第十章 企业发展战略.ppt

1、企业战略管理 孟宪忠，谢佩洪孟宪忠，谢佩洪 编著编著 高等教育出版社高等教育出版社 2013.6 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 战略管理第10章 企业发展战略 战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在 于看清企业将来会成为什么样子。 罗伯特罗伯特 彭斯彭斯 是否能够解决一个难题，关键要看你是否发现了这个难题 的根源所在。 彼得彼得 圣吉圣吉 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 开篇案例开篇案例 不断发展中的阿里巴巴集团不断发展中的阿里巴巴集团 第一节第一节 密集型战略：集约与粗放密集型战略：集约与粗放 第二节第二节 一体化战略：现有与重构一体化战略：现有

2、与重构 第三节第三节 多元化战略：一元与多元多元化战略：一元与多元 第四节第四节 并购战略：自生与并购并购战略：自生与并购 第五节第五节 国际化战略：本土化与国际化国际化战略：本土化与国际化 结尾案例结尾案例 华为与海尔的国际化之路华为与海尔的国际化之路 内容目录内容目录 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 1了解企业发展战略的类型。 2理解密集型战略的概念与实现方式，掌握每种实现方式的实现 途径。 3了解纵向一体化与横向一体化战略的适用条件、战略优势与劣 势、实现方式与实施风险。 4了解多元化战略的分类；集中多元化、横向多元化与混合多元 化战略的概念、动因、实现方式、实施风险。

3、5了解国际化战略的类型、关键要素以及实现的战略途径。 本章重点本章重点 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 案例思考：不断发展中的阿里巴巴集团案例思考：不断发展中的阿里巴巴集团 横向一体化战横向一体化战 略略 纵向一体化战纵向一体化战 略略 双向战略实现双向战略实现 产业链协同产业链协同 战略发展战略发展 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 一、密集型战略的内涵与适用条件一、密集型战略的内涵与适用条件 密集型战略也称集约型战略或强化战略是指企业在原有业务范围内，充分利 用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来取得成长与发展的战略。 该战略是较为普遍采用的一种企业

4、战略类型。 密集型战略的实施的前提是企业在产品与市场等方面仍有较大的发展空间， 要实施密集型发展战略，企业必须针对以下问题对自身进行审视，从而判断其产 品与市场是否存在缺口或不足： 产品线缺口产品线缺口：相关市场内缺少一条完整的生产线； 分销缺口分销缺口：在相关市场或相关市场的销售渠道上，缺乏实体分销，分销系统不够 完善； 使用缺口使用缺口：相关市场未被充分地开发或使用； 竞争缺口竞争缺口：竞争对手销售量不足或下降。 第一节第一节 密集型战略：集约与粗放密集型战略：集约与粗放 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 密集型战略的实现形式密集型战略的实现形式 定义定义 适用原则适用原则

5、.实现途径实现途径 市市 场场 渗渗 透透 市场渗透是指企业以现有的产品市场渗透是指企业以现有的产品 在现有的市场上通过更大的营销在现有的市场上通过更大的营销 努力努力，谋求提高现有产品在现有谋求提高现有产品在现有 市场的份额的战略市场的份额的战略。 （1）企业特定的产品或服务在现有市场中尚未达到饱和状态；企业特定的产品或服务在现有市场中尚未达到饱和状态； （2）现有顾客对产品或服务的使用率有获得显著提高的可能；现有顾客对产品或服务的使用率有获得显著提高的可能； （3）整个行业的销售额处于持续增长的状态整个行业的销售额处于持续增长的状态，而竞争对手的市场而竞争对手的市场 份份 额则呈现下降局面

6、；额则呈现下降局面； （4）历史数据表明历史数据表明，在该行业中在该行业中，产品或服务的销售额与营销力产品或服务的销售额与营销力 度高度相关；度高度相关； （5）市场渗透战略所带来的市场份额或销售规模的规模经济效应市场渗透战略所带来的市场份额或销售规模的规模经济效应 能能 够为企业带来较大的市场优势够为企业带来较大的市场优势。 （1）增加现有产品或增加现有产品或 服务的使用人数服务的使用人数 。 （2）增加现有产品或增加现有产品或 服务的使用量服务的使用量。 （3）增加产品的新用增加产品的新用 途途。 （4）改进现有产品的改进现有产品的 性能性能。 市市 场场 开开 发发 当企业所在行业的市场

7、特性以及当企业所在行业的市场特性以及 产品的技术特性较为固定时产品的技术特性较为固定时，现现 有产品在现有市场上不太可能进有产品在现有市场上不太可能进 一步渗透一步渗透，或新市场的发展潜力或新市场的发展潜力 更大更大，企业就可以在市场范围上企业就可以在市场范围上 进行扩展进行扩展，即采取市场开发战略即采取市场开发战略 。如如，杭州娃哈哈集团的口服营杭州娃哈哈集团的口服营 养液养液。 （1）存在着新的存在着新的、企业可以获得的企业可以获得的、可靠的可靠的、经济的经济的、质量高质量高 的的 分销渠道；分销渠道； （2）企业存在过剩的生产能力；企业存在过剩的生产能力； （3）企业拥有扩大生产经营所需

8、的资金企业拥有扩大生产经营所需的资金、人力和物质资源；人力和物质资源； （4）企业在所经营的业务领域取得极大成功；企业在所经营的业务领域取得极大成功； （5）存在着新的存在着新的、未被开发或未饱和的市场；未被开发或未饱和的市场； （6）企业的主营业务所处的产业正处于迅速全球化的过程中企业的主营业务所处的产业正处于迅速全球化的过程中。 （1）市场创造市场创造。 （2）市场瓜分市场瓜分。 产产 品品 开开 发发 产品开发是指企业在现有市产品开发是指企业在现有市 场上通过改进现有产品或服务场上通过改进现有产品或服务， 开发新产品或服务从而谋求增加开发新产品或服务从而谋求增加 销售的战略销售的战略，是

9、密集型战略在产是密集型战略在产 品上的扩展品上的扩展。如如20世纪世纪90年代末年代末 ，海尔集团针对四川农民的意见海尔集团针对四川农民的意见 开发出来的开发出来的“洗地瓜洗衣机洗地瓜洗衣机”。 （1）企业所处的产业技术进步迅速；企业所处的产业技术进步迅速； （2）企业所处的产业处于高速增长与发展阶段；企业所处的产业处于高速增长与发展阶段； （3）企业过去所开发的产品或服务非常成功企业过去所开发的产品或服务非常成功，但已处于成熟阶段但已处于成熟阶段 （4）相对竞争对手来说相对竞争对手来说，可以适当价格提供质量更优的产品；可以适当价格提供质量更优的产品； （5）企业具有很强的研发能力企业具有很强

10、的研发能力，能够不断地进行产品开发与创新能够不断地进行产品开发与创新 （1）对原有产品进行对原有产品进行 改进改进。 （2）开发全新的产品开发全新的产品 。即在现有市场即在现有市场 上推出别的企业上推出别的企业 从未生产销售过从未生产销售过 的产品的产品。 2020/4/16 第二节第二节 一体化战略：现有与重构一体化战略：现有与重构 一一、一体化战略的内涵与类型一体化战略的内涵与类型 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物 资流动的方向，使企业不断向广度和深度发展的一种战略。一体化战略包括纵向一体化 （vertical integration）和横向

11、一体化(horizontal integration)，而纵向一体化又可分为前 向一体化和后向一体化。战略管理学院迈克尔波特提出的价值链理论有助于我们理解纵向一体 化。 二二、纵向一体化纵向一体化 （一一）概念与实现方式概念与实现方式 纵向一体化战略，亦称垂直一体化，是指将公司的业务范围后向扩展到供应源或者前向扩展 到服务用户。垂直一体化战略可以使企业获得对销售商和供应商的控制。 一般而言，纵向一体化的实现方式包括： (1)企业内部壮大；(2)与其他企业实现契约式联合 联营；(3)兼并、收购其他企业。 （二二）前向一体化前向一体化 1.前向一体化的概念前向一体化的概念 前向一体化(Forwar

12、d Integration)战略，是指企业将业务向消费它的产品或服务的行业扩展， 包括对自己的产品做进一步的深加工，控制其原属客户公司的生产经营活动，或建立自己的销售 组织或渠道销售产品或服务。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 2 2. .前向一体化的适用原则前向一体化的适用原则 （1）企业现有的分销商/销售商议价能力较强、不可靠、或不能及时满足企业的 分销产品的需要； （2）现有经销商或零售商的利润较为丰厚。 (3) 企业可利用的高质量的销售商数量有限; (4) 企业参与竞争的产业明显快速增长或预期快速增长。 (5) 企业具备独自销售自己产品所需要的资金和人力资源； (6)

13、稳定的生产对企业十分重要。 （三三）后向一体化后向一体化 1.后向一体化的概念后向一体化的概念 企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展，包括自行 生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化的实质是获得供应商的所有权或加强 对其控制。钢铁企业拥有矿山和炼焦设施，服装公司自己拥有纺织厂等。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 2 2. .后向一体化的适用原则后向一体化的适用原则 (1) 企业现有供应商议价能力强，要价太高，不可靠，或不能满足企业对 零部件、组装件或原材料的需求； (2) 供应商数量相对较少而企业的竞争者数量却很多； (3) 企业具备自己生产原材料所

14、需的各项资源，且企业对原材料用量需求 很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在不降低质量的前提下可以赶 上或者超过供应商的生产效率； (4) 企业参与竞争的产业迅速发展；衰退行业中一体化战略会削弱企业的 多元化能力； (5) 价格的稳定性至关重要。 (6) 供应商利润丰厚，所在产业具备高盈利性； (7) 企业需要尽快地获取所需资源。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 纵向一体化的实施可以从以下七个方面有助于企业确立战略优势纵向一体化的实施可以从以下七个方面有助于企业确立战略优势 经济性经济性 差异化差异化 稳定性稳定性 实物期权实物期权 的获得的获得 可控性可控性 统筹性统筹

15、性 防卫性防卫性 如果产量足 以达到有效 的规模经济 ，企业则可 通过控制生 产、销售、 采购、和其 他相关活动 获得经济性 。 一 般 来 说 ， 位 于 行 业 价 值 链 前 端 的 产 品 通 常 是 同 质 产 品 ， 所 涉 及 的 技 术 规 格 基 本 上 是 一 样 的 。 由 于 上 、 下 游 企 业 都 知 道 其 采 购 和 销 售 关 系 是 稳 定 的 ， 因 而 能 够 建 立 起 彼 此 交 往 的 更 有 效 的 专 业 化 程 式 ， 而 这 在 供 应 商 或 顾 客 是 独 立 实 体 的 情 况 下 是 行不通的。 在 某 些 情 况 下 ， 纵 向

16、 一 体 化 的 另 一 个 潜 在 利 益 是 提 供 了 进 一 步 熟 悉 上 游 或 下 游 单 位 相 关 技 术 的机会 纵 向 一 体 化 能 够 确 保 企 业 在 产 品 供 应 紧 缺 时 得 到 充 足 供 应 ， 或 在 总 需 求 很 低 时 能 有 一 个 产 品 输 出 渠 道 。 如果企业在与 其供应商或顾 客的议价过程 中，供应商或 顾客拥有更强 的议价能力， 且其投资收益 超过整合资本 的机会成本， 那么，即使整 合不会带来其 他益处，企业 也值得整合。 如 果 竞 争 者 是 垂 直 一 体 化 的 企 业 ， 那 么 一 体 化 就 具 备 防 御意义。

17、 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （四四）纵向一体化战略的实施风险纵向一体化战略的实施风险 1移动壁垒成本的增加 2资本投资无法支撑 3运作灵活性降低 4市场响应速度下降 5阻碍与供应商及顾客的交流 6企业平衡失控：纵向一体化需要在价值链各个阶段进行平衡的能力。 7技术和管理的挑战： 不管是前向整合还是后向整合，都需要拥有完全不同的技能和业务 能力。 8经营杠杆倾斜： 纵向一体化增加了企业的固定成本部分。 9激励失效： 纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售。 （五五）纵向一体化战略的判断纵向一体化战略的判断 （1）能否提高具备关键战略意义的业务业绩，降低成本或者加强差

18、别化； （2）能否协调更多价值链环节间的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影 响； （3）能否创造竞争优势。纵向一体化所涉及的核心问题在于公司如果想要成功，哪些能力 和活动可以在企业内部展开，哪些可以安全的转给外部去完成，如果无法获得巨大的经济利 益，纵向一体化就不应成为战略首选。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 三三、横向一体化横向一体化 （一一）横向一体化战略的概念与发展动因横向一体化战略的概念与发展动因 横向一体化是指把价值链上处于同一阶段的单位联合起来，形成集团，以获得本企 业竞争公司的所有权或加强其控制，以促进企业实现更高程度规模经济和迅速发展的一 种战略

19、。该战略的实质是获得对竞争者的所有权或控制力。 推动横向一体化的动因包括企业对市场份额、效率、行业主导权以及经济收益的追逐、 经济全球一体化程度的加剧、法律法规限制的减轻、互联网等信息技术的飞速发展、电 子商务的拓展以及股价高涨等因素。 （二二）横向一体化战略的适用条件与实现方式横向一体化战略的适用条件与实现方式 （1）在不违反垄断法规的前提下，企业可在特定地区获得一定程度的垄断； （2）企业所处的产业呈不断增长态势； （3）规模的扩大可以带给企业更大的竞争优势； （4）企业具有成功管理更大的组织所需要的资源； （5）竞争者缺乏管理人才，或因需要获得该企业拥有的某种特殊资源而陷入经营困境。 2

20、020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 实施横向一体化战略的有效方式有两种：一是直接或有形的横向一体化战略； 二是间接或无形的横向一体化战略。 （三三）横向一体化战略的战略优势横向一体化战略的战略优势 1规模经济规模经济 2减少竞争对手减少竞争对手 水平一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。 3较易扩大生产能力较易扩大生产能力 水平一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张方 式相对较为简单和迅速。 （四四）横向一体化战略的风险横向一体化战略的风险 1政策法规的不利改变政策法规的不利改变 水平一体化容易造成产业内的垄断结构，因此各国 法律都对此做出了限制，政治法律环境不稳定。 2并购

21、后的整合不力并购后的整合不力 这是决定横向一体化能否成功实施的关键问题。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 第三节第三节 多元化战略：一元与多元多元化战略：一元与多元 一一、多元化战略的内涵与类型多元化战略的内涵与类型 多元化的目的是有效利用现有资源，开展多元化经营可以规避风险，实现资源共享，创造更 多的企业总效（Synergy），产生1+12的效果，多元化经营是现代企业发展的必由之路。 多元化战略多元化战略 概概 念念 一般而言，多元化经营战略是指一个企业向不同的行业市场提供产品和服务，从而一般而言，多元化经营战略是指一个企业向不同的行业市场提供产品和服务，从而 同时在两个或以

22、上的行业中进行经营。同时在两个或以上的行业中进行经营。 分分 类类 安安 索索 夫夫 的的 分分 类类 （1）横向多元化）横向多元化 （2）纵向多元化）纵向多元化 （3）同心多）同心多 元化元化 市场相关型市场相关型 技术相关型技术相关型 市场与技术相关型市场与技术相关型 （4）混合多元化）混合多元化 进进 一一 步步 分分 类类 集中多元化战集中多元化战 略略 是指增加新的但与原有业务相关的产品与服务。是指增加新的但与原有业务相关的产品与服务。 横向多元经营横向多元经营 是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。 混合式多元化混合

23、式多元化 经营经营 亦称不相关多元化或联合大企业式的多元化，是指增加新的与亦称不相关多元化或联合大企业式的多元化，是指增加新的与 原有业务不相关的产品或服务。原有业务不相关的产品或服务。 2020/4/16 二二、多元化战略的适用条件多元化战略的适用条件 （一一）集中多元化的适用条件集中多元化的适用条件 （1）企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业； （2）增加新的、相关产品将会显著地促进现有产品的销售； （3）企业能够以高度竞争力的价格提供新的相关产品； （4）新的相关产品具有的季节性销售波动可以弥补企业现有生产周期的波动； （5）企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段； （6）企业

24、拥有相应的管理能力。 （二二）横向多元化的适用条件横向多元化的适用条件 （1）通过对既有客户增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到 的盈利可显著增加； （2）企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是产业盈利 低和投资回报低； （3）企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品； （4）新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补； （5）企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （三）混合多元化的适用条件（三）混合多元化的适用条件 （1）企业规模和实力。）企业规模和实力。多元化经营战略通常是大型企业的一种选

25、择； （2）主业市场需求增长情况。）主业市场需求增长情况。任何产品都有市场生命周期，企业总 要寻找新的经济增长点； （3）主业市场的集中度。）主业市场的集中度。它反映了一个行业的垄断程度； （4）关联度。）关联度。关联度越高，表明多元化程度越低，新旧产业之间联 系密切，成功的把握性往往较大。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 三三、混合多元化及利弊分析混合多元化及利弊分析 动因动因 加速企业成长加速企业成长，充分利用现有资源和优势充分利用现有资源和优势，加强加强 核心竞争力核心竞争力，调整产业结构调整产业结构。 优势优势 分散经营风险分散经营风险 高效发挥企业财力资源高效发挥企业

26、财力资源 稳定企业盈利能力稳定企业盈利能力 弊端弊端 多业务管理的失控多业务管理的失控 无法获取协同优势无法获取协同优势 风险风险 来自原有经营产业的风险来自原有经营产业的风险 市场整体风险市场整体风险 行业进入风险行业进入风险 行业退出风险行业退出风险 内部经营整合风险内部经营整合风险 财务风险财务风险 文化冲突文化冲突 实施实施 的关的关 键环键环 节节 确定混合多元化经营战略目标确定混合多元化经营战略目标 预测和判断拟进入行业所处阶段预测和判断拟进入行业所处阶段 检验行业吸引力检验行业吸引力 测度企业自身竞争力测度企业自身竞争力 甄选目标企业甄选目标企业 确定优先排序确定优先排序 202

27、0/4/16 第四节第四节 并购战略：自生与并购并购战略：自生与并购 一一、并购战略的内涵并购战略的内涵 企业并购是兼并与收购的合称，泛指一家企业以一定的代价或成本来取得另一家 或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。从严格意义上来说， 兼并与收购是有一定区别的。 （一一）概念概念 兼并（merger），含有合并、吸收、吞并之间，是指两个或两个以上的企业依照 法律规定或合同约定合并为一家企业的行为。 收购（acquisition）则是指一家企业用现金、债券或股票等购买另一家或几家企 业的股票或资产，以获得对该企业的控制权的行为，其特点在于目标企业经营控制权 易手，但其法人地位并

28、未因此而消失。 （二二）并购的原因并购的原因 1.获得规模经济效应 2.实现协同效应 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 3.增强市场力量 4.规避市场进入壁垒，加快市场进入速度 5.降低新产品开发成本与风险 二二、并购战略的类型并购战略的类型 （一一）按照各方所处行业划分按照各方所处行业划分 从并购双方所处行业的角度，与一体化战略的分类一样，可以将企业并购划分为三种 类型： 1.横向并购横向并购 处于相同行业生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。 2.纵向并购纵向并购 指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。其实质是通过处于生产同 一产品不同阶段的企业间的并购，

29、从而实现纵向一体化 3.混合并购混合并购 指处于不相关的不同产业部门、不同市场，彼此间无特别的生产技术联系的企业间的 并购。但是混合并购后的不同业务之间的协同效应的发挥往往很难发挥，不能为公司带来 经济效益，失败概率较高。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 产品产品/市场扩市场扩 张型张型 地域席卷型地域席卷型 产能过剩型产能过剩型 产业融合型产业融合型 研发型研发型 实例 百事收购佳得 乐 国际服务公司 收购100多家 殡仪馆 戴姆勒-克莱 斯勒的合并 美国在线收购 时代华纳 英特尔多起针 对小型技术公 司的收购 目标 相似产品的协 同，扩展产品 线或地域市场 大规模运营的 效

30、率（规模经 济、出众的管 理等） 削减生产能力 ，获取市场份 额并提高效率 预期出现新的 产业，从多个 边界模糊的产 业中的企业汲 取资源 通过从小公司 中购买技术而 实现创新的捷 径 所占 比例 36% 9% 37% 4% 1% （二二）进一步的分类进一步的分类 哈佛教授约瑟夫鲍尔（Joseph Bower）对全球并购涉案超过5亿美元的并购刊物地了研究，提出了进 一步的关于并购的5种类型，有助于我们理解更为复杂的收购背后的战略逻辑，参见表8-1。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 1 1. .产品和市场扩张型并购产品和市场扩张型并购 收购公司通过并购其他公司来扩张自己的产品线，

31、以 获得本公司的互补品。 2 2. .地域席卷型并购地域席卷型并购 地域席卷型并购（Geographic Roll-Ups）是指为了扩大竞争 地位而对同一产业内处于其他地区的生产同类产品的企业进行并购，是寻求进入新区域 市场的途径。 3 3. .研发型并购研发型并购 顾名思义，研发型并购是指企业利用收购来替代或补强内部研发。 4.产能过剩型并购产能过剩型并购 该种并购型的实质在于试图整合整个产业。如戴姆勒与克莱 斯勒的合并。 5.产业融合型并购产业融合型并购 当两个产业开始重叠并高度互补时，就开始出现产业融合。 （三三）按并购后各方的地位按并购后各方的地位 按照此类划分标准，企业并购包括吸收合

32、并吸收合并、新设合并新设合并以及购受控股权益购受控股权益三种方 式。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 三三、有效有效（成功成功）并购的特点并购的特点 特性特性 结果结果 1 1. .被收购方具有与收购方互补性的资产或资被收购方具有与收购方互补性的资产或资 源源 通过保持优势取得较好的协同效应和竞争优势通过保持优势取得较好的协同效应和竞争优势 2 2. .收购行为是善意的收购行为是善意的 迅速有效地融合迅速有效地融合 较低的费用较低的费用 3 3. .收购方认真谨慎地选择目标公司并进行细收购方认真谨慎地选择目标公司并进行细 致的谈判致的谈判 购得最具互补性公司购得最具互补性公司，

33、避免了超额支付避免了超额支付 4 4. .收购方有宽松的财务状况收购方有宽松的财务状况（良好的现金或良好的现金或 债务状况债务状况） 以较低成本获得融资以较低成本获得融资 5 5. .被购公司保持中低程度的负债水平被购公司保持中低程度的负债水平 低融资成本低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面低风险和避免高负债带来的负面 效应效应 6 6. .具有应对变化的经验具有应对变化的经验，具有灵活性和适应具有灵活性和适应 性性 快速有效的整合促进协同效应的达成快速有效的整合促进协同效应的达成 7 7. .一贯持续地重点关注研发和创新一贯持续地重点关注研发和创新 在市场上保持长期竞争优势在市场上保持长

34、期竞争优势 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 当然，不是所有的并购都是成功的，也有一些并购由于种种原因失败了，其原因大 致总结如下： （1 1）缺乏对收购对象的充分评估缺乏对收购对象的充分评估 并购方尤其是收购方必须对收购对象进行充分评估。 （2）负债过度负债过度 20世纪80年代到90年代，有些公司为了扩展并购的融资渠道而加大了其债务水平。 （3）过度多元化过度多元化 多元化战略如果得到正确使用，会为企业带来高于平均收益的回报，从而为企业带 来竞争优势。 （4）公司过分庞大公司过分庞大 （5）难以进行有效的整合难以进行有效的整合 当两家以上的企业完成并购后，整合问题就成为并购后

35、企业要解决的核心问题，这 些问题包括：企业文化的融合、财务系统的连接、工作关系的建立以及管理层的地位变 动等。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 四四、动态环境中的并购动态环境中的并购 （一一）不同产业生命周期下的并购不同产业生命周期下的并购 1.引入期引入期 该阶段会发生大量并购，且以收购为主，多为相关产业细分市场中地位稳固的 企业对创业企业的并购。 2.成长期成长期 从收购主体来看，仍为产业内某细分市场的现有企业对成长与成熟中目标企业 的并购，但频率比引入期更高。 3.成熟期成熟期 随着新企业不断进入与迅速扩张，产业内积聚了大量的竞争者，他们纷纷争夺有 利竞争地位，从而造成产

36、能会超过市场的长期需求。 （二二）宏观环境变动下的并购宏观环境变动下的并购 1.地区政治变化与政府放松管制 2.贸易自由化 3.人口统计特征的变化 4.技术变革 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 第五节第五节 国际化战略：本土化与国际化国际化战略：本土化与国际化 一一、国际化战略的内涵国际化战略的内涵 笼统来说，国际化战略是指在本国市场以外销售公司产品或提供服务。 （1）企业的经营领域企业的经营领域。即企业所生产与销售何种产品或服务，所针对的目标市场； （2）企业的比较优势企业的比较优势。了解企业所提供的产品或服务相对于竞争对手的优势所在：原 材料，获取原材料的途径，人才，特殊技

37、术，还是成本与价格。 （3）战略推进的具体步骤与时间安排；战略推进的具体步骤与时间安排； （4）预期要达到的目标预期要达到的目标。对于绩效的评估标准，以及成果的具体水平。 二二、国际化战略的类型国际化战略的类型 国际化战略有两种形式，一是业务层国际化，一是公司层国际化。 (一一) 业务层国际化战略业务层国际化战略 业务层战略是指企业在单一市场或产业中，为了获得竞争优势所采取的行动。，一般来 说，企业国际竞争优势主要来源于其在本国市场。 1.国际成本领先战略 2.国际差异化战略 3.国际集中化战略 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 高高 本 土 迅 速 反 应 的 需 求 本 土

38、迅 速 反 应 的 需 求 低低 多国布局战略多国布局战略 各经营单元是自治型的，具有 较强的自主性。通过强有力的足 智多谋的企业建立经营的灵活性， 以适应不同国家的差异性以及在 不同国家或地区运营。 跨国布局战略跨国布局战略 同时注重发展企业的全球效率、 灵活性以及世界范围内的学习 能力。各经营单元相对分散， 需要具有专门化的能力，并能 相互依存。 国际布局战略国际布局战略 通过世界范围的技术扩散，本土 化营销及适应性调整等利用母公 司的知识和能力。母公司保留最 有价值的资源与能力，其他的则 由各经营单元掌控。 全球布局战略全球布局战略 通过集中的、全球规模的运营 来建立成本优势。需要集中的

39、、 全球规模的资源与能力。 （二二）公司层国际化战略公司层国际化战略 如果企业拥有跨行业、跨国家或地区的业务时，就需要实施公司层国际化 战略。根据本土反应的程度与全球整合的需求情况可将公司层国际化战略分为 四种类型，见表8-3：公司层国际化战略布局分类公司层国际化战略布局分类 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 1.多国布局战略 2.国际布局战略 3.全球布局战略 4.跨国布局战略 三三、国际化战略的关键因素国际化战略的关键因素 国际化战略旨在通过一系列相互关联的方式为企业带来竞争优势，企业要想制定与 实施国际化战略，必须把握以下四个方面： 1.全球化的规模经济与范围经济全球化的规

40、模经济与范围经济 2.地理位置地理位置 国家或地区的地理位置会影响到企业的成本、竞争对手、需求条件以及互补者等。 3.多点竞争多点竞争 国际化战略可以使企业通过多市场竞争来发展竞争优势。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 4.学习与知识共享学习与知识共享 企业跨国界运营需要学习如何应对不同的制度、法律和文化环境，因此，组织学习 对于企业国际化战略来说是非常重要的。如米其林公司。 四四、国际化战略的路径选择国际化战略的路径选择 （1）海外投资海外投资 目前跨国企业的投资方式主要包括：股权式合资、非股权式合作、独资、跨国收购 与兼并等。在向海外投资过程中，企业将面临许多问题，诸如采用

41、什么样的创建方式， 是兼并企业还是收购企业等。 （2）发放许可证发放许可证特许经营和管理合同特许经营和管理合同 （3）战略联盟战略联盟 企业可以到海外建立销售、服务网络，直接参与国际化经营，培育自己的品牌和核 心产品，最终与跨国企业结成对等投入、共同研发、合作生产营销的国际战略联盟。 （4）全球跨国企业全球跨国企业 对全球跨国企业而言，区分国内贸易和国际贸易是没有意义的。餐饮企业中的麦当 劳、肯德基就是全球跨国企业的典型代表。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 本本 章章 小小 结结 发展是每个企业经营的重心与根本，发展战略包括密集型战略、一体化战略、多 元化战略、并购战略以及国

42、际化战略等，为企业成长提供了与环境相匹配的解决方案。 密集型战略密集型战略是较为普遍采用的一种企业战略类型，包括产品开发、市场渗透、市场开 发等，前提是企业在产品与市场等方面仍有较大的发展空间。一体化战略一体化战略是指企业充 分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深 度和广度发展的一种战略。一体化分为纵向一体化、横向一体化和混合一体化三类。 多元化战略多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。可以分为 集中化多元经营、横向多元经营和混合型多元经营三种基本类型。企业参与国际竞争， 实施国际化战略必须特别关注国内和国外购买者的需求、分销渠道

43、、长期的增长潜力、 市场驱动因素以及竞争压力等方面的差异。企业必须分析自己的竞争力优势在哪里， 根据优势决定战略通道。具体的战略途径包括发放许可证、出口、海外投资、战略联 盟、全球跨国公司。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 基基 本本 概概 念念 发展战略 密集型战略 一体化战略 多元化战略 并购战略 国际化战略 纵向一体化 横向一体化 堡垒袭击 复复 习习 思思 考考 题题 1、试分别举例简述密集型战略、一体化战略、多元化战略、并购 战略、国际化战略。 2、密集战略的实现形式有哪些？ 3、一体化战略的优势与风险有哪些？ 4、多元化战略的适用条件有哪些？ 5、并购战略有哪些类型

44、？ 6、简述国际化战略的类型与路径选择。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 结尾案例：华为与海尔的国际化之路结尾案例：华为与海尔的国际化之路 海尔“三融一海尔“三融一 创创VS.华为“华为“ 输出革命，赤输出革命，赤 化全球”化全球” 海尔“先难后海尔“先难后 易”易”VS.华为华为 “先易后难”“先易后难” 海尔执行力文海尔执行力文 化化VS.华为狼华为狼 性文化性文化 路径选择路径选择 人才战略人才战略 文化战略文化战略 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 讨论题：讨论题： 1华为与海尔的国际化战略有何不同？ 2中国企业在国际化过程中经常遇到的问题是什么，如何加以解决。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 3Q！ 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理