1、丰田生产方式丰田生产方式q目的：目的：l了解丰田生产方式的由来；了解丰田生产方式的由来；l理解丰田生产方式的基本思想和主要内容；理解丰田生产方式的基本思想和主要内容；l了解实现了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如的基本要素，理解各种要素是如何发挥作用的；何发挥作用的；l了解了解JIT现场管理的特点，掌握各类看板使用现场管理的特点，掌握各类看板使用的规则和方法；的规则和方法；l理解理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改管理的含义和实现方法，理解改善活动在丰田生产方式中的重要地位和作用善活动在丰田生产方式中的重要地位和作用 1/2/20231 TPS1 TPS概述概述3 JIT3 JIT的
2、现场管理的现场管理4 5S4 5S与改善与改善2 2 实现实现JITJIT的基本要素的基本要素5 5 专题探讨专题探讨1/2/20231 TPS1 TPS概述概述1.1 1.1 丰田公司的成长历程及主要人物丰田公司的成长历程及主要人物1.2 TPS1.2 TPS的由来的由来 1.3 TPS1.3 TPS的基本思想的基本思想 1.4 TPS1.4 TPS的手段与方法的手段与方法 1/2/20231.1 1.1 丰田公司的成长历程及主要人物丰田公司的成长历程及主要人物q丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公司！历经司！历经7070年，从作坊式的年产几千辆的小年
3、，从作坊式的年产几千辆的小企业发展到年产近千万辆的顶级公司。企业发展到年产近千万辆的顶级公司。q丰田汽车的创始人：丰田喜一郎丰田汽车的创始人：丰田喜一郎q丰田困难时期的掌门人：石田退三丰田困难时期的掌门人：石田退三q将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二qTPSTPS的提出与实践者：大野耐一的提出与实践者：大野耐一1/2/20231.2 TPS1.2 TPS的由来的由来q上个世纪的上个世纪的5050年代，美国汽车业的依托大量生产年代，美国汽车业的依托大量生产方式，其产量占据世界产量的绝大部分。方式，其产量占据世界产量的绝大部分。q丰田英二考察了美国底特律的福特公司
4、的轿车厂，丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂，认为：认为：“那里的生产体制还有改进的可能那里的生产体制还有改进的可能”。q美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情，美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情，他们必须走出一条自己的汽车生产之路。他们必须走出一条自己的汽车生产之路。q丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式，丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式，经过经过2020多年的努力，丰田人成功了。多年的努力，丰田人成功了。q丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿，丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿，他们也成功了。他们也成功了。TPSTPS成为了日本的汽车生
5、产模式。成为了日本的汽车生产模式。1/2/20231.2 TPS1.2 TPS的由来的由来丰田公司与通用的业绩比较丰田公司与通用的业绩比较1/2/20231.2 TPS1.2 TPS的由来的由来日本、美国、欧洲的公司业绩比较日本、美国、欧洲的公司业绩比较1/2/20231.3 TPS1.3 TPS的基本思想的基本思想l基本思想：基本思想：l消除一切形式的浪费。消除一切形式的浪费。l 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。不断改进、不断完善、追求尽善尽美。l“零零“转产工时浪费、转产工时浪费、“零零”库存、库存、“零零”浪费、浪费、“零零”不良、不良、“零零”故障、故障、“零零”停滞、停滞、“零零”
6、灾害。灾害。l 把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。l消除浪费是核心。浪费的构成：消除浪费是核心。浪费的构成：l废品和次品；废品和次品；l超额制造和提前生产；超额制造和提前生产；l生产停顿和等待；生产停顿和等待；l多余的操作；多余的操作；l多余的搬运；多余的搬运；l库存积压；库存积压；l产品有剩余的功能。产品有剩余的功能。1/2/20231/2/20231.3 TPS1.3 TPS的基本思想的基本思想1/2/20231.4 TPS1.4 TPS的手段与方法的手段与方法l手段：手段：l适时适量生产适时适量生产l弹性配置人数弹性配置人数l
7、质量保证质量保证l方法方法l生产同步化生产同步化l生产均衡性生产均衡性l看板管理看板管理1/2/20232 2 实现实现JITJIT的基本要素的基本要素2.1 2.1 多面手工人多面手工人2.2 2.2 制造单元制造单元2.3 2.3 全面质量管理全面质量管理2.4 2.4 全面产能维护全面产能维护2.5 2.5 与供应商的全面合作与供应商的全面合作1/2/20232.1 2.1 多面手工人多面手工人q多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。q评价班组基本素质的指标：评价班组基本素质的指标：100%班组内全部岗位数班组人数每人可胜
8、任的岗位数班组多能率q丰田要求班组多能率指标不低于丰田要求班组多能率指标不低于70%。q多面手培养的主要途径：培训多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。岗位轮换。q多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到“少人化少人化”的基本条件。的基本条件。1/2/20232.1 2.1 多面手工人多面手工人实现实现“少人化少人化”的因素的因素1/2/20232.2 2.2 制造单元制造单元l在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起布置，组成柔性生产线。布置，组成柔性生产线。l工作流沿
9、同一方向通过单元工作流沿同一方向通过单元l可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。l可以采用联合可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范型生产线，以更充分利用人力资源。范例例13-1。Return设备1设备2设备3设备4设备8设备6设备5设备7设备9工人工人1工人工人2工人工人3工工人人1工工人人2工人工人3工工人人41/2/20232.3 2.3 全面质量管理全面质量管理l全面质量管理全面质量管理Total quality management(TQM)Total quality management(TQM)是丰是丰田生产方式
10、的支柱之一。田生产方式的支柱之一。lTPSTPS与与TQMTQM是同根、同源、同目标、同方法是同根、同源、同目标、同方法。lTQMTQM的三全：全员、全过程、全方位。的三全：全员、全过程、全方位。lJITJIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。不允许将有问题的产品转移到下一道工序。l在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。l质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽善尽美的条件。善尽美的条件。l由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减少在制品，降低成
11、本。少在制品，降低成本。1/2/20232.4 2.4 全面产能维护全面产能维护l全面产能维护全面产能维护 Total Productive Maintenance(TPM)Total Productive Maintenance(TPM)l失效维护失效维护(Breakdown maintenance)(Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业；修理失效设备的作业；l预防性维护预防性维护 (Preventive maintenance)(Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统，周期性检查和维护系统，以保证设备完好运行；以保证设备完好运行；l
12、TPM TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全三全”，即全系统、全效率、全员。即全系统、全效率、全员。l实现实现TPMTPM的措施的措施l设计产品时应便于在现有设备上加工；设计产品时应便于在现有设备上加工；l工艺设计应便于操作、制品的变换和维护；工艺设计应便于操作、制品的变换和维护；l对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育；对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育；l采购具备最大生产潜力的设备；采购具备最大生产潜力的设备；l制定设备全生命周期的预防性维护计划。制定设备全生命周期的预防性维护计划。1/2/20232.5 2.5 与供应
13、商的全面合作与供应商的全面合作l多数工厂成本的多数工厂成本的6580%6580%用于采购，质量和产品交付用于采购，质量和产品交付期在很大程度上也受供应商的制约。期在很大程度上也受供应商的制约。JITJIT的实施成功，的实施成功，也与供应商的水平有关。也与供应商的水平有关。l传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同一球队的战友。一球队的战友。l供应商是供应链的供应商是供应链的“上游工作中心上游工作中心”，自己企业的成，自己企业的成员之一，是战略合作伙伴。员之一，是战略合作伙伴。l与供应商全面合作，可以实现：与供应商全面合作，可以实现：l长期合同
14、，看板交付；长期合同，看板交付；l信息共享；信息共享；l风险共担；风险共担；l共同研发、改进质量；共同研发、改进质量；l实现双赢。实现双赢。1/2/20233 3 JITJIT的现场管理的现场管理3.1 拉式生产拉式生产3.2 看板及作用看板及作用3.3 看板分类看板分类3.4 看板的使用方法看板的使用方法1/2/20233.1 3.1 拉式生产拉式生产q超市购物方式和过程管理的思考超市购物方式和过程管理的思考q顾客们从货架中拿走自己想购的商品，超市服务员及时补充新顾客们从货架中拿走自己想购的商品，超市服务员及时补充新的商品。的商品。q拿走，补充；拿走，补充；q服务员与顾客就构成了服务员与顾客
15、就构成了“拉式补充拉式补充”模式。模式。q生产过程中后单元到前单元取货就是生产过程中后单元到前单元取货就是“拉式生产拉式生产”。q推式和拉式的比较推式和拉式的比较 q拉式生产的工具拉式生产的工具q超市的超市的“拉式补充拉式补充”是根据货架上商品的存量多少来决定何时是根据货架上商品的存量多少来决定何时补充和补充多少。补充和补充多少。q生产过程的生产过程的“拉式生产拉式生产”通过什么进行？通过什么进行？-看板！各种看看板！各种看板！板！1/2/20233.1 3.1 拉式生产拉式生产生产计划生产计划工序工序A工序工序B工序工序C看板看板实际销售实际销售库存库存市场预测市场预测看板看板生产进度计划生
16、产进度计划推式生产运行示意图推式生产运行示意图拉式生产运行示意图拉式生产运行示意图生产计划生产计划生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令工序工序A工序工序B工序工序C库存库存库存库存实际销售实际销售库存库存市场预测市场预测生产进度计划生产进度计划1/2/20233.2 3.2 看板及作用看板及作用q看板：载有相关信息以指示生产或运送的工具。看板：载有相关信息以指示生产或运送的工具。q看板的形式看板的形式q实物看板实物看板q电子看板（电子看板（E-E-KanbanKanban）,用可视化屏幕代替实物看板。用可视化屏幕代替实物看板。q看板的作用看板的作用q指示功能，按看板信息进行生产或运
17、送指示功能，按看板信息进行生产或运送q控制功能，防止过量生产和过量运送控制功能，防止过量生产和过量运送q目视管理（目视管理（Visual managementVisual management）的工具的工具q改善的工具改善的工具q可以有效地降低管理成本。可以有效地降低管理成本。1/2/20233.3 3.3 看板的分类看板的分类q工序内看板工序内看板q又称生产看板，用于下达生产的指令而使用的看板。又称生产看板，用于下达生产的指令而使用的看板。q信号看板信号看板q一种特殊的生产看板，增加了批量数和基准数（小时）一种特殊的生产看板，增加了批量数和基准数（小时）。q工序间看板工序间看板q又称运输看板
18、，后生产单元向前生产单元领取所需零部件时使又称运输看板，后生产单元向前生产单元领取所需零部件时使用的看板。用的看板。q对外订货看板对外订货看板q临时看板临时看板q由突变因素引起的生产任务变化时而使用的看板。由突变因素引起的生产任务变化时而使用的看板。1/2/20233.4 3.4 看板的使用方法看板的使用方法q生产看板和取货看板通常联合使用。生产看板和取货看板通常联合使用。q基本过程图示基本过程图示 q简单的文字描述：简单的文字描述：q生产看板和取货看板通常联合使用。某单元的生产工人加生产看板和取货看板通常联合使用。某单元的生产工人加工完产品后，将生产看板挂在产品上，并放置于相应的存工完产品后
19、，将生产看板挂在产品上，并放置于相应的存放场。后单元根据领用看板的指示来存放场领取时摘下产放场。后单元根据领用看板的指示来存放场领取时摘下产品上的生产看板并将其放到看板箱中，挂上取货看板运走。品上的生产看板并将其放到看板箱中，挂上取货看板运走。各单元的工人按看板箱中生产看板的顺序以及看板上的数各单元的工人按看板箱中生产看板的顺序以及看板上的数量进行生产，生产前也需用取货看板到前一单元取货。工量进行生产，生产前也需用取货看板到前一单元取货。工人生产或取货都依据看板进行，这就保证了不延误生产也人生产或取货都依据看板进行，这就保证了不延误生产也不产生过量的储存。不产生过量的储存。1/2/20233.
20、4 3.4 看板的使用方法看板的使用方法q看板使用的规则：看板使用的规则：q后生产单元必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前后生产单元必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前生产单元领取必须的物品。生产单元领取必须的物品。q前生产单元仅按被领走的数量生产被后单元领取的物品。前生产单元仅按被领走的数量生产被后单元领取的物品。q不合格品绝对不能送到后单元。不合格品绝对不能送到后单元。q必须把看板枚数减少到最小程度。必须把看板枚数减少到最小程度。q看板必须适应小幅度的需求变化，即通过看板对生产进行看板必须适应小幅度的需求变化，即通过看板对生产进行微调整。微调整。q看板上表示的数目要与实际数量一致看
21、板上表示的数目要与实际数量一致1/2/2023看板的使用图示看板的使用图示原原料料库库存存放放场场存存放放场场第第 I单元单元第第 II单元单元第第 III单元单元原材料供应原材料供应客 户零件加工零件加工部件组装部件组装总装配总装配生产生产看板箱看板箱物流物流取货取货看板箱看板箱取货取货看板箱看板箱生产生产看板箱看板箱取货取货看板箱看板箱1/2/20234 4 5 5S S与改善与改善4.1 4.1 5 5S S与实现方法与实现方法4.2 4.2 丰田公司的改善活动丰田公司的改善活动1/2/20234.1 4.1 5 5S S与实现方法与实现方法l5S5S，分别取用了日语的整理分别取用了日语
22、的整理(seiriseiri)、整顿整顿(seitonseiton)、清扫清扫(seisoseiso)、清洁清洁(seiketsuseiketsu)、素养素养(shitsuke)5(shitsuke)5个词的个词的字头，如果用一句话说，就是工作场所的净化活动。字头，如果用一句话说，就是工作场所的净化活动。l“5S”5S”活动又称为活动又称为“5S”5S”管理，其具体含义如下：管理，其具体含义如下：l整理：把需要的东西和不需要的东西明确地分开，把不需整理：把需要的东西和不需要的东西明确地分开，把不需要的东西扔掉；要的东西扔掉；l整顿：把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐地放置，整顿：把需要的物
23、品按需要时便于使用的原则整齐地放置，明确标示，以便无论是谁都清楚明白；明确标示，以便无论是谁都清楚明白；l清扫：经常扫除保持清洁；清扫：经常扫除保持清洁；l清洁：不断地保持整理、整顿、清扫清洁：不断地保持整理、整顿、清扫3S3S的成果；的成果；l素养：具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。素养：具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。1/2/20231/2/20235S5S实现方法实现方法整理整理l将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；l把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；开来；l
24、不必要的东西要尽快处理掉。不必要的东西要尽快处理掉。l目的：目的：l腾出空间，空间活用腾出空间，空间活用l防止误用、误送防止误用、误送l塑造清爽的工作场所塑造清爽的工作场所l生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。如果不及时清除，会使现场变得凌乱。l生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的
25、工作场所，将越变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据工作场所，将越变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。增加了寻找工具、零件等物品的而减少使用价值。增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。的困难，成本核算失准。l注意点：注意点：l要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。1/2/20235S5S实现方法实现方法整理整理l实施要领：实施要领：l自己的工作场所（范围）全面检查，包括自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；看得到和看不到的；l制定要和不
26、要的判别基准；制定要和不要的判别基准；l将不要物品清除出工作场所；将不要物品清除出工作场所；l对需要的物品调查使用频度，决定日常用对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；量及放置位置；l制订废弃物处理方法；制订废弃物处理方法；l每日自我检查。每日自我检查。1/2/20235S5S实现方法实现方法整顿整顿l对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐；齐；l明确数量，并进行有效地标识。明确数量，并进行有效地标识。l目的：目的：l工作场所一目了然；工作场所一目了然；l整整齐齐的工作环境；整整齐齐的工作环境；l消除找寻物品的时间；消
27、除找寻物品的时间；l消除过多的积压物品；消除过多的积压物品；l注意点：这是提高效率的基础。注意点：这是提高效率的基础。l实施要领：实施要领：l前一步骤整理的工作要落实；前一步骤整理的工作要落实；l流程布置，确定放置场所；流程布置，确定放置场所；l规定放置方法、明确数量；规定放置方法、明确数量；l划线定位；划线定位；l场所、物品标识。场所、物品标识。1/2/20235S5S实现方法实现方法整顿整顿l整顿的整顿的“3 3要素要素”：场所、方法、标识。：场所、方法、标识。l放置场所：放置场所：l物品的放置场所原则上要物品的放置场所原则上要100%100%设定；设定；l物品的保管要定点、定容、定量；物
28、品的保管要定点、定容、定量；l生产线附近只能放真正需要的物品。生产线附近只能放真正需要的物品。l放置方法：放置方法：l易取；易取；l不超出所规定的范围；不超出所规定的范围；l在放置方法上多下工夫。在放置方法上多下工夫。l标识方法：标识方法：l放置场所和物品原则上一对一表示；放置场所和物品原则上一对一表示；l现物的表示和放置场所的表示；现物的表示和放置场所的表示；l某些表示方法全公司要统一；某些表示方法全公司要统一；l在表示方法上多下工夫。在表示方法上多下工夫。l整顿的整顿的“3 3定定”原则：定点、定容、定量。原则：定点、定容、定量。l定点：放在哪里合适；定点：放在哪里合适；l定容：用什么容器
29、、颜色；定容：用什么容器、颜色；l定量：规定合适的数量。定量：规定合适的数量。1/2/20235S5S实现方法实现方法清扫清扫l将工作场所清扫干净。将工作场所清扫干净。l保持工作场所干净、亮丽的环境。保持工作场所干净、亮丽的环境。l目的：目的：l消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮；消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮；l稳定品质；稳定品质；l减少工业伤害。减少工业伤害。l注意点：责任化、制度化。注意点：责任化、制度化。l实施要领：实施要领：l建立清扫责任区（室内、外）建立清扫责任区（室内、外）l执行例行扫除，清理脏污执行例行扫除，清理脏污l调查污染源，予以杜绝或隔离调查污染源，予以杜绝或
30、隔离l建立清扫基准，作为规范建立清扫基准，作为规范1/2/20235S5S实现方法实现方法清洁清洁l将上面的将上面的3S3S实施的做法制度化、规范化，实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。并贯彻执行及维持结果。l目的：维持上面目的：维持上面3S3S的成果的成果l注意点：制度化，定期检查。注意点：制度化，定期检查。l实施要领：实施要领：l落实前面落实前面3S3S工作；工作；l制订考评方法；制订考评方法；l制订奖惩制度，加强执行；制订奖惩制度，加强执行；l高阶主管经常带头巡查，以表重视。高阶主管经常带头巡查，以表重视。1/2/20235S5S实现方法实现方法素养素养l通过晨会等手段，提高
31、全员文明礼貌水准。培养每通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。l目的：目的：l培养具有好习惯、遵守规则的员工；培养具有好习惯、遵守规则的员工；l提高员工文明礼貌水准；提高员工文明礼貌水准；l营造团体精神。营造团体精神。l注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。l实施要领：实施要领：l制订服装、仪容、识别证标准；制订服装、仪容、识别证标准；l制订共同遵守的有关规则、规定；制订共同遵守的有关
32、规则、规定；l制订礼仪守则；制订礼仪守则；l教育训练（新进人员强化教育训练（新进人员强化5S5S教育、实践）；教育、实践）；l推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）。推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）。1/2/20234.2 4.2 丰田公司的改善活动丰田公司的改善活动q改善是丰田大厦的基石。改善是丰田大厦的基石。q持续改善是：持续改善是：qTPS的精髓；的精髓；q丰田公司成功的法宝之一；丰田公司成功的法宝之一；q丰田文化和丰田文化和IE的完美的结合。的完美的结合。q改善活动的实现途径改善活动的实现途径qQC小组活动小组活动q合理化建议合理化建议1/2/20235 5 问题探讨问题探讨qTPS并不是高不可攀的，为什么世界上的汽车公司并不是高不可攀的，为什么世界上的汽车公司（包括其他的行业的企业）学习（包括其他的行业的企业）学习TPS尽管有一定的尽管有一定的成效，但却达不到丰田公司的标准，甚至与其差距成效，但却达不到丰田公司的标准，甚至与其差距还很大？还很大？1/2/20231/2/20231/2/20231/2/2023
