1、优衣库优衣库UNIQLO1一.优衣库品牌认识二.优衣库外部环境三.优衣库内部环境四.优衣库SWOT分析五.优衣库战略分析六.收获与启示目 录2目录目录3优衣库品牌认识UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，意思就是“独特的服装仓库”是日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者倡导的“百搭”理念，摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念一.优衣库品牌认识品牌概念4优衣
2、库品牌认识UNIQLO品牌的迅销公司建立于1963年 1982年，公司专务董事柳井正(Tadashi Yanai)，在美国考察，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业柳井正诞生历程5优衣库品牌认识1991年开始展开连锁业务，提出建立1000家分店，实现连锁化。1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市。1998年，UNIQLO原宿店开业，
3、开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。发展历程6外部环境外部环境宏观环境宏观环境(1)世界经济2008年，世界经济贸易增速有所放缓。美国的次贷危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。(2)国内经济 2012年1月17日，国家统计局发布的数据显示，2011年全年我国GDP总值471，564亿元，比上年增长9.2%，保持高速发展。2012年3月11日，尼尔森公司发布的2011年第四季度中国消费者信心指数显示，去年年底，中国消费者在购买服装方面，中国消费仅次于俄罗斯，排名全球第二。经济环境7外部环境外部环境宏观环境宏观环境优衣库的成衣生产据点不仅设立在中国，也
4、逐步扩展到了其它亚洲各国。在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。优衣库向大约70家合作工厂派遣“技术工匠”，为其提供积极的技术支持。“技术工匠”是由在日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。此外，海外的生产管理部门的活跃表现也不可忽略。总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。科技环境8外部环境外部环境宏观环境宏观环境世界文化 随着经济的飞速发展，“快时尚”成为主流,追
5、求个性化，这应该算是优衣库发展的另一助力。社会环境9外部环境外部环境宏观环境宏观环境中国钓鱼岛事件 2012年11月，柳井正针对钓鱼岛纷争接受访问时，直指日本政府是事件的导火线，破坏中日关系，错在日本；况且，若放弃中国市场，只会加速日本经济衰退，跨国企业只有死路一条。柳井正多次呼吁日本政府正视钓鱼岛主权“确有争议”的事实，放低姿态。因为此次“爆炸性发言”，迅销十天内接获超过千次抗议电话，总部所在的六本木Midtown，天天有右派人士抗议示威。柳井正遭全国舆论轰炸，批判他为“卖国贼”，优衣库是“卖国企业”，为进军中国不择手段。政治环境10外部环境外部环境 行业环境行业环境1.市场竞争激烈：很多厂
6、家已增加休闲服装产品的比例，有的主导产品已完全转为休闲服装，或以注册副牌的形式介入休闲服领域。2.产品结构上不断细分：有充满时代气息的“青春休闲类”、具有粗犷风格的“牛仔休闲类”、洋溢着青春活力的“运动休闲类”、随意而不失规范的“职业休闲类”、庄重中蕴藏着变化的“正装休闲类”等。3.网店经营对线下实体店影响明显：各大B2C网站已渗透到休闲装领域，此外专门的线上销售网购品牌如凡客诚品等迅速发展可能不断蚕食市场份额，淘宝平台的个人卖家，选择的多样和售价的优势都威胁着优衣库品牌的销量。竞争环境11行业环境销量销量 时间时间60年之前6060年代至今年代至今 阶段阶段导入期成长期成长期成熟期衰退期市场
7、发展市场发展缓慢迅速迅速亏损下降市场结构市场结构少量竞争对手竞争对手多竞争激烈，对手成为寡竞争激烈，对手成为寡头头取决于衰退的性质，缺乏竞争力产品系列产品系列种类较少，无标准化种类繁多，标准化程度种类繁多，标准化程度增加增加产品种类大幅度增加产品差异很大对盈利能力的影响对盈利能力的影响启动成本低，价格低，返本较有保证增长带来利润，大部分增长带来利润，大部分利润用于再投资利润用于再投资巨额利润，再投资减少，形成现金来源价格竞争和低增长可能造成损失现金使用或来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本趋于保本重要现金来源现金来源产品产品批量生产，流水生产经验曲线导致成本下降经验曲线导致成本下降强调降低成
8、本，高效率行业生产能力下降研发研发大量用于产品和生产过程对产品的款式研究增加对产品的款式研究增加很少，只有必要时进行除非有需要，否则无顾客顾客顾客接受不可靠性顾客成群增加质量和可顾客成群增加质量和可靠性十分重要靠性十分重要大众市场少量新产品或服务的试验品牌转移非常了解产品基于价格的选择而不注重革新竞争者竞争者非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图创新和投资竞争基本上集中在设计竞争基本上集中在设计和质量方面高产品差异和质量方面高产品差异高产品变化高产品变化竞争主要在款式和价格方面一些企业退出行业企业战略企业战略寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势
9、如果不是市场领导者，如果不是市场领导者，增长份额的费用很贵寻增长份额的费用很贵寻求降低成本求降低成本成本控制尤其重要12行业环境产业结构分析c波特的五力模型EFE外部环境因素分析(优衣库)注：1.对于要素是机会还是威胁的区分，我们首先将外部要素进行区分，然后再评分。2.等级的评分含义为这项外部要素的重要程度，要素重要性越大，赋予权重数越大，等级分值越高。由低到高为0到5。13行业环境 关键外部因素权重等级加权分数加权分数/对应权数机会宏观经济发展0.13.50.35 休闲服装零售业的发展0.0930.27 消费者购买力水平0.184.50.81 服装业相关政策0.073.50.14 产业内竞争
10、强度0.1140.44 服装业发展规模0.0740.28 金融危机0.0220.04 0.64 2.333.641威胁面料供应0.153.50.525 其他服装零售业的发展0.062.50.15 上游产业的发展0.092.50.225 服务质量0.063.50.21 0.36 0.671.861总计1.00 3 14竞争对手分析竞争对手分析服装品牌设计采购生产ZARA快速模仿者，拥有400个设计师，年设计4万款，采用三位一体设计（设计、市场专家、采购专员相结合）模式，在总部备有各种布料和配件，设计、生产到上市平均两周供应商80%在欧洲，20%在亚洲，拥有自己的布料公司，有260多家布料公司随时
11、支持，50%的布料未染色自动化比较高关键环节自行控制，在全球400家左右合作制造商，每家制造商一般在一定时间内只生产一款，而且是劳动密集型工作，年投产大致1.2万款H&M快速模仿者，拥有约100个设计师，年设计4000款，平均前导时间为21天供应商40%在欧洲，60%在其他地方全球通过22个生产部协调，生产以外包为主，全球有700家左右的制造合作伙伴优衣库每年生产500款，日本设计上个世纪生产主要在中国，近年来部分制造转到东南亚等地15竞争对手分析竞争对手分析服装品牌销售竞争优势ZARA重视店面位置，豪华店铺，POS销售，店长手持PDA，店长及时反馈，基本无广告，重视橱窗展示，款多件少，每年约
12、8%的服装折扣销售vertical integration（纵向合并）”的模式，对从市场调研，到设计、打板、制作样衣、批量生产、运输、零售的各个环节进行整合。H&M重视店面位置，POS销售，销售额的3%-4%用于广告，款多量少，卖价平均低于ZARA 30%，每年有13%的服装通过折扣销售H&M侧重于兼顾出货时间与生产成本。“低成本”和“高时尚度”就成为了其竞争优势。优衣库前期注重款少量大，低价销售，逐步向款多的方式转变，仓储式自选销售便宜、舒适、面料优质、款式简单、容易搭配。16内部内部环境环境有形资源有形资源优衣库90%左右的产品在中国生产随着最近几年对全球销售网络的扩展，优衣库也正在逐步扩
13、大其产品在亚洲其他国家的生产份额，比如越南、孟加拉、泰国等，减少对中国的依赖并且进一步降低成本。优衣库的目标是在未来可以实现三分之一的产品是在中国以外的地区被制造的。从世界各地采购优秀原材料优衣库原材料开发团队通过直接与全球供应商进行谈判及大批量采购的方式确保优衣库可以获得低成本高品质的原材料。优衣库通过在制作过程中使用高质量的原材料保障其服装的品质，比如说优衣库大受顾客欢迎的特级纯棉T恤衫所使用的棉花就是仅占每年世界棉花产量3%的长纤维棉花。物质资源17内部内部环境环境无形资源无形资源HEATTECH是日本先进技术与时尚潮流融合后诞生的高新技术服装，HEATTECH具有超强吸湿发热的独特功能
14、，制衣材料：一种热温技术（HeatTch）的纤维。通过利用气泡保持身体温暖，用牛奶蛋白来保证质地柔软，以及用一种抗菌来尽量减少汗水气味的制衣材料。优衣库以更温暖呵护、更舒适体验的高新技术创新彰显其特色。他们还计划在今后的项目中，可能会将日本尖端碳纤维技术和液晶技术加入服装制造中。POS销售终点端管理，构筑了库存管理系统。例如适时存购管理，这种模式在销售商将要订购产品时候，每周监测营销模式并下发订单。通过这样的方法，优衣库基本没有多余的库存。同时，即使优衣库预计到将会发生销售下滑的迹象，也不会使生产线停止工作，相反，他们将使用相同的材料生产完全不同的产品。技术资源18内部内部环境环境无形资源无形
15、资源 UNIQLO聘请昔日的简约奢侈设计界女王Jil Sender 担当品牌设计总监，将奢侈设计风格、简约基础品类与合理价格理念有机结合。员工的培训：用“世界第一”的标准培养员工，为了训练员工学会微笑，优衣库设定一项“咬筷子”的练习；让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查。训练员工的整洁、耐心和细致。在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应。只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客上。人力资源19内部内部环境环境核心能力核心能
16、力 “短”是指链条短。优衣库的经营模式是服装新创的“商超对接”，极力减少中间商环节，由指定厂商设计和生产，然后直接进入仓储式的优衣库卖场。“平”即是平价。优衣库尽一切可能摒弃传统商场不必要的装潢装饰，推行仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，减少服务环节和成本，以尽可能低的价格为顾客提供服装。“快”是指快时尚，即快速更新，紧跟潮流的消费理念，近年来广为追求时尚但收入尚有限的消费群体所追捧。优衣库坚持提供简单、高质而适合自由搭配的基本款，广受欢迎，一度成为“日本的国民服”。而金融危机又为优衣库的辉煌加了一把力，经济低迷使曾在奢侈品一掷千金的日本人捂紧钱袋，伴随着范思哲的撤出，山本耀司的倒闭，更多
17、人将目光投向“快时尚”的优衣库。短平快短平快20UNIQLO品质品质成本成本速度速度创新创新快速供应市场所需流行时尚产品模式容易复制，习惯不易养成平平价价时时尚尚21服装仓库型超级卖场以合理可信的价格，提供任何时间、任何地点、任何人都可以穿着的、具备一定时尚性的高品质休闲服。降低成本，将生产和销售两大环节迅速合理的联系起来。最大限度的考虑并分析顾客的需求，实现最高水准的顾客服务。为所有员工提供愉快轻松的工作环境。消除官僚主义，全体员工齐心协力，所有部门密切配合经营。将目标定位于营业额和收益的高度成长，最终成为世界一流的休闲服零售企业。定位定位模式竞争模式竞争服务竞争服务竞争管理竞争管理竞争目标
18、目标高性价比高性价比低成本低成本自助服务自助服务精细管理精细管理利润率利润率UNIQLO的理念与目标22优势优势(strength)1、生产能力强，成本低2、培养专业纺织人才，提高技术水平3、以低廉的价格向所有消费者提供时尚的休闲服装4、注重服装质量，各地设有质量检测部门5、强化设计能力，成立UNIQLO设计研究6、与淘宝网结成战略伙伴，拓展销售渠道劣势（劣势（weaknesses）1、对中国技术人员的培养消耗较大2、海外的生产管理部门需要定期实施质量检测等工作3、销售范围由日本转向全球4、商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化5、由于原材料价格上涨，必须控制成本6、由于监管不当也出
19、现不合格商品机会机会(opportunity)1、利用金融危机，通过高质量的服务吸引更多消费者2、利用自身的高质量服务进一步抢占市场3、抓住政策的偏向，利用创新的优势扩大市场4、发展技术，增加产品的性价比5、提高自己的运营效率和控制自己的成本6、寻求信贷资源，完善自身的资产结构威胁威胁(threat)1、面料供应紧张，面料价格上涨2、其它服装零售公司的发展，中国的服装零售公司数量多3、市场趋于饱和，发展速度缓慢4、销售点的服务质量，人力资源的管理5、金融危机的爆发，一定程度商业影响着正常的产业拓展6、中国生产商生产的产品质量得不到保证23战略分析战略分析业务层战略业务层战略 从整体产业变迁看,
20、以往发展水平较高的日本纤维行业在一定程度上正面临衰退,而中国是世界最大的纤维生产地和出口国。为此,迅销公司将生产重点放在了中国,利用空间距离小、文化传统相近的优势,UNIQLO在日本本国没有一家生产厂家,从上世纪90年代以后,其90%以上的产品都是在中国生产的,它只是对生产过程采取“从最初的商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售,所有过程全程100%控制”的策略,以保证其最大限度地减少中间环节,降低经营成本。有两个90%很能说明问题,即目前迅销公司90%的生产能力在中国,而将近90%的销售量却是在日本本土。该公司上海生产部负责人杉田笃介绍,“在日本,同种面料的成本估计要高出1530%,同样
21、的劳动力成本可能要高出11%。”他一语道出了其利用中国廉价劳动力降低经营成本的意图。柳井正也承认,UNIQLO在短短几年中迅速崛起,是多年来与中国伙伴的精诚合作和“中国制造”的结果,这成了UNIQLO在中国市场进一步发展的强大基础。成本领先战略 传统的服装零售，从纺织工厂纺线，到织成布料，缝制成成衣，最后通过批发商流通到零售店铺，各个阶段都有不同公司介入。每各阶段由不同企业承担，起到了分散风险的作用，但传统方式的弊端是无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在，即某款产品生产量远大于销量，而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。SAP（Specialty
22、 store retailer of Private label Apparel）模式，即自有品牌服装专业零售，从产品设计和生产到最后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点：质优价廉：由于不存在中间环节，可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”；掌握渠道控制权：管理进货渠道可对产品质量进行有效控制，直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格；实时掌握信息：由于所有零售店铺都由公司直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。24战略分析战略分析业务层战略业务层战略 停止追求在日本的增长，全力主攻中国。目前，优衣库于日本
23、展店已近停滞，相比之下，目前优衣库海外共359家分店，其中182家、超过半数的店铺都开在中国；比起ZARA、H&M各约140家的数字，优衣库显然在两年间又拉大了差距。不只如此，优衣库的中国店铺占比已达全球总店数的15，比起ZARA、H&M的8、5，可以看出其深耕中国的决心。大笘直树不讳言，亚洲占全球6成人口，拿下亚洲，就等于拿下世界；其中的关键战场，就是中国，“今年还要在中国开80家、最好是100家！”“唯有在中国现地生产、现地贩卖，才能更快实现社长订下的目标。”优衣库生产部部长西川雅昭直言。为了在2020年实现5万亿日元的营收目标，不能不靠中国。为缩短中国市场的交期、物流时间，优衣库不但不将
24、产线外移，反而是将工厂从沿海移至内陆，并且加开产线以快速回应当地需求。集中化战略 2011年，优衣库在日本的店数虽增加，但营收、来客数、客单价却全面下滑，营业利益减少16.8。占优衣库营收73的国内市场不振，被柳井正视为未来主战场的海外，竟也面临瓶颈。以中国市场为例，挟地理、文化优势，优衣库早在2002年就进入中国，超前同业ZARA、H&M4至5年。但是，2006年起，随着欧美品牌进驻，中国消费者视野大开，优衣库的领先优势逐年缩小；2011年，ZARA在中国的店数正式达到100家，追平了优衣库。这对将海外过半营收压在中国的柳井正而言，更是巨大冲击。同年，柳井正在办公室外，挂上“Change o
25、r die”的年度标语，誓言通过改革突破困境。两年后，优衣库果真迅速爬起，营收成长率预计亦可回复至两位数水准，靠的是：“中国”!25战略分析战略分析业务层战略业务层战略 从优衣库的口号“所有人都能穿的服饰”上看，似乎优衣库选择了无差异营销的市场战略，一般来说，这种战略在服装这一十分强调个性的市场领域似乎无路可走，而且竞争对手如ZARA、H&M等无一不是拼命地强调个性与标新立异，但通过仔细分析，我们发现这种目标市场战略实则一种绝妙的差异化营销。当其他品牌全部以潮流个性为标签时，优衣库正是以其高质平价、简单百搭的风格迅速受到市场接纳。优衣库的基础款百搭服装也越来越受到时尚潮人的喜爱。优衣库强调“服
26、装是配角，穿衣的人才是主角”，所以他们的衣服是百搭的，每个人都可以穿出自己的个性。而不像一些设计上更强调流行元素的品牌，它们的衣服并不是所有人都适合穿，这就是优衣库品牌设计上的优势。现代社会受互联网和全球化的影响，全世界的人都可以接受到同样的信息，全球都会兴起同样的潮流。对优衣库来说，为全世界消费者提供最常用的、所有人都可以穿的服饰，是他们一直努力的目标。同时他们也注重每个国家的特性，将这些特性充分吸收，变成全世界共通的流行元素。差异化战略26收获与启示收获与启示收获与启示收获与启示 我国与国外优秀服装企业的差距主要是在经营管理方式、品牌营销策略和设计开发能力上,而非生产能力。专业设计能力薄弱,仿制产品多,自有设计少,市场反应速度慢。收获与启示收获与启示 从迅销公司优衣库(UNIQLO)成功经验来看,品牌服装企业的盈利水平关键是企业内部的经营理念、成本控制、营销模式等和外部因素的市场需求、同业竞争相互作用的结果,只有它们的最佳结合,才能够全面提高企业的综合竞争能力,铸就服装经营事业的辉煌。27THEENDTHANK28
