1、人力资源规划人力资源规划 人员的招聘人员的招聘 培训与绩效考评培训与绩效考评 薪酬管理薪酬管理 问题的提出问题的提出 公式之一：人才公式之一：人才= =资本资本+ +知识知识+ +财富财富 公式之二：博士公式之二：博士+ +汽车库汽车库= =公司公司 企业成果企业成果= =原材料原材料x x设备设备x x人力人力 人力人力 = =人数人数x x能力能力X X劳动态度劳动态度 闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷克雷克克雷克 为企业制订了这样一道算式：为企业制订了这样一道算式： 美国惠普公司的休莱特认为美国惠普公司的休莱特认为, ,惠普的成功主要得惠普的成功主要得 益
2、于他的“管理公式”：益于他的“管理公式”： 人力资源管理是指管理者通过人力资 源规划、招聘、选拔、培训、绩效评估、 薪酬管理等一系列管理活动，向组织提供 合适人选并取得高水平绩效和职工最大满 足的过程。 人力资源管理是指组织吸引、开发和 保持一支有效的员工队伍的活动。 第一节第一节 人力资源规划人力资源规划 人力资源管理过程是在对企业内外部 环境进行分析并结合组织目标后，制定 人力资源规划、招聘、选拔所需的人才， 对企业员工进行绩效评估、实行奖惩、 确定薪酬水平，并为员工提供培训和发 展机会的全部管理过程。 人力资源规划的程序人力资源规划的程序 1.1.预测和规划组织未来人力资源的供给状况预测
3、和规划组织未来人力资源的供给状况 2.2.对人力资源的需求进行预测对人力资源的需求进行预测 3.3.进行人力资源供需方面的比较分析进行人力资源供需方面的比较分析 4.4.制定有关人力资源供需方面的政策和措施制定有关人力资源供需方面的政策和措施 5.5.人力资源规划的考评人力资源规划的考评 职务分析职务分析 1、职位分析的作用 人力资源规划 招聘和选拔 工作报酬 培训 绩效考核 2、工作问卷 3、职务说明书和职务规范 提示提示 职务分析与职务的设计方法职务分析与职务的设计方法 职务分析比较困难职务分析比较困难，应从组织到基层应从组织到基层、从基从基 层到岗位逐步分解层到岗位逐步分解，然后根据职务
4、的需求进行然后根据职务的需求进行 分析；假设单位空缺一个科长分析；假设单位空缺一个科长，不要随意任用不要随意任用 提拔提拔，必须按照组织程序来认真思考：必须按照组织程序来认真思考： 职务分析与职务的设计方法职务分析与职务的设计方法 明确与其他工作明确与其他工作 的关系的关系 为什么和他联系？为什么和他联系？ 与谁联系更合适？与谁联系更合适？ 与谁联系与谁联系 为谁为谁 寻找最佳方法寻找最佳方法 有无更合适的方法有无更合适的方法 如何做如何做 方法方法 寻找更合适的时寻找更合适的时 间间 为什么此时做为什么此时做 在何时做在何时做 时间时间 明确对任职人员明确对任职人员 的要求的要求 为什么由该
5、人做？为什么由该人做？ 有无更合适的人选有无更合适的人选 由谁做由谁做 人员人员 明确工作的内容明确工作的内容 和性质和性质 为什么要做为什么要做 做什么做什么 目的目的 目的目的 设计设计 分析分析 问题问题 提示提示 职务规范样本职务规范样本 1 1. .职务类别：职务类别：职位：档案职位：档案、交通员交通员。 部门：总经理办公室部门：总经理办公室。 生效日期：生效日期：2003200305051616。 2 2. .教育程度：教育程度：高中以上或同等学历高中以上或同等学历。 3 3. .以往经验：以往经验：必须有必须有6 6个月以上的档案工作经验个月以上的档案工作经验， 包括收发包括收发
6、，监查和维护档案系统监查和维护档案系统。 4 4. .要求技能：要求技能：掌握打字技能掌握打字技能( (操作打字机操作打字机，独立工独立工 作作，不设定每分钟最低次数不设定每分钟最低次数) )。 5 5. . 特殊要求特殊要求 （1 1）对组织要求加班加点及工作量的改变应灵活对组织要求加班加点及工作量的改变应灵活 对待对待。 （2 2）必须能遵守以前建立的工作程序必须能遵守以前建立的工作程序。 （3 3）必须能从事一些细节工作必须能从事一些细节工作( (如存档和调档等如存档和调档等) )。 （4 4）必须能应用系统知识必须能应用系统知识( (如系统变化以及建立新如系统变化以及建立新 的程序的程
7、序) ) 6 6. .行为特征：行为特征： （1 1）发现问题后必须有高度主动性发现问题后必须有高度主动性，能解决问题并能解决问题并 向上级报告向上级报告。 （2 2）必须具有一定的人际关系技能必须具有一定的人际关系技能，能和他人配合能和他人配合， 并与其他部门搞好关系并与其他部门搞好关系。 职务规范样本（续）职务规范样本（续） 工作说明书（范例工作说明书（范例2） 职位名称： 所在部门： 职位编码： 编制日期： 职位概要： 职位职责 1. 1.1 1.2 2. 2.1 关键绩效指标（KPI） 任职资格 项目 必备要求 期望要求 学历及专业要求 所需资格证书 工作经验 知识要求 技能要求 能力
8、要求 个性要求 主要社会关系 关系性质 关系对象 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 职位环境和条件 工作场所 工作设备 工作条件 工作时间 招聘信息 招聘渠道 甄选手段 第二节第二节 人员的招聘人员的招聘 内部环境内部环境 组织策略 企业文化 组织结构 外部环境外部环境 法律 政府政策 劳动力市场 其他人力资源职能其他人力资源职能 人力资源规划 职务分析 绩效评估 培训开发 工资奖金 人人 力力 资资 源源 净净 需需 求求 招招 聘聘 计计 划划 计计 划划 审审 批批 发发 布布 信信 息息 外部外部 招聘招聘 内部内部 招聘招聘 应应 聘聘 者者 申申 请请 预审、发布面试通知预审
9、、发布面试通知 面试面试 考试考试 体检、资料核实体检、资料核实 甄甄 选选 安安 排排 试试 用用 正正 式式 录录 用用 评评 估估 招聘的招聘的 备选方案：加班、备选方案：加班、 临时工、转包临时工、转包 招聘详细流程招聘详细流程 1.确定所需人员的数量、专业及需求时间 2.确定招聘者 3.确定招聘与选拔标准 4.确定招聘对象的来源:组织内部选拔、外 部选拔 招聘与选拔计划的制定招聘与选拔计划的制定 人员的甄选录用人员的甄选录用 管管 理理 人人 员员 来来 源源 外部招聘 内部提升 广告招聘 就业中介机构； 校园招聘； 招聘会； 自荐与员工推荐 工作公告法； 组织成员引荐； 档案记录；
10、 外部招聘的优缺点 优点：优点： （1 1）具有外来优势；）具有外来优势； （2 2）为组织带来新鲜血液；）为组织带来新鲜血液； （3 3）利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系。）利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系。 缺点：缺点： （1 1）外聘者不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的）外聘者不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的 人际基础；人际基础； （2 2）组织对应聘者的情况不能深入了解；）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3 3）对内部员工的积极性易产生冲击。）对内部员工的积极性易产生冲击。 内部提升的优缺点 优点：优点： 有利于鼓舞士气；有利于鼓舞士气； 有利于吸引外部人才；有利于吸引外
11、部人才； 有利于提高选聘工作的准确性；有利于提高选聘工作的准确性； 有利于应聘者开展工作。有利于应聘者开展工作。 缺点：缺点： 易形成“近亲繁殖”；易形成“近亲繁殖”； 引起同事间的不满情绪。引起同事间的不满情绪。 内部选拔与外部选拔比较内部选拔与外部选拔比较 有利于调动员工的积 极性；便于管理人员 更准确地对候选人的 素质及能力做出长期 考察与细致评估 可简化招聘与选拔的 程序，降低成本。 内部选拔可能带来近 亲繁殖引起的工作动 力退化现象。 为组织带来新的思想、新 的朝气，克服近亲繁殖带 来的工作动力的退化现象。 可以扩大选拔的范围； 招聘容易对组织现有成员 的工作积极性造成不利的 影响。
12、 外部招聘的人员对组织目 标和活动需要一个适应过 程，组织为此将付出一定 的培训代价。 招聘渠道招聘渠道 广告招聘。招聘广告要求引人注目,广 告的内容一般包括4项，即：招聘职位、 招聘条件、招聘方式及其他说明 人才招聘会 职业介绍所和就业服务中心 校园招聘 猎头公司 内部推荐 甄选手段甄选手段 审查申请表 笔试 录用面试 情景模拟 测评中心 压力面试 背景调查，核实材料 人的三种类型人的三种类型 管理型管理型德才兼备口能言，身能行，能起到模范带德才兼备口能言，身能行，能起到模范带 头作用；有强烈的事业心，有特殊的专业知识，有远头作用；有强烈的事业心，有特殊的专业知识，有远 大的理想；收入小于贡
13、献，占员工总数的大的理想；收入小于贡献，占员工总数的3-5% 出力型出力型有德，才能稍差，身能行口不能言；工作有德，才能稍差，身能行口不能言；工作 卖力，但缺乏主动性，无开拓能力；收入等于贡献，卖力，但缺乏主动性，无开拓能力；收入等于贡献， 占员工总数的占员工总数的90%。 心离型心离型有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚 满腹，经常违反纪律；收入大于贡献，与组织形似心满腹，经常违反纪律；收入大于贡献，与组织形似心 离，组织应当将其清除出去，占员工总数的离，组织应当将其清除出去，占员工总数的3-5%。 培训可以转变观念，提高员工 的知识和技能，提高劳动生产
14、率水平，可以使员工对企业的 使命和目标有更好的理解，增 加对工作的满意度，激发潜力， 以更好地实现组织目标。 第三节第三节 培训与绩效考核培训与绩效考核 培训的目的培训的目的 培训的出发点和归宿是“企业的生存与 发展”，其目的具体如下： (1)适应企业生存和发展的需要。 (2)满足员工自我成长的需要。 (3)提高绩效。 (4)提高企业素质。 按时间期限划分，培训可以分为长期培 训和短期培训，长期培训一般计划性较 强，有较强的目的性； 按培训方式，又可分为在职培训和脱产 培训两种； 按培训体系，可划分为组织内培训体系 和组织外培训体系两种。 培训的类型培训的类型 培训需求调查与预测 自我申报 人
15、事考核 人事档案 人员素质测评 员工培训的形式及教育方法 分为在岗培训和脱产培训，培训中常 用的教育方法有： （1）课堂教授法。（2）问题讨论法 （3）案例分析法。（4）模拟训练法 （5）头脑风暴法。（6）行为示范法 （7）感受性训练法。 培训计划的制定 确定负责单位 确定培训目标和内容 选择适当的培训方法 选择学员和培训讲师 制定培训计划表 案例案例 惠普公司的培训进修政策惠普公司的培训进修政策 多次被评为美国多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位 创始人之创始人之第一任总经理威廉第一任总经理威廉 休立特在员工培训进修方面制定了一
16、条政休立特在员工培训进修方面制定了一条政 策：策：“对员工自愿业余进修深造对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位无论攻读什么和什么学位，需要多长需要多长 时间时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或不必负担任何偿还或 强制留任年限之类的义务强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么在回答人们探寻此政策依据是什么，为什为什 么不怕么不怕“赔了夫人又折兵赔了夫人又折兵”的损失时的损失时，休立特是这样回答的：休立特是这样回答的：“（此政此政 策制定策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己的逻辑有三：一是认为员工要
17、想充实提高自己，实现个人的成实现个人的成 长长，是一个人不容剥夺的天赋权力是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予本公司有义务对员工的这个要求予 以满足以满足。二是此独特政策不同于我们对手之处不在于资助员工深造二是此独特政策不同于我们对手之处不在于资助员工深造，这这 点不少企业也有同样政策；不同处在于学成后不受任何约束点不少企业也有同样政策；不同处在于学成后不受任何约束。人们总是人们总是 喜欢不受约束的喜欢不受约束的，所以它所以它（此政策此政策）是我们争取天下英才的有力手段是我们争取天下英才的有力手段。 三则是员工想走三则是员工想走，强留无益强留无益，而要走的原因而要走的原因
18、，是由于我们管理不善是由于我们管理不善，吸吸 引力不足引力不足，责在自身责在自身，何必设置障碍进行阻拦何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理这种豁达开明的管理 哲学哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。 绩效考评的原则 公开的原则 客观性原则 重视反馈原则 以工作为重点的考评原则 重视时效性原则 绩效考评的程序 绩效考评的基础工作 制定工作要项； 确定绩效标准 绩效考评过程 搜集资料； 设计考评的指标体系和权重； 业绩的综合评价； 考核面谈讨论过程； 制订绩效改进计划； 绩效改进辅导 影响绩效的因素 企业外部环境企业外部环境 员工能力员工能力 工作
19、表现工作表现 企业内部因素企业内部因素 员工基本素质员工基本素质 心理条件心理条件 绩效考评指标调查 某公司推销员绩效考评要素调查表 指标 内容 需要程度的判定 出勤率 实际出勤天数/应出勤天数 1，2，3，4，5 销售额 产品产量*销售价格 1，2，3，4，5 销售费用 推销过程中全部费用总和 1，2，3，4，5 不良债权率 不良债权发生额/销售总额 1，2，3，4，5 销售增长率 （报告期销售额/基期销售额） *100% - 100% 1，2，3，4，5 顾客投诉率 投诉次数/接待顾客总数 *100% 1，2，3，4，5 年度接待客 户数 商品知识更新程度 推销技术创新程 度 绩效考评的方
20、法 评语法 关键事件法 量表评定法 两两对比法 目标管理法 自我考评法 强制分布法 评估量表法 优点 设计简单,表格清楚易懂,操作简便,对企 业大部分职位适用. 缺点 等级标准定义模糊,评级打分会流于主观,准 确性差; 无清楚的概念反馈员工具体的工作情形,不 能有效地指导员工改进工作行为. 考核项目 着重点 等 级 评 分 工作完成情况 是否能按计划、指示完成任务 工作质量 是否正确有效地工作并取得高质量成果 指导监督 留心部下工作情况,热情帮助指导下属 理解判断力 正确理解指示、情况并做出正确判断 研究计划力 致力于工作改进,在研究基础上制定计划 知识技术 有精深的业务知识和技术 表达能力
21、善于交际,口头书面表达出色 工作积极性 忠诚于本职工作,热情地从事工作 协作态度 工作中能与人合作,保持良好的人际关系 组织纪律性 遵守规章制度,不迟到早退,不无故缺勤 等级标准：A-优秀 B-良，达到要求 C-合格，基本达到要求 D-较差,略有 不足E-差,不能达到要求 得分标准：A-10分B-8分C-6分D-4分E-2分 总分： 配对比较法 比较比较 项目项目 工作业绩工作业绩 工作态度工作态度 工作能力工作能力 + 数数 排排 序序 比较比较 对象对象 A B C D E A B C D E A B C D E A + + + + + + + + + + 1 0 1 B - - - -
22、- - - - - - - + 1 5 C - + - + + + + + - + - + 8 3 D + + + + + + + + + 9 2 E - + - - - + - - - - - - 2 4 配对比较法 优点：避免考核的居中性； 缺点：评分标准模糊，不能 有效地指导和监控员工。 强制分布法 考核考核 项目项目 品德品德 言行言行 对现对现 职所职所 具备具备 的知的知 识技识技 能能 领导领导 才能才能 与团与团 队士队士 气气 协调协调 沟通沟通 任务任务 交付交付 的信的信 任度任度 目标目标 达成达成 实际实际 效果效果 各项分数总各项分数总 计：计： 考核等级分考核等级
23、分 配比率：优配比率：优 10%良良 25%中中 50%较差较差 10%差差5% 此次考核等此次考核等 级：级： 评估评估 标准标准 考核考核 分数分数 强制分布法 优点: 能有效地避免考核居中现象 有效地区别高绩效员工与低绩效员工. 缺点: 不适于员工较少的企业; 如果组织内员工绩效相差不大,强制分布的 考核等级不能合理反映员工之间的绩效差 异. 适用于员工较多的企业适用于员工较多的企业. . 目标管理的评价 优点: 通过目标的制定有效地指导与监控员工工作 行为,同时加强员工自我管理意识; 以目标的达成情况作为打分标准,客观性强. 缺点: 订立目标的过程复杂,时间多,成本高 目标与评分标准因
24、员工不同而不同,所以最 终考核分数在同级员工中缺乏可比性. 目标管理法 目标 期末完成 程度 权数 A(%) 评分 B 加权得分 C=A*B 起草考核制度 30 制定招聘制度 30 制定企业成立10周年庆 典活动方案 10 减少部门管理费用20% 10 主办企业文化课程培训 20 总分 一、工资 （一）影响工资的因素 1、内在因素 劳动者的劳动 职务的高低 技术水平 工作的时间 工作的危险性 福利与优惠权利 年龄与工龄 第四节第四节 薪酬管理薪酬管理 2、外在因素 生活费用 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 二、工资的类型 计时工资制 计件工资制 职务工资制 岗位技能工资制 技术等级工资制 结构工资制 经营者年薪制 年功序列工资制 保密工资制 二、奖金制度 个人奖金计划 集体奖金计划 三、福利 安全福利 保险福利 各种津贴 带薪节假日 其他福利 本章小结 1.人力资源管理的含义；如何规划人力资源； 2.人员的招聘与培训； 3.如何进行薪酬管理
