1、1 第二章第二章 生产率、竞争力和战略生产率、竞争力和战略 一一、本章主要内容本章主要内容 本章主要本章主要研究研究生产率生产率、竞争力竞争力、战略三战略三 个基本概念个基本概念，以及它们的内在联系以及它们的内在联系。生产率生产率 与企业资源的有效利用有关与企业资源的有效利用有关，竞争力关系到竞争力关系到 一个企业与同类企业在市场上的竞争优势程一个企业与同类企业在市场上的竞争优势程 度；战略影响到企业的整体发展规划度；战略影响到企业的整体发展规划。 2 （一一）企业运营管理目标体系企业运营管理目标体系 企业运营管理目标是由提高生产率企业运营管理目标是由提高生产率、增强增强 竞争力和实现战略三部
2、分构成有机体系竞争力和实现战略三部分构成有机体系，企业企业 运营管理目标同时也是企业目标系统中的子系运营管理目标同时也是企业目标系统中的子系 统统。 （二（二）三个基本概念）三个基本概念 生产率生产率、竞争力竞争力、战略是三个对企业至关战略是三个对企业至关 重要重要，又存在密切联系又存在密切联系，且涉及企业运营管理且涉及企业运营管理 3 的基本概念的基本概念。 例例，美国在美国在2020世纪世纪8080年代后期年代后期，由于过于由于过于 追求企业间的兼并追求企业间的兼并，以扩大经营规模以扩大经营规模，而忽视而忽视 了内部的整合了内部的整合，从而造成企业生产率递增幅度从而造成企业生产率递增幅度
3、日益下降日益下降，给外国竞争者迅速打入美国市场提给外国竞争者迅速打入美国市场提 供了有利的契机供了有利的契机。外国的竞争者外国的竞争者，尤其是日本尤其是日本 企业在美国市场获得惊人的成功企业在美国市场获得惊人的成功，表现出强大表现出强大 的竞争力的竞争力，使美国的企业使美国的企业，特别是制造业特别是制造业， 4 不得不重新对原有的发展战略实施反思，不得不重新对原有的发展战略实施反思， 以提出以提出2121世纪，重振制造业雄风的新发展战略世纪，重振制造业雄风的新发展战略 的目标。的目标。 这个简单的案例对我们认识生产率这个简单的案例对我们认识生产率、竞争竞争 力力、战略的内在联系战略的内在联系，
4、有着典型意义有着典型意义。 （三三）生产率生产率、竞争力竞争力、战略概念的实践运用战略概念的实践运用 5 本章要求学员在掌握生产率本章要求学员在掌握生产率、竞争力竞争力、战战 略概念的基础上略概念的基础上，分析各自的影响因素分析各自的影响因素，以在以在 实践中提高企业生产率实践中提高企业生产率，增强竞争力增强竞争力，实现战实现战 略略。 二二、本章学习的难点本章学习的难点 （一一）企业生产率企业生产率、竞争力竞争力、战略与企业运营战略与企业运营 管理的逻辑关系管理的逻辑关系 （二二）要素生产率的度量要素生产率的度量 6 （三三）企业核心竞争力的提升企业核心竞争力的提升 （四四）企业运营战略的变
5、化企业运营战略的变化 三三、本章学习本章学习的参考书的参考书 译著：译著：竞争战略竞争战略【美美】迈克尔迈克尔 波特波特 中国财政经济中国财政经济 出版社出版社 译著：译著：竞争优势竞争优势【美美】迈克尔迈克尔 波特波特 中国财政经济中国财政经济 出版社出版社 译著：译著：如何提升公司核心竞争力如何提升公司核心竞争力【英英】唐纳德唐纳德 索尔索尔 等等 企业管理出版社企业管理出版社 7 第一节第一节 企业生产率目标企业生产率目标 一、生产率内涵一、生产率内涵 ( (一一) )生产率概念生产率概念 生产率表示每单位生产要素能够生产或提供实生产率表示每单位生产要素能够生产或提供实 物产品或服务商品
6、的数量。物产品或服务商品的数量。生产率是对一个国生产率是对一个国 家、行业或企业单位使用资源（或生产要素）家、行业或企业单位使用资源（或生产要素） 效率的一种常用衡量标准。效率的一种常用衡量标准。 生产率生产率 = 产出产出 / 投入投入 8 度量法度量法 举例举例 单要素度量法单要素度量法 多要素度量法多要素度量法 总度量法总度量法 产出产出/劳动、产出劳动、产出/机器、产出机器、产出/资本、产出资本、产出/能量能量 产出产出 /（劳动（劳动+机器） 、产出机器） 、产出 /（劳动（劳动+机器机器+能量）能量） 生产的商品或劳务生产的商品或劳务 / 生产过程中的全部投入生产过程中的全部投入
7、（二二）生产率度量类型生产率度量类型 生产率可以按按单一要素投入、两种以上生产率可以按按单一要素投入、两种以上 要素投入或全部要素投入来度量。与此对应，要素投入或全部要素投入来度量。与此对应， 有三种类型生产率度量法：有三种类型生产率度量法：单要素生产率单要素生产率、多多 要素生产率要素生产率、全要素生全要素生产率产率。 9 生产率测量的计算实例生产率测量的计算实例 产出产出 总度量总度量 1.成品成品 10000 总产出总产出 / 总投入总投入= 13500/15193 = 0.89 2.在制品在制品 2500 3.股票股票 1000 多要素度量多要素度量 4. 债务债务 总产出总产出/ (
8、人力人力+原料原料) = 13500/3153 = 4.28 5.其他收入其他收入 成品成品/ (人力人力+原料原料) = 10000/3153 = 3.17 总产出总产出 13500 单要素度量单要素度量 投入投入 总产出总产出/ 能源能源 = 13500/ 540 = 25 1.人力人力 3000 2.物力物力 153 成品成品 / 能源能源 = 10000 / 540 = 18.52 3.资本资本 10000 4.能源能源 540 5.其它支出其它支出 1500 总投入总投入 15193 10 生产率指标在实际使用中也存在一定的缺生产率指标在实际使用中也存在一定的缺陷陷 1 1. . 采
9、用条件的局限性采用条件的局限性 采用生产率指标来反映要素的使用效果采用生产率指标来反映要素的使用效果， 其前提是对要素的使用必须有精确的测算其前提是对要素的使用必须有精确的测算。但但 是要做到这一点往往是困难的是要做到这一点往往是困难的。有些工作或行有些工作或行 业的性质决定了其对要素的消耗难以进行精确业的性质决定了其对要素的消耗难以进行精确 地测算的地测算的。 2 2. . 生产率指标生产率指标仅仅反映的是一个量的关系反映的是一个量的关系 11 但是质的不同但是质的不同，就会影响到量的变化就会影响到量的变化，这这 就给不同质的前提下的生产率指标无可比性就给不同质的前提下的生产率指标无可比性。
10、 因此因此，在生产率指标的实际使用中在生产率指标的实际使用中，最好的最好的 方法是将该指标看作是一个近似数方法是将该指标看作是一个近似数，而非精确而非精确 数数。 二二、影响生产率的因素影响生产率的因素 （一一）工艺或操作方法工艺或操作方法 （二二）资本规模资本规模 12 （三）产品或服务质量（三）产品或服务质量 （四四）生产技术和管理生产技术和管理 三三、提高生产率的途径提高生产率的途径 （一一）正确地测定所有运营环节的生产率正确地测定所有运营环节的生产率 （二二）消除影响系统生产率的瓶颈消除影响系统生产率的瓶颈 实现各环节生产率的平衡是十分主要的实现各环节生产率的平衡是十分主要的。 对生产
11、率的平衡问题对生产率的平衡问题，我们可以通过以下案例我们可以通过以下案例 来理解来理解。 13 案例：案例：“宝钢宝钢”人的人的“平衡价值观平衡价值观” 14 宝钢所创造的经济效益宝钢所创造的经济效益，不仅是有形的不仅是有形的，也包括无形的也包括无形的 价值价值。 它为全国树立的一种全新的现代化效益观念它为全国树立的一种全新的现代化效益观念。即追求即追求 系统的综合效益系统的综合效益。他们认为任何一个系统他们认为任何一个系统、一个部门的单独一个部门的单独 冒进冒进，带来的不是效益带来的不是效益，而是浪费和破坏而是浪费和破坏。 比如在宝钢的连续化生产中比如在宝钢的连续化生产中，某个工序脱离总体计
12、划某个工序脱离总体计划， 超产了超产了1 1万吨万吨，那么它首先造成前部煤那么它首先造成前部煤、电电、运输及原料供应运输及原料供应 的不足的不足，打破了总体平衡打破了总体平衡。增加了仓储费用增加了仓储费用。从总体效益讲从总体效益讲， 不仅未多增效益不仅未多增效益，而且造成各方面的浪费而且造成各方面的浪费，其效果是对生产其效果是对生产 力的一种破坏力的一种破坏。带来生产率下降的恶果带来生产率下降的恶果。下面介绍宝钢人的下面介绍宝钢人的 平衡意识的哲学观平衡意识的哲学观。 “超”与“准”“超”与“准” 15 宝钢人认为宝钢人认为“计划留有余地计划留有余地”的传统观念，破坏了现代化生的传统观念，破坏
13、了现代化生 产的计划性，结局是导致混乱。所以宝钢追求的是产的计划性，结局是导致混乱。所以宝钢追求的是“准准”，而不，而不 是是“超超”。从原料码头卸料，到终端产品产出，各个工序环节极。从原料码头卸料，到终端产品产出，各个工序环节极 其合理、科学，没有一项是其合理、科学，没有一项是“孤军深入孤军深入”或滞后。因此，各种资或滞后。因此，各种资 源，包括人力、资本、原料、设备、能源等都得到最有效的发挥源，包括人力、资本、原料、设备、能源等都得到最有效的发挥 和利用。和利用。 “少少”与与“多多” 宝钢的效益观的核心是提高劳动生产率。用最少的人力，办宝钢的效益观的核心是提高劳动生产率。用最少的人力，办
14、 最多的事，创造最多的财富。最多的事，创造最多的财富。 宝钢人说，“人多是灾难”，多一个人，就多一份扯皮的事，宝钢人说，“人多是灾难”，多一个人，就多一份扯皮的事， 多一份事故苗头。哪怕少量的人浮于事，也会造成责任不清，多一份事故苗头。哪怕少量的人浮于事，也会造成责任不清， 16 松懈怠慢和人员素质下降。他们引用日本财界著名领袖土光敏松懈怠慢和人员素质下降。他们引用日本财界著名领袖土光敏 夫的话说：“人手不够，那才是人才开发的绝好土壤。”夫的话说：“人手不够，那才是人才开发的绝好土壤。” “按人挖坑”到“挖坑按人”“按人挖坑”到“挖坑按人” 宝钢人认为宝钢人认为，人员众多而忽视效率提高人员众多
15、而忽视效率提高，必然引起企业效益必然引起企业效益 差差、积累少积累少，扩大再生产慢扩大再生产慢，就业也就愈困难就业也就愈困难。唯有提高素质唯有提高素质、 讲究效率讲究效率，才能在扩大再生产过程中才能在扩大再生产过程中，开辟新的就业门路开辟新的就业门路。而而 低水平的广就业低水平的广就业，最终将导致无业可就最终将导致无业可就。宝钢职工的收入是比宝钢职工的收入是比 较高的较高的，相当一批人每月都要缴相当一批人每月都要缴“调节税调节税”。但宝钢的劳动生但宝钢的劳动生 产率则更高产率则更高，他们人均产钢量和所创货币价值他们人均产钢量和所创货币价值，分别是国内同分别是国内同 类企业的类企业的4倍和倍和3
16、.5倍倍。宝钢的高效率就是从宝钢的高效率就是从“定员少定员少”得来的得来的。 宝钢的设计定员宝钢的设计定员4万人万人，与鞍钢与鞍钢“40万大军万大军”相比相比，已经已经“少得少得 可怜可怜” 17 了了，而宝钢的销售收入却已接近鞍钢而宝钢的销售收入却已接近鞍钢。宝钢人说宝钢人说，尽管定员少尽管定员少， 也还不是都合理也还不是都合理。“一个萝卜一个坑一个萝卜一个坑”也不对也不对，关键在需不需关键在需不需 那么多那么多“萝卜萝卜”。应该是倒过来应该是倒过来，先经过科学测定先经过科学测定，需要挖多需要挖多 少少“坑坑”，再往再往“坑坑”里填里填“萝卜萝卜”，不能以萝卜数来确定不能以萝卜数来确定 “坑
17、坑”的量的量。这几年这几年，宝钢组织了一支精干的专业队伍宝钢组织了一支精干的专业队伍，测定测定 了每个岗位的劳动负荷了每个岗位的劳动负荷。除去吃饭除去吃饭、喝水喝水、抽烟抽烟、上厕所时间上厕所时间， 负荷达不到每天工作负荷达不到每天工作6.5小时的小时的，撤岗撤岗、并岗并岗。按此标准定岗按此标准定岗 定员定员，1990年年，宝钢总定员减至宝钢总定员减至3.2万人万人，去年减到去年减到3.1万人万人。 近年来近年来，宝钢钢产量年均增长宝钢钢产量年均增长30万吨万吨，定员年均减少定员年均减少2000人人。 最终目标最终目标，要达到日本新日铁大分厂的定员水平要达到日本新日铁大分厂的定员水平。 “裁人
18、”与“用人”“裁人”与“用人” 18 宝钢裁减下来的人员宝钢裁减下来的人员，不是简单地推向社会不是简单地推向社会，而是通过建立而是通过建立 “新事业公司新事业公司”开辟新的就业道开辟新的就业道。宝钢的人才观是宝钢的人才观是，只有不会只有不会 用人的领导用人的领导，没有不可用的人没有不可用的人，关关键在于键在于“量才适用量才适用”。人才人才 优劣是相对的优劣是相对的，这里干不合适这里干不合适，不等于在别处干也不合适不等于在别处干也不合适。要要 诚心诚意发掘每个人的能力诚心诚意发掘每个人的能力、智慧和创造性智慧和创造性，帮助他实现自身帮助他实现自身 的社会价值的社会价值。现在宝钢常年保持有现在宝钢
19、常年保持有1000人脱产学习人脱产学习。1982年后年后 的大学毕业生的大学毕业生，每周半天到图书馆每周半天到图书馆“上班上班” 学习学习。 是是“成本？成本？”还是还是“投入？投入？” 宝钢不是把工资看作福利宝钢不是把工资看作福利，而是视为企业的一种重要投入而是视为企业的一种重要投入。 如同投入原料如同投入原料、能源一样能源一样，投入工资要产出效益投入工资要产出效益。在产出的效在产出的效 益中益中，提取一定合理的量提取一定合理的量，作为工资作为工资“再投入再投入”，“扩大再生扩大再生 产产”， 19 促使产生出更大的效益促使产生出更大的效益。现在宝钢的工资总额仅占成本现在宝钢的工资总额仅占成
20、本2.， 多用几千人在成本反映上微乎其微多用几千人在成本反映上微乎其微，但工资具有很强的导向性但工资具有很强的导向性， 他们把这种工资效益观念他们把这种工资效益观念，作为企业管理的基本出发点作为企业管理的基本出发点，使其使其 成为促进企业发展成为促进企业发展、社会进步的动力社会进步的动力。只有提高劳动生产率只有提高劳动生产率， 才是实现现代化的唯一途径才是实现现代化的唯一途径。 “按时完成”与“加班”“按时完成”与“加班” 追求效益目标追求效益目标，宝钢不提倡宝钢不提倡“大干苦干大干苦干”，反对加班加点反对加班加点， 一切依照科学定额一切依照科学定额，按部就班完成按部就班完成，当班工作干不完当
21、班工作干不完，说明无说明无 能能，你加班也无人同情你加班也无人同情。上班紧张工作上班紧张工作，下班轻松休息下班轻松休息，宝钢宝钢 人活得很潇洒人活得很潇洒。在宝钢看不到一条鼓动性标语在宝钢看不到一条鼓动性标语，他们说贴标语他们说贴标语 没用没用，忙的人不看忙的人不看，闲人更不看闲人更不看，显得很脏乱显得很脏乱，污染环境污染环境。 20 谁想贴就谁想贴就往自家冰箱上贴往自家冰箱上贴，工厂里不准贴工厂里不准贴。工厂里面也不搞娱工厂里面也不搞娱 乐设施乐设施，“八小时中没有运动娱乐时间八小时中没有运动娱乐时间”。他们也开运动会他们也开运动会， 搞文艺演出搞文艺演出，那是在厂外那是在厂外，工厂就是搞生
22、产工厂就是搞生产。如果统计一下中如果统计一下中 国今天的国今天的“口号领域口号领域”，会发现不知有多少个会发现不知有多少个“第一第一”。但宝但宝 钢只有一个钢只有一个“第一第一”，就是就是“安全第一安全第一”。做到这一条做到这一条，生产生产 按正常秩序科学进行按正常秩序科学进行，就什么都包含其中了就什么都包含其中了。 “标准质量标准质量”与与“实物质量实物质量” 几年前几年前，中国提出中国提出“按国际标准生产按国际标准生产”的要求的要求，应该说应该说， 这是质量观念一个不小的进步这是质量观念一个不小的进步，但这仍然未跳出产品经济的樊但这仍然未跳出产品经济的樊 篱篱。姑且不说这个姑且不说这个“标
23、准标准”是否为众所公认是否为众所公认。 21 达到标准达到标准，就可以分配给用户就可以分配给用户，同过去相比同过去相比，仍是五十步与仍是五十步与 百步之差百步之差。而商而商品经济品经济，用户有选择余地用户有选择余地，产品达到产品达到“标标 准准”，并不一定能卖出去或卖好价钱并不一定能卖出去或卖好价钱，想有竞争力想有竞争力，就要生就要生 产高于产高于“标准标准”的产品的产品，这就是这就是“实物质量实物质量”。宝钢是最早宝钢是最早 把把“实物质量实物质量”观念观念，引入中国管理领域的企业引入中国管理领域的企业。 “订货供应”与“合同供货”“订货供应”与“合同供货” 我们传统的供销关系是我们传统的供
24、销关系是，一年两次订货会一年两次订货会，企业进一次货企业进一次货 管用半年管用半年，造成积压浪费造成积压浪费，现宝钢开始实行按合同组织生产现宝钢开始实行按合同组织生产， 根据用户需要定期供给根据用户需要定期供给，大大减少用户的库存浪费大大减少用户的库存浪费。 22 （三）正确选择提高生产率的方法（三）正确选择提高生产率的方法 提高生产率的方法有多种提高生产率的方法有多种，以下推荐两种以下推荐两种 常用的方法：常用的方法： 1 1. .集思广益集思广益 可以组织有理论和实务部门等各类人员可以组织有理论和实务部门等各类人员， 采用不同的形式采用不同的形式，给参与者以集思广益给参与者以集思广益。集集
25、 思广益的过程思广益的过程，可以通过一些图形给予现象可以通过一些图形给予现象 地表述地表述。 23 规划图形状规划图形状 表示的内容表示的内容 创意的分组创意的分组 创意创意、概念或动作之间的链接概念或动作之间的链接 不确定或有待进一步研究不确定或有待进一步研究 相关成本相关成本 受欢迎的创意或正面反应受欢迎的创意或正面反应 否定的反应否定的反应 有待决定有待决定 24 2 2. .学习其他企业经验学习其他企业经验 美国施乐公司美国施乐公司（XeroxXerox）首创的首创的“基准比基准比 较较”，又称为又称为“标杆比较标杆比较”指出指出，“光注意内光注意内 部是不够的部是不够的，如果我们落后
26、竞争对手如果我们落后竞争对手5050% %，那那 么每年必须赶上么每年必须赶上1010% %。”学习其他企业的经验学习其他企业的经验， 并不只是对其他企业简单地模仿并不只是对其他企业简单地模仿，而是以该企而是以该企 业为业为“标杆标杆”，进行分析研究进行分析研究、实施追踪改进实施追踪改进。 25 （四四）确定合理的目标确定合理的目标 确定合理的生产率目标是十分重要的，企业确定合理的生产率目标是十分重要的，企业 生产率目标不能定得太低，如果定得太低，企业生产率目标不能定得太低，如果定得太低，企业 不需要费很大的努力就能实现，就没有奋斗方向，不需要费很大的努力就能实现，就没有奋斗方向， 也不可能实
27、也不可能实现最佳要素利用效果；反之，生产率现最佳要素利用效果；反之，生产率 目标也不能定得太高，即使尽了十分努力还是不目标也不能定得太高，即使尽了十分努力还是不 能实现，就会使企业丧失斗志，放弃追逐，同样能实现，就会使企业丧失斗志，放弃追逐，同样 也不能取得效果。合理的生产率目标具有一定的也不能取得效果。合理的生产率目标具有一定的 可控性。可控性。 26 （五五）团队的协同和激励团队的协同和激励 企业生产率应该是一个企业生产率应该是一个“集合集合”的概念的概念，它它 是一个特定组织的目标是一个特定组织的目标，因此提高生产率必须因此提高生产率必须 强调协同的作用强调协同的作用，通过有利于通过有利
28、于“集合集合”的激励的激励 和制约和制约，来实现生产率的提高来实现生产率的提高。因此因此，在确定在确定 生产率绩效指标的时候生产率绩效指标的时候，应该反映这一思想应该反映这一思想。 例为了度量一个公司或一个负责产品例为了度量一个公司或一个负责产品（或服或服 务务）的生产和营销部门生产率时的生产和营销部门生产率时，可以采用全可以采用全 要素生产率指标要素生产率指标。 27 二、竞争力二、竞争力 （一）竞争力的内涵（一）竞争力的内涵 企业之间在很多方面存在着竞争，其中主企业之间在很多方面存在着竞争，其中主 要是在：价格、质量、品种或劳务差异、柔性、要是在：价格、质量、品种或劳务差异、柔性、 完成期
29、。完成期。 （二）提高企业竞争力（二）提高企业竞争力 提高企业竞争力的关键在两个方面：提高企业竞争力的关键在两个方面： 28 1. 要了解顾客需要什么？要了解顾客需要什么？ 2. 我们如何满足顾客的需求？我们如何满足顾客的需求？ 价值价值 = 绩效绩效 / 成本成本 = （W1 质量质量 + W2 速度速度 +W3 柔性）柔性） / 成本成本 其中：其中： W1、 、 W2、 W3分别代表质量、速度和柔性的权数 分别代表质量、速度和柔性的权数 理解这一价值关系有助于管理者成功地设理解这一价值关系有助于管理者成功地设 计提高企业竞争力的战略方案。计提高企业竞争力的战略方案。 29 三、企业的战略
30、三、企业的战略 企业的战略对该企业具有深远的影响，也企业的战略对该企业具有深远的影响，也 影响到企业的运营战略。影响到企业的运营战略。 （一）企业的使命（一）企业的使命 一个企业的使命是由该组织的性质决定的，一个企业的使命是由该组织的性质决定的， 如医院的任务是为病人提供医疗服务，建筑公如医院的任务是为病人提供医疗服务，建筑公 司的任务是建造住宅，每个企业有自己明确的司的任务是建造住宅，每个企业有自己明确的 奋斗任务是至关重要的。奋斗任务是至关重要的。 30 3M中国有限公司中国有限公司 我们的使命：我们的使命： 成为最具有创意的企业成为最具有创意的企业 成为倍受推崇的供应商成为倍受推崇的供应
31、商 31 （二）战略和策略（二）战略和策略 1. 战略战略 战略即为实现目标而制定的计划。战略是战略即为实现目标而制定的计划。战略是 决策的核心。一般来说，一个组织有关系到整决策的核心。一般来说，一个组织有关系到整 个组织的整体战略，即组织战略，同时也有涉个组织的整体战略，即组织战略，同时也有涉 及到组织内部各职能部门的职能战略。生产运及到组织内部各职能部门的职能战略。生产运 营战略就是其中的一种，各职能战略营服从于营战略就是其中的一种，各职能战略营服从于 组织的整体战略。组织的整体战略。 32 2. 策略策略 策略是用来完成战略的方法和措施策略是用来完成战略的方法和措施.策略比策略比 战略更
32、具体，它为实际运营的实施提供指导和战略更具体，它为实际运营的实施提供指导和 方向。方向。 策略是解决一个“如何做”的问题。策略是解决一个“如何做”的问题。 33 任务任务 目标目标 企企 业业 战战 略略 职职 能能 战战 略略 财务财务 营销营销 运营运营 策略策略 策略策略 策略策略 操作步骤操作步骤 操作步骤操作步骤 操作步骤操作步骤 34 未来学家托夫勒指出：未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企“对没有战略的企 业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终 在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能会在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能会 迷失
33、方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之 虞。”虞。” 如果战略制定失当，或这个部门最求各自的如果战略制定失当，或这个部门最求各自的 目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带 来灾难。来灾难。 35 ( (三三) )运营战略的内容运营战略的内容 1. 运营战略含义运营战略含义 企业运营战略是指：组织设计的一套运企业运营战略是指：组织设计的一套运 用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长 期竞争战略。期竞争战略。 2. 运营战略的内容运营战略的内容 （1）产品选择）产品选择
34、 36 （2）生产能力需求计划：）生产能力需求计划： （3）工厂设施：）工厂设施： （4） 技术水平：技术水平： （5） 协作化水平：协作化水平： （6）劳动力计划：）劳动力计划： （7）质量管理：）质量管理： （8）生产计划与物料控制：）生产计划与物料控制： 37 （9）生产组织：）生产组织： 3. 对运营战略的新认识对运营战略的新认识 70年代和年代和80年代初，当时美国的企业，由于年代初，当时美国的企业，由于 很多高层负责人没有运营的实际经历，对运作很多高层负责人没有运营的实际经历，对运作 的职能普遍不够重视。当时，企业兴起兼并浪的职能普遍不够重视。当时，企业兴起兼并浪 潮，不同运营类型
35、的企业，通过购并，组成企潮，不同运营类型的企业，通过购并，组成企 业集团。结果财产是组合了，但企业的效益不业集团。结果财产是组合了，但企业的效益不 高。特别是与日本企业相比，相形见绌。高。特别是与日本企业相比，相形见绌。 38 80年代后期和年代后期和90年代初，许多公司意识到年代初，许多公司意识到 这一点，开始重视对企业运营战略的研究。当这一点，开始重视对企业运营战略的研究。当 前，美国的制造业的管理者在接受调查时，普前，美国的制造业的管理者在接受调查时，普 遍认为，要使美国制造商在未来的全球竞争中遍认为，要使美国制造商在未来的全球竞争中 立于不败之地，最重要的两个战略是：立于不败之地，最重
36、要的两个战略是：质量管质量管 理战略和制造战略理战略和制造战略；最重要的策略是；最重要的策略是质量控制质量控制 策略和制造计划与控制系统策略策略和制造计划与控制系统策略；而；而战略的制战略的制 定定则是企业战略和运营战略的关键。则是企业战略和运营战略的关键。 39 （四）战略的制定（四）战略的制定 1. 特殊的能力特殊的能力 要制定战略，企业高层管理者必须考虑该要制定战略，企业高层管理者必须考虑该 企业的特殊能力并结合对环境的审视。他们必企业的特殊能力并结合对环境的审视。他们必 须了解竞争对手在做什么或正在做什么？必须须了解竞争对手在做什么或正在做什么？必须 认真地研究自己优势和弱势。这一做法
37、被称为：认真地研究自己优势和弱势。这一做法被称为： 优势优势 劣势劣势 机会机会 威胁分析法，即威胁分析法，即 SWOT分析。分析。 40 特殊能力的举例说明特殊能力的举例说明 类目类目 能力能力 公司或服务公司或服务 价格价格 低成本低成本 美国一级邮资，美国一级邮资，Motel-6，Red Roof Inns，邮购计算机，邮购计算机 高性能设计和 （或） 高高性能设计和 （或） 高 质量质量 索 尼 电 视 、 卡 迪 拉 克 、索 尼 电 视 、 卡 迪 拉 克 、 Disneyland、五星级饭店、五星级饭店 质量质量 稳定的质量稳定的质量 可口可乐、百事可乐、可达、施可口可乐、百事可
38、乐、可达、施 乐、摩托罗拉乐、摩托罗拉 时间时间 迅速交货迅速交货 准时交货准时交货 麦当劳、 邮政快递麦当劳、 邮政快递UPS， Dumino s Pizza 一小时成像、联邦快地、邮政快一小时成像、联邦快地、邮政快 递递 柔性柔性 种类多种类多 数量大数量大 Burger King 医院急症医院急症 丰田公司、超市丰田公司、超市 服务服务 优良的顾客服务优良的顾客服务 Disneyland IBM Nordstroms 地点地点 方便方便 超市、干洗店、服务站、银行、超市、干洗店、服务站、银行、 自动取款机自动取款机 41 时代时代日本制造业采用的战略日本制造业采用的战略 二战刚刚结束二战
39、刚刚结束低劳动成本战略：可利用廉价的劳动力。低劳动成本战略：可利用廉价的劳动力。 60 年代年代规模战略：用资本密集型方法获得较高的生产率和较规模战略：用资本密集型方法获得较高的生产率和较 低的单位成本。低的单位成本。 70 年代年代工厂中心战略：利用较小的工厂，使用精细的生产线，工厂中心战略：利用较小的工厂，使用精细的生产线， 提高产品的质量。提高产品的质量。 80 年代年代柔性工厂战略：减少新产品和工艺设计的结合时间。柔性工厂战略：减少新产品和工艺设计的结合时间。 利用通用设备，以适应产量、设计以及品种的变化。利用通用设备，以适应产量、设计以及品种的变化。 90 年代年代混合战略：一些领先
40、的制造商采用了将增加新产品特混合战略：一些领先的制造商采用了将增加新产品特 色与继续对产品和工艺改进相结合的战略。色与继续对产品和工艺改进相结合的战略。 一个最有效的组织应能够根据顾客的需要及自己可能发挥一个最有效的组织应能够根据顾客的需要及自己可能发挥 的能力，通过经营运作和市场营销，不断提高竞争实力以的能力，通过经营运作和市场营销，不断提高竞争实力以 超越超越 竞争对手，满足顾客的需求。竞争对手，满足顾客的需求。 如，日本的制造业就是通过不断调整自己的竞争战略，来如，日本的制造业就是通过不断调整自己的竞争战略，来 实现对竞争对手的超越。实现对竞争对手的超越。 42 2. 环境因素分析环境因
41、素分析 环境因素分析是指对该企业带来威胁或机会的事环境因素分析是指对该企业带来威胁或机会的事 件或趋势所进行的思考和分析。一般来说这些因素包件或趋势所进行的思考和分析。一般来说这些因素包 括：竞争者活动、消费者不断变化的需求、法律、经括：竞争者活动、消费者不断变化的需求、法律、经 济、政治和环境状况、新市场的潜力等。济、政治和环境状况、新市场的潜力等。 由于企业的性质和消费者的分布不同，这些方面由于企业的性质和消费者的分布不同，这些方面 可能是全球性的、一国的、一个地区的或者仅仅是当可能是全球性的、一国的、一个地区的或者仅仅是当 地的。地的。 43 技术条件技术条件 社会条件社会条件 经济条件
42、经济条件 市场条件市场条件 政治条件政治条件 企业内部条件企业内部条件 将企业与竞争将企业与竞争 对手比较对手比较 形成企业整体战略形成企业整体战略 政策和部门目标政策和部门目标 营销、生产、财务、工程营销、生产、财务、工程 等职能及战略等职能及战略 短期决策和日常经营活动短期决策和日常经营活动 企业战略制定和实施企业战略制定和实施 44 （五）质量战略和时间战略（五）质量战略和时间战略 企业组织的传统战略趋向于把生产成本最小化或产企业组织的传统战略趋向于把生产成本最小化或产 品差异作为重点。在不放弃这些战略的同时，现在许多品差异作为重点。在不放弃这些战略的同时，现在许多 企业正在采取质量和（
43、或）时间的战略。质量战略和时企业正在采取质量和（或）时间的战略。质量战略和时 间战略之所以很快在企业界被接受，是因为它们可给企间战略之所以很快在企业界被接受，是因为它们可给企 业组织的运营方式带来极大的变化。业组织的运营方式带来极大的变化。 1 1质量的战略质量的战略 该战略以满足顾客需求为中心，将质量管理贯穿于该战略以满足顾客需求为中心，将质量管理贯穿于 企业的各个阶段。这就是说，不仅抓最终向顾客提供的企业的各个阶段。这就是说，不仅抓最终向顾客提供的 45 产品或劳务，还要抓相关的过程，如设计质量、生产产品或劳务，还要抓相关的过程，如设计质量、生产 及售后服务质量。及售后服务质量。 2时间的
44、战略时间的战略 该战略以减少完成各项活动所需要的时间为中心，该战略以减少完成各项活动所需要的时间为中心， 这些活动包括从开发新产品、劳务到实现销售全过程。这些活动包括从开发新产品、劳务到实现销售全过程。 对顾客需求变化的反应、交付产品或完成一项服务等对顾客需求变化的反应、交付产品或完成一项服务等 等。等。 其理论依据是：通过减少花在各项活动上的时其理论依据是：通过减少花在各项活动上的时 间，使成本下降、生产率增大、质量提高、产品创新间，使成本下降、生产率增大、质量提高、产品创新 加快、服务改进。加快、服务改进。 46 企业可在下列几个方面缩短时间：企业可在下列几个方面缩短时间： (1)(1)计
45、划时间计划时间 包括对竞争威胁的反应、制定战略和选择策略、包括对竞争威胁的反应、制定战略和选择策略、 批准设备更换方案以及采用新技术等等所需要的时间。批准设备更换方案以及采用新技术等等所需要的时间。 (2)(2)设计时间设计时间 指开发和销售新的或重新设计的产品或劳务所需指开发和销售新的或重新设计的产品或劳务所需 的时间。的时间。 (3)(3)加工时间加工时间 生产产品或提供劳务的时间，其中包括进度安排、生产产品或提供劳务的时间，其中包括进度安排、 设备维修、无效的劳动、设备维修、无效的劳动、 库存、质量、培训，等等。库存、质量、培训，等等。 47 (4)(4)变换时间变换时间 指从生产一种产
46、品或劳务变换到另一种所需要的时指从生产一种产品或劳务变换到另一种所需要的时 间，其中涉及新设备安装、不同的方法、设备、进度安间，其中涉及新设备安装、不同的方法、设备、进度安 排或材料。排或材料。 (5)(5)交付时间交付时间 供应订货所需要的时间。供应订货所需要的时间。 (6)(6)对顾客意见反馈的时间对顾客意见反馈的时间 顾客对质量、交货时间及错误装运的意见，也包括顾客对质量、交货时间及错误装运的意见，也包括 雇工对工作条件雇工对工作条件( (如安全、照明、温度如安全、照明、温度) )、设备问题或质、设备问题或质 量问题的意见。量问题的意见。 48 下面的阅读材料摘自下面的阅读材料摘自哈佛商业评论哈佛商业评论(Harvard Business Review)(Harvard Business Review)， 介绍了通过在运作中采取时间战赂来提高公司竞争力的两个例子介绍了通过在运作中采取时间战赂来提高公司竞争力的两个例子 日本企业在时间上的创新日本企业在时间上的创新 如果一个公司生产新产品的速度比其竞争对手快如果一个公司生产新产品的速度比其竞争对手快3 3倍，那么倍，那么 它就具有很大的竞争优势。在工业飞速发展的今天，日本的制造它就具有很大的竞争优势。在工业飞速发展的今天，日本的制造 商相对于西方竞
