管理学3第三篇管理的组织与人事.ppt

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1、第三篇 管理的组织与人事 第五章 组织概述 学习的目的 l 定义组织 l 掌握直线职能结构的特点及其适用性 l 掌握事业部结构的特点及其适用性 l 掌握矩阵结构的特点及其适用性 l 明确组织结构的特点及其发展趋势 案例 1 滥竽充数 案例 2 通用汽车公司 的组织变革 第一节 组织概述 一、组织的内涵一、组织的内涵 (一)、组织的“一般含义”: 1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体,为了一个共同的目 标,在统一指挥下,分工合作的行为和结构系统”。 (1)组织是一个结构 (2)组织是一个人工系统 ; (3)组织是一个实体,它的内部包括正式组织 (Formal Organization

2、)和非正式组织(Informal Organiza 七inn)。 (4)组织是一个过程。 2、巴纳德的组织要素论 巴纳德认为,组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作 系 统”。组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交 流。 组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才能实现。 3、马克斯 韦伯的理想组织模式 (二)组织的管理学含义(有静态与动态之分) 静态静态:指一个组织结构;即反应人、职位、任务以及它们之 间的特定关系的网络。它的本质是分工合作关系,核心内容是 权责利关系的划分,其设计的出发点与依据是企业目标。 动态动态:组织是管理的一种基本职能,其主要内容是:(1)根据 组织目

3、标,在任务分工的基础上设置组织部门;(2)根据各部 门的任务性质和管理要求,确定各部门的工作标准、职权、职 责;(3)制定各部门之间的关系及联系方式和规范,等等。 二、组织的分类二、组织的分类 正式组织与非正式组织 所谓非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识地体系化了 的多种心理因素的系统。 正式组织的主要特征: 1有明确的组织目标,组织内有明确的分工与明确的职责范 围。 2讲求效率,工作协调,处理人、财、物及人与人之间的关 系,以高效率地实现组织目标。 3组织成员之间有一定的上下层次,各自分担一定的角色任 务。但组织内个人的职位可以取代,而某一成员离职后,其工作 可以由另一其他成员替代。

4、4领导者具有组织正式赋予的权力和权威,下级须服从上级 ;个人行动受各种规章制度的约束,强调组织行动的一致性。 1.非正式组织产生 由正式组织中兴趣爱好一致、观点一致、感情相投的 一群人自发地结合起来一些群体, 他们之间一般有着 一些共同遵守的行为规则. 与正式组织相比, 他们在下 述三方面有明显不同: 目的性: 正式组织有明确的目标, 非正式组织则不一定 有; 正规性: 正式组织受到一定的法规约束; 稳定性: 只有在外界环境发生大的变化, 组织不适应了 时, 才会调整. 非正式组织具有自发性、内聚性、不稳定性。 2.非正式组织的影响与对策 既可能产生积极的作用, 也可能产生消极的作 用; 非正

5、式组织是客观存在的, 不应该忽视它, 更不 应该敌视它. 应该正确地引导.使它尽可能与正 式组织的目标一致起来. 1、解决一些不适于正式组织解决的问题 2、维持企人员的稳定与团结 3、尊重非正式组织的存在 三、组织的作用三、组织的作用 产生一种新的合力 1+12 满足人们的心理需要 归属感 有效提高工作效率 组织的效率 第二节 组织结构 一、组织结构的概念一、组织结构的概念 (一)定义 为了达到某些特定目标,经由分工与合作及不同层次 的权力和责任制度而构成的人群集合体。 常用:复杂性、正规化、集权化描述 (二)组织结构体系的内容 1、层次结构 2、职能结构 3、职权结构 4、部门结构 二、组织

6、结构的功能二、组织结构的功能 (一)组织结构是实现企业生产经营总目标和总任务的 工具 (二)组织结构的功能是协调企业内部各方活动,谋求 企业整个系统的高效率化 行政方法 经济方法 三、组织结构的权变因素三、组织结构的权变因素 企业战略 企业环境 人员素质 企业技术 企业的历史 企业的哲学 第三节 组织结构类型 一、直线制 特点: 企业一切生产经营活动都由各级主管人 员直接进行指挥与管理, 不设专职管理机构. 优点: 结构简单; 管理费用低; 一元化领导; 决 策迅速; 适应能力强; 缺点: 对各级主管人员的素质要求较高; 对管理 工作没有进行专门的分工; 适用范围: 只适用于小型企业; 军队

7、二、直线职能制(直线参谋制) 特点: 只有各级行政主管才有决策与指挥权, 职 能部门只是同级行政主管的参谋. 有些参谋部 门, 如人事、财务等,只有当行政主管授权时, 才有一定的指挥权. 优点: 一元化领导; 管理的专业分工明确; 能充分 发挥职能部门的参谋作用. 缺点: 横向沟通困难; 分工过细, 协调工作量大且 困难; 应变能力差; 从企业内部培养高层管理者困 难; 高层管理者超脱不了。 适用范围: 加工类的中小型企业. 学校 三、事业部制 特点: 是一种内部分权制的企业组织形式; 优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从制 度上保证其

8、超脱于日常管理工作之外; 将竞争机 制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养高 层管理者;集权与分权处理较灵活; 缺点: 对高素质的全能型管理人材要求较多; 职能 机构设置重复, 管理费用上升; 管理不善容易引起 过度竞争; 总公司协调任务较重; 适用范围: 大型企业, 公司经济领域能够在利润上 划分成相对独立部分; 比较大型企业 四、矩阵制 特点: 在直线职能制的基础上, 再加上一个横向 指挥链系统形成具有双重职权关系的组织矩阵. 这是一种根据需要而设置的临时组织. 优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了

9、职能部门间相互合作的精 神; 缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任; 适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业. 建筑行业 第四节 现代组织 彼得 德鲁克“跨入一个组织、 管理和策略变革的时代” 趋势: 扁平化、柔性化、可塑性、灵活性、虚 拟化 现代组织的形式 团队结构、虚拟结构、无边界组织 本章小节 复习思考题 案例:意大利菲亚特汽车公司的组织变革 菲亚特汽车公司施行的改革措施为何有效? 菲亚特汽车公司的组织变革有何特点? 第六章 组织设计 教学重点教学重点: 教学要求教学要求: 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与 特点。 2、了解管理层次与管理

10、幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理 层次与管理幅度的确定;理解分权与集权的性质及关 系,集权与分权的划分原则。 第一节 组织设计 一、组织结构设计的程序、组织结构设计的程序 (一)因素分析:企业宗旨、企业资源、外部环境 (二)职能分解与设计 实现 分解 横向 企业目标 需要哪些工作 纵向 (三)组织结构的框架设计(组织设计的主体) (四)组织运行保障设计 包括:确定相应的人员数量、结构 人员配备 制定良好的运行机制 管理规范设计 (五)反馈和修正 二、组织结构设计的内容二、组织结构设计的内容 (一)分析制约组织结构设计的因素 1、企业目标:销售不畅 市

11、场研究部 2、外部环境 稳定的环境:细划部门、规范协作、集权 (微观环境和 变迁的环境:粗划、配合灵活、适当分权 宏观环境)剧烈变化环境:更加灵活、分权程度高 3、企业内部因素 小批量生产:分权组织形式 生产类型 大批量生产:集权组织形式 批量生产:介于集权与分权之间 资源数量:量大、规模大 分权组织形式 资源水平:人员素质高 分权 高级管理人员能力强 集权 (二)职能的分解与设计 1、基本职能设计 2、关键职能设计 3、职能分解:定义 弊端 改进:以产品、地区、 顾客、项目来划分部门(教材P153) 4、横向协调 制度协调方式设计 组织运行导致的失调 设计 结构协调方式设计 组织结构导致的失

12、调 人际关系协调方式 人际关系导致的失调 (三)组织结构的框架设计 (四)组织运行保障设计 (五)反馈和修正 第一节 组织设计的原则 一、组织设计的必要性 (一)组织设计的概念 (二)组织设计的必要性 二、 组织设计的内容 组织机构的设置 制定工作分析; 权力的分配; 制定相关制度 三、 组织设计的原则 精干高效 集权与分权相结合 统一指挥 灵活性 目标明确与分工。 管理幅度原则; 一元化领导原则; 权责对等原则; 因事设职与因人设职相结合的原则; 第二节 部门化 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化 序列部门化 第三节 集权与分权 主要研究组织结构纵向管理系统内的职权划

13、分问题 一、集权与分权一、集权与分权 (一)集权与分权的含义 (二)集权与分权的标志 (三)影响集权与分权的因素 二、授权二、授权 活动 (一)授权的含义 (二)授权的原则 集权与分权 1.集权与分权的概念 集权与分权是描述组织中职权分布状况的一对概念; 职权在组织中可以是集中化的, 也可以是分散化的; 集权和分权不能简单地用“好”或“坏”来判断; 它 应该随着环境的变化而发生变化. 影响集权与分权的主要因素: (1)经营环境和业务活动 性质: 环境和活动处于经常变动之中, 则最好能实行较 大程度的分权; (2)组织的规模与空间分布广度: 规模大、 广度广, 则分权好一些; (3)决策的重要性与决策者的素 质; (4)组织的历史与决策者个性的影响; (5)方针政策的 一致性的要求和对现代化控制手段的使用情况; 2. 过分集权的弊端 降低决策的质量; 降低组织的适应能力; 使高层管理者陷入日常管理事务中, 难以 集中精力处理企业发展的重大问题; 降低组织成员的工作热情, 防碍对后备管 理人员的培养; 3. 分权的实现途径 任务的分派; 职位的授予; 职责的明确; 监控权的确认;

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