1、第第3章章 企业战略的形成与实施企业战略的形成与实施 本章学习要点 企业外部环境分析 企业内部条件分析 企业战略方案的设计 企业战略实施的保障体系 一、外部环境概述一、外部环境概述 根据外部环境因素影响企业生产经营活动的方式和程度，企业外部环境一般可分 为两大类：一是企业的宏观环境因素，包括：政治、经济、社会文化、科学技术 、环保和法律等因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境 因素，包括：消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们 对企业的影响往往是直接或明显的。 二、宏观环境分析二、宏观环境分析 （一）政治 （二）经济 （三）社会文化 （四）科学技术 （五）
2、环保 （六）法律 第第1节节 外部环境分析外部环境分析 二、宏观环境分析法二、宏观环境分析法PESTEL分析分析 第第1节节 外部环境分析外部环境分析 企业 经济（ Economic ） 经济增长率、财政和货币 政策、利率、汇率 社会文化 (Social) 教育水平、生活方式、价 值观、社会习俗 科技（ Technological ） 技术总体水平、技术突破、 技术变化速度 政治（ Political ） 政府政策、政府管制、 国家政局 法律（ Law ） 反垄断法、劳动法规、产 品安全 环保（ Environmental ） 环境保护法规、废弃物处 理、能源消耗 三、行业环境分析三、行业环境
3、分析 （一）行业内竞争者 1行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多 2市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 3不同性质的竞争者的涌入 4战略的机会成本高 5退出竞争要比继续参与竞争代价更高 （二）潜在进入者威胁 （三）供应商抬价能力 1规模经济性 （四）客户砍价能力 2产品忠诚度 （五）替代产品威胁 3资金需求量 4转移成本 5分销渠道 6与规模经济无关的成本优势 7报复预期 第第1节节 外部环境分析外部环境分析 三、行业竞争力模型三、行业竞争力模型 第第1节节 外部环境分析外部环境分析 替代产品 的威胁 买方讨价 还价能力 新加入者 竞争威胁 供方讨价 还价能力 潜在进入者 行业内竞争者 （行业
4、中现有企 业之间的抗衡） 供应者 （供应、协作） 替代品生产者 购买者 （用户、顾客） 一、经营资源分析一、经营资源分析 （一）作为竞争优势源泉的经营资源 第第2节节 内部条件分析内部条件分析 资源种类 主要内容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备 商誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 战略资源的特征：战略资源的特征： （1）在创造
5、价值过程中发挥着重要作用，使企业能更好地把握机遇或减少威胁； （2）具有稀缺性，即资源的数量限定了它不能被多家企业共同使用； （3）具有不可模仿性，竞争对手为模仿或复制这类资源需要投入大量的时间、人力和财力； （4）具有不可替代性，即竞争对手无法用其他资源取代这类资源的效用； （5）企业能够以低于竞争对手的成本来获取这类资源。 辅助辅助 活动活动 基本基本 活动活动 公司基础设施公司基础设施 人力资源管理人力资源管理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 服服 务务 营营 销销 & 销销 售售 流流 出出 物物 流流 制制 造造 & 运运 营营 流流 入入 物物 流流 第第2节节 内部条件分析内
6、部条件分析 （二）价值链分析（二）价值链分析 供应商价值供应商价值 链链 企业价值链企业价值链 销售渠道价值链销售渠道价值链 顾客价值链顾客价值链 企业竞争优势有三个主要来源： 第一，价值链活动本身的差异。即由于企业自身价值链中的关键价值活动 ，这些活动比竞争对手成本更低或做得更好，如宝洁卓越的市场营销活动 。 第二，价值链的内部联系。价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而 是相互依存的活动系统，这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方 式给企业带来优势。 第三，价值链的外部联系。如供应商具有创造和发送用于企业价值链中投 入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而 企
7、业的优势不仅来源于价值活动所涉及市场范围的调整，也来源于企业间 协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链是价值链是 整个价值系统的一部分整个价值系统的一部分 第第2节节 内部条件分析内部条件分析 （二）价值链分析（二）价值链分析 二、竞争优势分析二、竞争优势分析 （一）竞争优势的形成 （二）竞争优势的维持 （三）竞争优势的保护 三、核心能力分析三、核心能力分析 （一）核心能力的含义 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的 集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、 市场趋势和开发活动相组合的知识。 第第2节节 内部条件分析内部条件
8、分析 三、核心能力分析三、核心能力分析 按技能分类观察企业核心能力 第第2节节 内部条件分析内部条件分析 技能分类 核心能力 经营管理 高效率的财务管理系统 多元化企业在战略控制上所需的专业知识 有效的部门分类及事业部单位的经营 强大的领导能力 经营情报 强大的中央控制、有效率的MIS网络 研究开发 开发、革新产品的基础研究能力 新产品的开发速度 产品设计 设计能力 营销 品牌的管理及促销 广泛利用高品质名声，促进销售的活动。 对市场流动的快速反应 销售和流通 销售量大大增加 快速有效的物流 为顾客服务的品质和效率性 三、核心能力分析三、核心能力分析 （二）核心竞争力的特征 核心能力是多种资源
9、的组合体 核心能力不是一种资产 核心能力是企业实现高收益、高成长的基础 （三）核心能力的竞争层次（三）核心能力的竞争层次 第一层，开发与获得构成核心能力的技能与技术之争 第二层，整合核心能力之争 第三层，核心产品份额之争 第四层，最终产品之争 第第2节节 内部条件分析内部条件分析 一一、确定企业使命确定企业使命 （一）企业使命与战略目标的关系 企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础 （二）定义企业使命的原则（二）定义企业使命的原则 以用户需要为中心的原则 企业使命的可行性原则 企业使命的鼓动性原则 （三）企业使命的内容（三）企业使命的内容 企业目
10、的 企业经营范围 企业定位 企业理念 公众形象 利益群体 第第3节节 战略方案的设计战略方案的设计 二二、战略目标体系战略目标体系 （一一）企业战略目标的性质企业战略目标的性质 （二）企业战略目标的特征（二）企业战略目标的特征 可接受性 可检验性 可实现性可分解性可挑战性 （三）企业战略目标的类型（三）企业战略目标的类型 以利润为重点的战略目标结构 以市场占有率为重点的战略目标结 以创新为重点的战略目标结构 以低成本为重点的战略目标结构 以企业形象为重点的战略目标结构 第第3节节 战略方案的设计战略方案的设计 （四）战略目标体系（四）战略目标体系 第第3节节 战略方案的设计战略方案的设计 三三
11、、企业战略目标的制定企业战略目标的制定 （一一）战略目标的制定原则战略目标的制定原则 关键性原则 平衡性原则 权变性原则 （二二）企业战略目标的内容企业战略目标的内容 市场方面的目标 技术改进和发展方面的目标 提高生产力方面的目标 财务与实物资源取得和占用方面的目标 利润方面的指标 人力资源方面的目标 员工积极性方面的目标 社会责任方面的目标 第第3节节 战略方案的设计战略方案的设计 三三、企业战略目标的制定企业战略目标的制定 （三三）制定企业战略目标的分析方法制定企业战略目标的分析方法（SWOT） 第第3节节 战略方案的设计战略方案的设计 潜在外部威胁（潜在外部威胁（T） 潜在外部机会（潜在
12、外部机会（O） 外外 部部 环环 境境 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入 行业替代产品 用户讨价还价能力增强 用户需要与爱好逐步转变 其它 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场的机会 有能力进入更好的企业集团 扩展产品线满足用户需要 其它 潜在内部优势（潜在内部优势（S） 潜在内部劣势（潜在内部劣势（W） 内内 部部 环环 境境 产品技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 买主的良好印象 具有规模经济高素质的管理人员 适应力强的经营战略 其他 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发滞后 管
13、理不善 资金拮据 不明原因导致的利润率下降 相对于竞争对手的高成本 其它 三三、企业战略目标的制定企业战略目标的制定 （四四）战略目标的制定过程战略目标的制定过程 调查研究 拟定目标 评价论证 目标决断 第第3节节 战略方案的设计战略方案的设计 第第4节节 企业战略实施的保障体系企业战略实施的保障体系 一一、战略实施的保障要素战略实施的保障要素 （一一）企业资源的优化配置企业资源的优化配置 人力资源分配 资金分配 （二二）组织结构保证组织结构保证 职能和流程组织结构 区域市场组织结构 事业部组织结构 矩阵组织机构 战略经营单元组织结构 （三三）企业文化推动企业文化推动 高层管理者领导变革 树立
14、新文化的榜样和典型 人员的培训和调动 （四四）战略领导力战略领导力 通晓战略实施的情况 培养组织反应能力和创新精神 处理好企业中的各种政治关系 第第4节节 企业战略实施的保障体系企业战略实施的保障体系 二二、战略控制战略控制 （一一）战略控制的必要性战略控制的必要性 战略依托的内外部环境的变化 战略本身缺陷 战略执行力不足 （二二）战略控制类型战略控制类型 回避控制 活动控制 绩效控制 （三三）战略控制的流程战略控制的流程 制定评价标准 审查战略基础 衡量绩效 反馈调整 （四四）战略控制工具战略控制工具（平衡计分卡平衡计分卡） 平衡计分卡的视角：平衡计分卡的视角： 财务视角 顾客视角 学习和成长 内部运作流程视角 平衡计分卡的评价步骤：平衡计分卡的评价步骤： 确定目标 选择合适的企业部门 确定部门战略目标 设计评估手段 制定实施计划 通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入 企业的管理制度中去，并使其发挥作用 第第4节节 企业战略实施的保障体系企业战略实施的保障体系 提高市场占有率 提高顾客忠诚度 提高顾客满意度 开发新产品 提高服务水平 提高员工技能 学习与成长 内部经营过程 客户 财务 平衡计分卡的因果关系图平衡计分卡的因果关系图
