1、一、人力资源的概念一、人力资源的概念1/2/20231倾听企业老板的心里话倾听企业老板的心里话n人才缺乏，尤其是具备领导力的高素质的人才缺人才缺乏，尤其是具备领导力的高素质的人才缺乏，已经限制了整个企业的发展。乏，已经限制了整个企业的发展。n如何选聘和任用职业经理人？如何选聘和任用职业经理人？n企业各级管理人员如何用好自己，用好他人和团企业各级管理人员如何用好自己，用好他人和团队？队？n如果我的公司总经理出了问题，谁能马上接替他？如果我的公司总经理出了问题，谁能马上接替他？假如财务总监辞职了，有没有合适的人选？假如财务总监辞职了，有没有合适的人选？n企业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资企
2、业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资源管理制度，是留不住员工的源管理制度，是留不住员工的n如何留住企业的核心人心？如何留住企业的核心人心？n人的管理太重要了人的管理太重要了如何解决好的人的问题？如何解决好的人的问题？1/2/20232人力资源的基本概念人力资源的基本概念n人力资源就是存在于人身上的社会财富的创造人力资源就是存在于人身上的社会财富的创造力，就是人类可用于生产产品或提供服务的体力，就是人类可用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识。力、技能和知识。n人力资源是指能够国民经济和社会发展的，具人力资源是指能够国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它有智力劳动
3、和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两方面。包括数量和质量两方面。n人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。有劳动能力的人口总和。n人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。人们的总和。1/2/20233人力资源的基本概念人力资源的基本概念n人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量和它是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，质量表示的资源，它对经济起着生产性的
4、作用，使国民收入持续增长。使国民收入持续增长。n人力资源是指那个推动整个经济和社会发展的人力资源是指那个推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。建设或尚未投入建设的人口的能力。n人力资源是指能够为社会创造物质财富和精神人力资源是指能够为社会创造物质财富和精神财富，为社提供劳务和服务的人。财富，为社提供劳务和服务的人。1/2/20234人力资源的特点人力资源的特点n双重性：生产性和消费性n能动性：主观能动性和潜力n持续性：不断开发n时效性：n社会性：1/2/20235人力资源管理的概念人力资源管理的概
5、念n人力资源管理就是研究组织与员工的关系，人与人之间的调整、人与事的匹配，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织既定目标的理论、方法、工具和技术。n人力资源管理指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度，通常被看作是“与人有关的管理实践”。n人力资源管理正在从职能活动演变为战略活动。1/2/20236人力资源管理与人事管理的区别人力资源管理与人事管理的区别差异点差异点人力资源管理人力资源管理人事管理人事管理管理视角管理视角以人为本“经济人”假设管理目的管理目的着眼于企业长远发展，满足员工自我发展的需要为提高企业劳动生产率，保障企业短期目标和实现
6、管理活动管理活动重视培训开发，整合管理到第一位重使用、轻开发；管理者作为专家出现管理内容管理内容内容丰富简单的事务管理管理地位管理地位战略层执行层部门性质部门性质生产效益部门单纯的成本部门管理模式管理模式以人为中心以事为中心管理方式管理方式强调民主、挖掘激励员工的潜能管理方式消极，以命令式、控制式为主，激励方式单一管理性质管理性质战略性、整体性战术性、分散式1/2/20237人力资源管理的职能人力资源管理的职能n吸引与获取n整合与认同n使用与激励n评价与调整n培训与开发1/2/20238人力资源管理职能的划分人力资源管理职能的划分职能职能直线部门经理直线部门经理人力资源部门人力资源部门获取获取
7、提供职务分析，职务描述及职务要求的有关资料与数据；使各部门的人力资源计划与在职的战略协调一致；对职务申请人进行面试，综合审阅人事部门提供的资料，对录用与委派做最后决定职务分析与描述的编写，人力资源规划的制定；检查人员招聘选拔，录用和委派中是否合法；申请人背景调查和人员体检；提供招聘服务和咨询整合整合与下属员工面谈，指导和教育；改善内部信息沟通，化解矛盾，做细致思想工作，提倡集体协作记录和保管好人事档案；设计合理沟通渠道与制度；宣传企业文化，做好员工教育工作，加快员工对企业的认同和融入保持保持激励激励尊重下属员工，公平地对待他们，论功行赏，按劳受赏制定合理的工资奖酬，福利，医疗保键及各种福利制度
8、，为员工的各种需求提供服务控制控制调整调整绩效考评，员工需要与满意度调查；对奖罚，解雇，提降，调迁做出决定落实直线经理的有关决定；为员工离职提供咨询，为员工需要调查设计，实施及结果分析提供服务开发开发组织员工培训；指导员工设计个人发展计划；给下属员工提供工作反馈；进行工作再设计制定员工技术培训，提供培训服务；为员工职业生涯提供咨询；对管理人员进行开发和培训1/2/20239公司战略规划人力资源战略规划部门设置部门职责工作分析：职位描述职位评估岗位职级绩效管理：指标设定流程设计薪酬激励：薪酬结构设计激励结构设计福利体系设计核心能力开发招聘与选拔：人才测评方案招聘流程设计学习与发展：培训需求分析培
9、训流程与体系建立职业发展规划：晋升渠道梯队建设人力资源管理模型人力资源管理模型1/2/202310人力资源管理逻辑框架人力资源管理逻辑框架1/2/202311HRM的的“硬功夫硬功夫”和和“软力量软力量”硬功夫硬功夫n掌握现代化的人力资源理论，具有系统的现代化人力资源管理理念、知识和技能。n能将这些理论知识与企业实际创造性地相结合，建立健全人力资源管理制度，体系和机制n根据人力资源管理制度体系和机制的具体运行情况，进行适时的调整修正。软力量软力量n人际能力n“软”专业技能n选人像大师n用人的高手n育人似老师n留人似家人n影响力n执行力n承受力1/2/202312HRM需要具备的技能需要具备的技
10、能n评价福利、核查、资料管理评价福利、核查、资料管理分析能力、事实判断能力和决策能力n报酬战略、组织发展和变革管理报酬战略、组织发展和变革管理领导能力、思想创造能力、洞察力n员工关系、法律员工关系、法律执行能力、规制能力、行政管理能力、控制能力n多元化咨询、培训多元化咨询、培训人际关系能力、团队合作能力1/2/202313二、人力资源战略二、人力资源战略1/2/202314人力资源战略概论人力资源战略概论n说明与人有关的企业问题的方向性规划，它们是由管理人员以与其他战略相同的方式制定和推行的职能管理战略。n确定一个企业将如何进行人员管理以及实现企业目标。n恰当的人力资源规划和管理带来员工绩效和
11、公司绩效的同时提高，实现员工与公司的“双赢”。n人力资源战略对人力资源开发与管理活动有重要的指导作用，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业战略实施的有效保障。1/2/202315战略性人力资源管理战略性人力资源管理n战略性人力资源管理：是人力资源在规划人力资源的发展与活动的基础上，使组织具备实现目标的哪里，强调战略性人力资源管理，必须实现垂直整合和水平整合。n战略性人力资源管理的核心：人力资源使企业持久竞争优势的源泉；人力资源战略必须与企业战略整合。1/2/202316企业的战略人才观企业的战略人才观1/2/202317企业战略与人力资源战略的关系企业战略与人力资源战略的关系宏观环境宏观环境
12、产业环境产业环境竞争环境竞争环境外部环境外部环境战略要求战略要求内部资源内部资源核心能力核心能力公司战略公司战略股东期望股东期望人力资源现状人力资源现状人力资源管理现状人力资源管理现状相应的人力资源相应的人力资源健全的战略平台健全的战略平台1/2/202318人力资源战略的作用人力资源战略的作用n人力资源战略是企业战略的核心n可提高企业的绩效n有利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势n对企业管理工作具有指导作用1/2/202319人力资源战略的基本问题人力资源战略的基本问题n基于企业战略的需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地
13、进行？n基于企业战略的实现需要，员工应具备什么样的核心专长与技能？n企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策处理好员工关系？怎样激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？1/2/202320人力资源战略设计流程人力资源战略设计流程公司发展战略研究人力资源战略环境分析人力资源战略目标确定人力资源战略思想人力资源管理战略阶段主要工作1.明确公司发展明确公司发展战略的内涵和战略的内涵和本质本质2.进一步明确公进一步明确公司的成功关键司的成功关键因素因素3.进一步明确公进一步明确公司的成功关键司的成功关键因素相对应的因素相对应的核心能力核心能力1.人力资源政策人力资源政策环境分析环境分析2
14、.人力资源经济人力资源经济环境分析环境分析3.人力资源社会人力资源社会环境分析环境分析4.人力资源技术人力资源技术环境分析环境分析5.其他企业借鉴其他企业借鉴1.人力资源战略人力资源战略总体目标总体目标2.人力资源战略人力资源战略目标职能分解体目标职能分解体系系3.人力资源战略人力资源战略目标阶段性计划目标阶段性计划安排安排1.外部战略因素外部战略因素综述综述2.内部战略因素内部战略因素综述综述3.采用采用SWOT工工具确定对应策具确定对应策略略4.形成人力资源形成人力资源战略核心思路战略核心思路1.招聘策略招聘策略2.培训策略培训策略3.薪酬策略薪酬策略4.福利策略福利策略5.绩效管理策略绩
15、效管理策略6.职业发展策略职业发展策略7.工作环境策略工作环境策略8.其他其他结果发展战发展战略分析略分析报告报告人力资源人力资源战略环境分析战略环境分析人力资源人力资源战略目标体系战略目标体系人力资源人力资源战略思路战略思路人力资源人力资源管理策略管理策略1/2/202321人力资源战略的制定方法人力资源战略的制定方法方法方法形式形式优优 点点缺缺 点点目标目标分析法分析法自上而下自上而下l系统性强l对重大事件和目标的把握较为准确、全面l对未来预测性较好l与实际相脱离l忽略员工的期望l不易被一般管理者所掌握目标目标汇合法汇合法自下而上自下而上l目标与行动方案具体、可操作性强l充分考虑员工的期
16、望l估计简单l对重大事件和目标的把握较弱l对未来预见能力较弱l效率低下l耗时l不适合长期战略的制定1/2/202322目标分解法目标分解法目标汇总法目标汇总法目目 的的提供战略框架提供战略框架设计行动规划设计行动规划方方 法法一般由高层流向基层一般由高层流向基层一般由部门向上提交，由一般由部门向上提交，由公司审议公司审议时间范围时间范围长期长期短期短期环境分析环境分析为企业战略而制定的环境评为企业战略而制定的环境评价一部分或者使独立的工作价一部分或者使独立的工作鉴别战略趋势与问题框架鉴别战略趋势与问题框架中的问题中的问题涉及范围涉及范围全局到局部全局到局部区部到全局区部到全局完整的规划完整的规
17、划企业战略过程的一部分或者阐明企业战略过程的一部分或者阐明与人有关的问题的单独人力资源与人有关的问题的单独人力资源规划规划对特殊问题或者有关的主题分析对特殊问题或者有关的主题分析而预测和规划而预测和规划评估者评估者人力资源管理部门人力资源管理部门职能部门职能部门操作性操作性较差较差较强较强员工认同感员工认同感较弱较弱较强较强1/2/202323人力资源务实的一致性人力资源务实的一致性企业发展阶段企业发展阶段人力资源战略重点人力资源战略重点初创阶段初创阶段l吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展的需要吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展的需要l制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分
18、发挥关键人才制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展的作用，加速企业发展l发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础成长阶段成长阶段l确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要l完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展加速企业发展l建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化轨道走上法制化轨道成熟阶段成熟阶段l激发
19、创新意识，推动组织变革，保持企业活力激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力l吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础老化阶段老化阶段l制定企业裁员计划制定企业裁员计划l控制人力资源管理成本控制人力资源管理成本l调整人力资源管理制度调整人力资源管理制度1/2/202324案例：中国石油企业跨国经营案例：中国石油企业跨国经营SWOT分分析析n2004年原油进口首次突破1亿吨，导致石油对外依存度接近40%。近年来，作为中国石油安全战略的实施主体，虽然三大石油公司中国石油、中石化、中国海油在国际化经营中取得了不少成就，但是其“走出去”之路却屡屡遭遇坎坷和曲折。
20、nSWOT系统分析法是企业战略管理中普遍使用的一种有效的分析方法，即通过对企业自身的优势、弱势、企业外部环境带来的机会和威胁进行分析，在此基础上提出最合适的战略选择。n用SWOT法分析中国石油企业的国际化经营战略，有助于我们更清晰地找准自身定位和发展方向。1/2/202325案例：中国石油企业跨国经营案例：中国石油企业跨国经营SWOT战战略矩阵分析简表略矩阵分析简表自身优势和弱势自身优势和弱势外部机会和威胁外部机会和威胁S优势优势 S1 信誉与品牌优势信誉与品牌优势 S2 资本与融资优势资本与融资优势 S3 一体化经营优势一体化经营优势 S4 初步的国际化基础和经验初步的国际化基础和经验 S5
21、 较优的人力资源队伍较优的人力资源队伍O机会机会 O1全球资源量呈现增加趋势全球资源量呈现增加趋势 O2 加入加入WTO的机遇条件的机遇条件 O3 与产油国的良好关系与产油国的良好关系 O4 有效的经济能源外交有效的经济能源外交 O5 勘探理论和技术进步勘探理论和技术进步W弱势弱势 W1 管理不成熟管理不成熟 W2 国内资源基础压力大国内资源基础压力大 W3 资产结构不合理资产结构不合理 W4 国际竞争力不强国际竞争力不强 W5 不熟悉国际环境不熟悉国际环境T威胁威胁 T1 同业资源控制权竞争更加激烈同业资源控制权竞争更加激烈 T2 地缘政治压力和风险较大地缘政治压力和风险较大 T3 中国石油
22、威胁论不断抬头中国石油威胁论不断抬头 T4 全球石油供应安全风险仍存在全球石油供应安全风险仍存在 T5 霸权主义威胁与海上安全隐患霸权主义威胁与海上安全隐患1/2/202326案例：中国石油企业跨国经营案例：中国石油企业跨国经营SWOT分分析析nSO战略：战略：n借助政府能源外交和企业声誉加强与产油国相互投资和依赖，加大海外油气资源开拓借助政府能源外交和企业声誉加强与产油国相互投资和依赖，加大海外油气资源开拓力度；力度；n提高勘探开发与经营水平，锻炼队伍，丰富跨国经营经验提高勘探开发与经营水平，锻炼队伍，丰富跨国经营经验。nWO战略：战略：n建设现代企业制度，整合三大公司资源，以战略联盟一致对
23、外；建设现代企业制度，整合三大公司资源，以战略联盟一致对外；n与产油国合资、合作开发，降低风险，增强终端产品竞争力；与产油国合资、合作开发，降低风险，增强终端产品竞争力；n强化国内勘探，确保基本油源。强化国内勘探，确保基本油源。nST战略：战略：n从从“多元化多元化”渠道获得更多份额的进口石油；渠道获得更多份额的进口石油；n与国外石油公司发展竞争下的合作关系，实现双赢和多赢。与国外石油公司发展竞争下的合作关系，实现双赢和多赢。nWT战略：战略：n以国家逐渐强大的海军力量为后盾，构建自己油船运输队伍；以国家逐渐强大的海军力量为后盾，构建自己油船运输队伍；n制定务实的跨国经营策略，如由小到大、以小
24、博大、多元多方；制定务实的跨国经营策略，如由小到大、以小博大、多元多方；n实施石油商业储备，抵御风险。实施石油商业储备，抵御风险。1/2/202327案例：沈阳鹏程医院战略管理案例：沈阳鹏程医院战略管理n第一步：战略分析（知己）方法：方法：SWOT、PESTn第二步：战略定位（知彼）方法：平衡记分卡、战略地图、目标责任制方法：平衡记分卡、战略地图、目标责任制n第三步：战略选择（知彼）方法：方法：波士顿模型、波士顿模型、多因子投资组合矩阵多因子投资组合矩阵n第四步：战略实施（知用）方法：执行分析框架方法：执行分析框架1/2/202328三、人力资源规划三、人力资源规划1/2/202329人力资源
25、规划的定义人力资源规划的定义n是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。n人力资源规划是以人力资源战略为依据的，当企业的人力资源战略目标发生变化时，人力资源规划也发生变化。组织的人力资源战略目标是人力资源规划的基础，人力资源规划是组织的人力资源战略目标的实现计划。1/2/202330人力资源规划的目的人力资源规划的目的n规划人力发展：人力的预测、增补与培训。n促使人力资源的合理运用：人岗匹配。n配合组织发展的需要n降低用人成本。1/2/202331人力资源规划的内容人力资源规划的内容规划名称规
26、划名称目目 标标政政 策策预预 算算人员补充计划人员补充计划类型、数量、层次对类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员素质结构的改善人员的资格标准人人员的资格标准人员的来源范围人员员的来源范围人员的起点待遇的起点待遇招聘选拔费用招聘选拔费用人员配置计划人员配置计划部门编制部门编制人力资源结构优化职人力资源结构优化职位匹配位匹配职位轮职位轮换任职条件换任职条件职位轮换的范围和职位轮换的范围和时间时间按使用规模、类按使用规模、类别和人员状况决别和人员状况决定薪酬预算定薪酬预算人员接替和提人员接替和提升规划升规划后备人员数量保持人后备人员数量保持人员结构的改善员结构的改善选拔标准选拔标准提升比例提升
27、比例未提升人员的安置未提升人员的安置职位变动引起的职位变动引起的工资变动工资变动1/2/202332规划名称规划名称目目 标标政政 策策预预 算算培训开发计划培训开发计划培训的数量和类型培训的数量和类型提供内部的供给提供内部的供给提高工作效率提高工作效率培训计划的安排培训计划的安排培训时间和效果培训时间和效果的保证的保证培训开发的总成培训开发的总成本本工资激励计划工资激励计划劳动供给增加劳动供给增加士气提高士气提高绩效改善绩效改善工资政策工资政策激励政策激励政策激励方式激励方式增加工作奖金的增加工作奖金的数额数额员工关系计划员工关系计划提高工作效率提高工作效率员工关系改善员工关系改善离职率降低
28、离职率降低民主管理民主管理加强沟通加强沟通法律诉讼费用法律诉讼费用退休解聘计划退休解聘计划劳动力成本降低劳动力成本降低生产率提高生产率提高退休政策及解聘退休政策及解聘安置费用安置费用1/2/202333人力资源的供需平衡人力资源的供需平衡企业战略决策企业经营环境现有人力资源需求分析供给分析影响因素需求预测需求数量、质量、层次、结构需求分析需求分析需求分析需求分析需求数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定和实施1/2/202334人力资源的供需平衡人力资源的供需平衡人才缺乏调整方法人才缺乏调整方法n外部招聘n内部招聘n内部晋升n继任计划n技能培训人才过剩方法人才过剩方法n提前退休n减少人员补充
29、n增加无薪假期n裁员1/2/202335人力资源规划的方法人力资源规划的方法n主观判断法n德尔菲法n趋势预测法n回归预测法1/2/202336人力资源规划设计流程人力资源规划设计流程环境分析人力资源现状分析人力资源需求分析人力资源规划目标人力资源行动方案阶段主要工作1.分析企业所处分析企业所处的外部环境和行的外部环境和行业背景，提炼对业背景，提炼对于企业未来人力于企业未来人力资源的影响和要资源的影响和要求求2.对企业未来发对企业未来发展目标以及目标展目标以及目标达成所采取的措达成所采取的措施和计划进行澄施和计划进行澄清和评估，提炼清和评估，提炼对企业人力资源对企业人力资源的需求和影响的需求和影
30、响1.员工数量、质员工数量、质量、结构等静态量、结构等静态分析，以及人员分析，以及人员流动性等动态分流动性等动态分析析2.人力资源管理人力资源管理关键职能的效能关键职能的效能分析分析1.通过对组织、通过对组织、运作模式的分析，运作模式的分析，以及各类指标与以及各类指标与人员需求关系分人员需求关系分析，提炼企业对析，提炼企业对人员配置规律人员配置规律2.对未来实现企对未来实现企业经营目标带来业经营目标带来人员需求进行预人员需求进行预测测1.对员工总量、对员工总量、结构和数量等结构和数量等目标进行评估、目标进行评估、总结和确认总结和确认2.确定企业不同确定企业不同人员的能力素人员的能力素质目标质目
31、标1.制定达成规划制定达成规划目标的措施与途目标的措施与途径径2.拟定招聘、培拟定招聘、培训、激烈等策略训、激烈等策略方案方案结果内外部环境内外部环境分析关键结论分析关键结论人力资源人力资源现状分析报告现状分析报告人员需求调查表人员需求调查表未来人员预测未来人员预测未来人员数量、未来人员数量、结构等规划结构等规划结构等规划结构等规划1/2/202337案例：鹏程医院人力资源规划案例：鹏程医院人力资源规划n2011年计划成立：沈阳XX专科医院。n2011年公司人力资源发展规划。1/2/202338四、组织结构设计四、组织结构设计1/2/202339组织结构设计的内容组织结构设计的内容n组织结构设
32、计是指未来有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助达到组织目的的有关角色、职务、权利、责任、信息沟通、利益等的正式安排。n主要任务：在分析确立企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构；明确部门使命与职责、岗位设置与职责及人员编制，建立清晰地权力体系；明确组织决策和冲突的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制；梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。1/2/202340组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤n岗位的形成：岗位的形成：通过组织目标的分析，明确组织任务，并通过对任务的通过组织目标的
33、分析，明确组织任务，并通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求。每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求。n部门划分：部门划分：根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位职务间的根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成“部门部门”。n机构设计和组织形式：机构设计和组织形式：在岗位形成和部门划分的基础上，根据组织内在岗位形成和
34、部门划分的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。n文件：文件：文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图、显示岗位和部门在有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图、显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。完成总任务方面所占份额的职能图。1/2/202341组织结构设计的原则组织结构设计的原则系统整
35、体原则系统整体原则因事设岗与因人设职因事设岗与因人设职相结合的原则相结合的原则有效管理有效管理幅度原则幅度原则权责对应原则权责对应原则统一指挥原则统一指挥原则1/2/202342组织结构设计的方法组织结构设计的方法-战略导向法战略导向法1/2/202343组织结构设计的方法组织结构设计的方法-流程导向法流程导向法总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理客户客户客户客户流程总监流程总监流程经理流程经理流程经理流程经理流程团队（职能人员）流程团队（职能人员）流程团队（职能人员）流程团队（职能人员）1/2/202344组织结构设计流程组织结构设计流程组织组织诊断分析诊断分析组织基
36、本、关组织基本、关键职能设计键职能设计组织管理组织管理层次设计层次设计部门部门结构设计结构设计权责权责结构设计结构设计阶段主要工作1.组织机构与战组织机构与战略、企业规模、略、企业规模、发展阶段的适发展阶段的适应性分析应性分析2.关键职能诊断关键职能诊断3.组织结构职责组织结构职责诊断分析诊断分析4。管理流程诊。管理流程诊断分析断分析1.国外先进同类国外先进同类企业组织结构研企业组织结构研究究2.按照企业发展按照企业发展战略、行业特点、战略、行业特点、技术特点的要求技术特点的要求设计组织结构设计组织结构3.根据流程进行根据流程进行职能设计与调整职能设计与调整1.确定管理层次确定管理层次和管理幅
37、度和管理幅度2.确定集权、分确定集权、分权管理关系权管理关系3.确定组织管理确定组织管理体制体制1.确定组织总体确定组织总体的横向分工形的横向分工形式，提出部门式，提出部门框架框架2.进行管理业务进行管理业务组织，对各项组织，对各项管理业务活动管理业务活动进行分析，确进行分析，确定各项管理业定各项管理业务的部门归属务的部门归属1.确定部门之间确定部门之间的权责衔接方式的权责衔接方式2.界定企业的管界定企业的管理流程理流程结果组织结组织结构诊断构诊断组织结构组织结构部门设计部门设计部门权责部门权责设计设计管理流程与管理流程与业务流程设计业务流程设计1/2/202345案例：鹏程医院组织结构图案例
38、：鹏程医院组织结构图总经理总经理业务院长业务院长经营院长经营院长医务科医务科护理部护理部市场部市场部经营部经营部行政院长行政院长医保办农合办门诊护士病房护士治疗护士手术护士企划部网络部开发部临床科室医技科室财务部财务部人事行政人事行政收费处采购办公室后勤1/2/202346五、工作分析与岗位说五、工作分析与岗位说明书明书1/2/202347工作分析对企业的价值工作分析对企业的价值n工作分析是指对某特定的工作职位作为明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。n工作分析是人力资源管理工作的基础。n工作分析由工作描述和工作说明书部分组成。1/2/202348工作分析在人力资源管理中的地位
39、工作分析在人力资源管理中的地位工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划薪酬与福利薪酬与福利绩效评估绩效评估人员培训与发展人员培训与发展人员录用人员录用人员选聘人员选聘1/2/202349工作分析与岗位说明书的关系工作分析与岗位说明书的关系工作描述工作描述工作说明书工作说明书工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作薪资等工作薪资等工工作作分分析析结结果果职位职位说明书说明书工工作作分分析析1/2/2023501/2/202351岗位分析岗位分析n岗位分析是指对某单位全部工作的各构成因素进行分析研究，并将其结果制作成工作说明书和岗位责任制的过程。n岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任
40、务的性质、工作条件、必要责任和所需要的技能等。包括：岗位名称分析、定员变动分析、工作规范分析、工作人员的必备条件分析等工作。n6W1H1/2/202352HOW如何做如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果What 做什么做什么是指所从事的工作活动For Whom 为谁为谁是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系Where 在哪里在哪里是指从事工作活动的环境When 何时何时表示在什么时候从事各项工作Who 用谁用谁是指对从事某项工作的人的要求Why 为什么为什么表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用1/2/202353岗位分析的步骤岗位分析的步骤n确定工作岗位n
41、工作岗位情况的收集1.谁做这项工作，工作名称是什么2.工作的基本任务是什么3.怎样完成任务，使用什么设备4.为什么执行这些任务，工作中各项任务同其他工作任务之间的关系是什么、5.任职人员对同事、设备负什么责任6.工作条件如何7.圆满完成岗位需要的资格条件：知识、技能、受教育水平、身体条件、智力水平、能力等n信息筛选，确立工作说明书1/2/202354职务说明书是岗位分析结果的最佳表职务说明书是岗位分析结果的最佳表现现考评标准考评标准任职条件任职条件工作权限工作权限工作关系工作关系工作概要工作概要工作状况工作状况其他说明其他说明福利说明福利说明工作环境工作环境工作任务与责任工作任务与责任工作过程
42、与方法工作过程与方法职职务务说说明明书书1/2/202355职能分析职能分析n定义：职能分析法就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。n单元：对人员的作用；对实物的作用；对资料的作用。n要求：n工作设施要与职工的身体条件相适应n要对职工工作过程进行详细分析n要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响n要考虑职工的工作态度和积极性1/2/202356工作分析的方法与工具工作分析的方法与工具工作分析工作分析方法方法问卷问卷调查法调查法写实写实分析法分析法关键关键事件法事件法资料分析法资料分析法和能力要求法和能力要求法言谈法言谈法观察法观察法1/2/202357工作分析流程工作分析
43、流程准备阶段调查阶段岗位设计人力资源规划目标阶段主要工作1.编制调查提纲，编制调查提纲，确定调查内容确定调查内容和调查方法和调查方法2.规范收集有关规范收集有关资料和数据资料和数据3.对重点内容作对重点内容作重点、细致调重点、细致调查查1.明确岗位设计与工明确岗位设计与工作分析的意义、目作分析的意义、目的、方法和步骤的、方法和步骤2.向有关人员宣传、向有关人员宣传、解释解释3.跟作为合作对象的跟作为合作对象的员工建立良好的人员工建立良好的人际关系，并使他们际关系，并使他们做好心理准备做好心理准备4.按精简高效的原则按精简高效的原则组成工作小组组成工作小组5.确定调查对象的样确定调查对象的样本，
44、同时考虑样本本，同时考虑样本的代表性的代表性6.制订工作计划制订工作计划1.根据公司战略根据公司战略和核心价值链确和核心价值链确定组织职能，进定组织职能，进行部门设计行部门设计2.对部门职责进对部门职责进行划分，确定岗行划分，确定岗位职责分工位职责分工3.对各个各个的对各个各个的职责进行平衡，职责进行平衡，明确岗位之间的明确岗位之间的汇报和协作关系汇报和协作关系1.仔细审核收集到得岗仔细审核收集到得岗位信息位信息2.创造性分析、发现有创造性分析、发现有关工作和工作人员的关关工作和工作人员的关键成分键成分3.归纳、总结工作分析归纳、总结工作分析的必需材料和要素的必需材料和要素4.按照一定的模式对
45、工按照一定的模式对工作说明书进行编写作说明书进行编写5.进一步对工作说明书进一步对工作说明书进行优化进行优化结果部门设置及岗部门设置及岗位设计方案位设计方案岗位说明岗位说明书书1/2/202358岗位说明书岗位说明书n岗位说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。n岗位说明书是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件，通过职位描述的方式把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。n工作分析和岗位分析是岗位说明书的编制基础。1/2/202359岗位说明书岗位说明书n编制岗位说明书的前提是部门职能说明书n岗位说明
46、书的编制是人力资源管理的基础n岗位说明书的编写是人力资源细化的肇始n岗位说明书的定期审查和保管n岗位说明书的编写说明1/2/202360部门名称部门名称医务科医务科部门负责人部门负责人岗位岗位医务科医务科科长科长直接领导直接领导职位职位业务院长业务院长部门部门职位设置职位设置医务科科长：医务科科长：1人人医务科干事：医务科干事：1人人医保办干事：医保办干事：1人人农合办干事：农合办干事：1人人部门职位编制部门职位编制职位名称职位名称编制编制医务科科长医务科科长1人人医务科干事医务科干事1人人部门使命部门使命规范、监管、服务规范、监管、服务部门主要职责部门主要职责医疗质量、医疗纠纷、医疗安全、教学研究等医疗质量、医疗纠纷、医疗安全、教学研究等部门关键流程部门关键流程医疗纠纷处理预案等医疗纠纷处理预案等关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）医疗事故医疗事故=0；医疗纠纷；医疗纠纷=0；医师注册率；医师注册率95%案例：部门岗位说明书案例：部门岗位说明书1/2/202361n案例案例：岗位说明书岗位说明书 工作分工工作分工n讨论：怎样使用职务分析准确找人讨论：怎样使用职务分析准确找人1/2/202362
