”关系形成，但一旦形成就不再受“一代育部”关系影响。3.不允许跳级。4.育部关系：(A育成B)5.1)A和B任何一方解约或降为非主管级别营销员，则原育部关系和育部利益即告终止6.2)若A降为业务经理，则育部关系保持，育部利益中止中止，后再次恢复业务总
38、监级别，则其降级前的育部利益恢复7.3)A和B双方均降为业务经理，则原有育部关系和育部利益即告终止；但若日后双方重新被委任为业务总监，育部关系可恢复8.4)A的业务总监级别低于的业务总监级别低于B的业务总监级别时，育成关系和的业务总监级别时，育成关系和育成利益不受任何影响育成利益不受任何影响育部关系育部关系图解图解 1：第第1 1代代 总监总监第第2 2代代 总监总监第第3 3代代 总监总监一代育部一代育部一代育部一代育部二代育部二代育部如下图2和图3，一旦各总监间的育部关系确立，则无论是图2中第2代业务总监解约，还是图3中第3代总监晋级为执行总监超过5年，两种情況下各级业务总监间仍然维持原来
39、的育部关系。育部关系育部关系 2/2图解图解 2：X第第1 1代代 总监总监第第2 2代代 总监总监 解约解约 第第3 3代代 总监总监一代育部一代育部二代育部二代育部图解图解 3：第第1 1代代 执行执行 总监总监第第2 2代代 资深资深 总监总监第第3 3代代 执行执行 总监总监一代育部一代育部一代育部一代育部二代育部二代育部 奖金设置奖金设置营业部业绩奖金和拓展津贴营业部业绩奖金和拓展津贴*有效人力:月度FYC 300元元*此津贴凭发票报销此津贴凭发票报销.营业部业绩奖金（基于营业部基数）营业部业绩奖金（基于营业部基数）月度 FYC(RMB)助理 总监总监資深/执行总监X 100,000
40、2.00%4.00%5.00%100,000 X 150,0002.20%4.50%5.50%150,000 X 200,0002.40%5.00%6.00%200,000 X 300,0002.60%5.50%6.50%300,000 X 400,0002.80%5.75%6.75%400,000 X3.00%6.00%7.00%助理业务总监助理业务总监/业务总监若适用最低的奖金档次，需当本人出席率不低于业务总监若适用最低的奖金档次，需当本人出席率不低于60%且其营业部基数中全部业务且其营业部基数中全部业务经理个人出席率平均不低于经理个人出席率平均不低于60%时方可适用。时方可适用。月度有效
41、人力助理 总监总监資深 总监执行 总监 X 301,0002,0003,0004,00030 X 601,5002,5004,0005,00060 X 902,0003,0005,0006,00090 X 1202,5003,5005,5007,500120 X3,0004,0006,0009,000营业部拓展津贴（基于营业部基数）营业部拓展津贴（基于营业部基数）总监总监1一代育成一代育成总监总监 1 一代育成一代育成 总监总监 2总监总监 2 一代育成一代育成 总监总监 3总监总监 1的营业部的营业部总监总监2总监总监2 的营业部的营业部总监总监3总监总监3的营业部的营业部恒久恒久 1.5%
42、育部奖金育部奖金1.育部奖金育部奖金:a.基于一代育成部的营业部基数 FYC:3.0%b.基于二代育成组的营业部基数 FYC:1.5%2.新营业部育成津贴新营业部育成津贴：每育成一名新晋级的总监，主管可以获得新每育成一名新晋级的总监，主管可以获得新总监营业部过去总监营业部过去12个月个月FYC 的的2%做为做为增部增部奖金奖金，该津贴分，该津贴分12个月发放。个月发放。图例图例 奖金设置奖金设置育部奖金育部奖金二代育成二代育成恒久恒久 3.0%新增新增营业部业绩及有效人力增长奖金营业部业绩及有效人力增长奖金1.营业部业绩增长奖金：营业部业绩增长奖金：基于本年营业部实际FYC较本年度目标超出部分
43、：10%*(本年实际FYC 本年目标FYC)2.营业部有效人力增长奖金：营业部有效人力增长奖金：基于本年营业部实际有效人力较本年度目标超出部分：1,000*(本年实际有效人力 本年目标有效人力)3.本年营业部实际有效人力为全年本年营业部实际有效人力为全年12个月中该营业部有效人力的平均值。个月中该营业部有效人力的平均值。4.本年营业部目标为营业部最近连续两年业绩本年营业部目标为营业部最近连续两年业绩/有效人力的有效人力的平均值平均值。5.只有经过一个完整财政年度的总监才可获得营业部增长奖金。计算营业部业绩增长奖金时，年中新晋级的总监，只有经过一个完整财政年度的总监才可获得营业部增长奖金。计算营
44、业部业绩增长奖金时，年中新晋级的总监，其营业部下半年的业绩及人力回计给上级的总监。其营业部下半年的业绩及人力回计给上级的总监。6.计算以上两项营业部增长奖金时，各项指标的统计以当年度末营业部架构为准。计算以上两项营业部增长奖金时，各项指标的统计以当年度末营业部架构为准。奖金设置奖金设置营业部业绩及有效人力增长奖金营业部业绩及有效人力增长奖金过往过往2 2年平均年平均FYCFYC年度实际年度实际FYCFYC100万150万 奖金奖金：50万万 x 10%=5万元万元图例1过往过往2 2年平均有效人力年平均有效人力 年度实际有效人力年度实际有效人力100人150人图例2 奖金奖金：50人人 x 1
45、000=5万元万元新增新增“千万千万”总监俱乐部总监俱乐部1.资格：所有执行总监，无其他业绩要求资格：所有执行总监，无其他业绩要求2.每月其本人营业部基数每月其本人营业部基数FYC的的5%做为做为“千万千万”总监俱乐部奖金总监俱乐部奖金 奖金设置奖金设置“千万千万”总监俱乐部奖金总监俱乐部奖金新增新增四、四、Agency2.0Agency2.0营销员晋级考核制度营销员晋级考核制度48Agency 2.0 晋级考核制度特点晋级考核制度特点1.优化考核晋级安排，通过季度考核方式配合业务推动节奏2.简化考核晋级指标3.重新定义“有效人力”，2011年为月均300FYC300FYC4.普通营销员的考核
46、标准提高到2011年1张有效保单，并逐步提高要求5.设立“助理业务经理”及“助理业务总监”，提供津贴与配套培训帮助普通营销员和业务经理夯实基础，顺利完成角色转换6.提高由普通营销员晋级主管的门槛，疏通向高级别主管晋级的渠道7.新晋级主管/总监业绩、人力一定时间内可计入其上级主管考核成绩普通营销员的考核普通营销员的考核考核期考核期要求要求备注备注财政季度考核财政季度考核需做到需做到1 1张有效保单张有效保单 *唯经历一个完整的考核期，方进行考核唯经历一个完整的考核期，方进行考核 标准标准 考核期考核期 当季度签约营销员自下个季度起参加普通营销员季度考核当季度签约营销员自下个季度起参加普通营销员季
47、度考核签约签约第第1个考核期个考核期第第2个考核期个考核期第第3个考核期个考核期*仅签约未满仅签约未满1年的新人的考核中，年的新人的考核中，PA100和和ATA产品可以计入保单件数。产品可以计入保单件数。以上标准为以上标准为2011年的考核标准，自年的考核标准，自2012财年起，考核加入财年起，考核加入FYC要求，并逐年提高。要求，并逐年提高。储备经理的考核储备经理的考核标准标准考核期考核期个人首年佣金（个人首年佣金（FYC）出席率出席率活动量管理活动量管理一线城市一线城市从从储备经理储备经理入职起，每入职起，每3个个月考核一次月考核一次4,500元元60%达成活动量管理要求二线城市二线城市从
48、从储备经理储备经理入职起，每入职起，每3个个月考核一次月考核一次3,600元元60%达成活动量管理要求储备经理储备经理若未能通过考核，则将立即丧失若未能通过考核，则将立即丧失储备经理储备经理身份。身份。提高考核标准提高考核标准销售发展路径营销员销售发展路径营销员 考核晋级标准考核晋级标准 考核晋级标准考核晋级标准备注：1.对于销售发展路径营销员，考核中不再设置对日常晨会出席率的要求，但必须参加公司组织的培训和经验交流会等活动2.K2续保率要求:晋级不低于 80%，考核不低于75%(RMB 000)考核与晋级标准相同考核与晋级标准相同考察期考察期（月）（月）服务年资服务年资（月）（月）个人首年佣
49、金个人首年佣金（FYC）資深销售经理資深销售经理6120销售经理销售经理680普通营销员普通营销员 转任转任 助理销售经理助理销售经理61224仅签约满仅签约满12个月的个月的营销员营销员，方有，方有资资格格申申请请加入加入销销售路径售路径销售发展路径营销员销售发展路径营销员 考核晋级的考察期设置考核晋级的考察期设置 晋级：晋级：每个季度结束都可以申请晋级销售经理每个季度结束都可以申请晋级销售经理月初申请晋月初申请晋级销售经理级销售经理申请晋级之前申请晋级之前6个月为考察期个月为考察期符合标准，月符合标准，月初操作晋级初操作晋级 考核：考核：6个月考核期（连续个月考核期（连续2个财政季度），个
50、财政季度），季度初晋级销售经理后，自当季度起，每季度初晋级销售经理后，自当季度起，每2个季度考核一次个季度考核一次普通营销员普通营销员1晋级销售经理晋级销售经理第第1个考核期个考核期第第2个考核期个考核期第第3个考核期个考核期普通营销员普通营销员2晋级销售经理晋级销售经理第第1个考核期个考核期第第2个考核期个考核期(季度末季度末)每个季度末都是每个季度末都是“考核考核”“晋级晋级”新旧制度下考核晋级标准比较：有效人力新旧制度下考核晋级标准比较：有效人力 Agency 2.0 制度中有效人力制度中有效人力：主管晋级考核的考察期内月均寿险与意外及健康险月均寿险与意外及健康险FYC300元元（201
