1、第五章： 计划 12:26 1 本章内容本章内容 计划概念 计划层次及类型 计划的工作程序 现代计划的方法 12:26 2 掌握要点掌握要点 计划的概念 计划的内容 计划层次 现代计划的方法 12:26 3 计划案例 12:26 4 第一组：知道去村庄 第二组：知道村庄 知道多远 第三组：知道村庄 知道多远 路上一公里一个路标 第一节：计划概述第一节：计划概述 计划的概念：计划的概念： 动词：实现组织既定目标所预先进行的组织动词：实现组织既定目标所预先进行的组织 活动及预计和筹划管理工作活动及预计和筹划管理工作 名词：计划工作所生成的文字和指标等的管名词：计划工作所生成的文字和指标等的管 理文
2、件理文件 广义：对未来所有要从事工作的谋划和打算广义：对未来所有要从事工作的谋划和打算 狭义：组织未来希望实现的目标狭义：组织未来希望实现的目标 动态：动态： 未来工作预先安排未来工作预先安排 静态：静态： 计划工作计划工作 12:26 5 第一节：计划概述第一节：计划概述 计划的特点计划的特点 预见性 12:26 6 第一节：计划概述第一节：计划概述 目的性 总目标明确，分目标具体 12:26 7 计划工作计划工作 目标目标 第一节：计划概述第一节：计划概述 首位性 可行性 灵活性 约束性 12:26 8 第一节：计划概述第一节：计划概述 计划工作的内容：计划工作的内容：5w1h5w1h 做
3、什么（What） 目标、最终结果 为什么做（Why）原因 何时做（When） 时间、进度 何地做（Where）组织层次、地理范围 谁去做（Who） 职责、人选、奖惩 怎么做（How） 战略、方式、方法 战略计划侧重于What 以及why 战略计划的目的是“做正确的事”；而战 术计划则旨在追求“正确地做事” 12:26 9 第一节：计划概述第一节：计划概述 计划的作用 计划为管理指明了方向 计划可以降低风险 计划可以减少浪费，提高效率 计划为控制职能提供依据 12:26 10 案例案例 1010分钟提高效率分钟提高效率 美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯 舒瓦普向效率专家艾
4、维舒瓦普向效率专家艾维 利请利请 教教“如何更好地执行计划如何更好地执行计划”的方法。艾维的方法。艾维 利声称可以在利声称可以在1010分钟分钟 内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50%50%， 然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明请在这张纸上写下你明 天要做的几件最重要的事。天要做的几件最重要的事。”舒瓦普用了舒瓦普用了5 5分钟写完。分钟写完。 艾维艾维 利接着说：利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司现在用数字标明每件事情对于你和你的公司 的重要性的次序。的重要性的
5、次序。”舒瓦普又花了舒瓦普又花了5 5分钟。分钟。 艾维艾维 利说：利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事是好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事是 把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事，直把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事，直 至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直到你至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直到你 做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在做最重做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在做最重 要的事情。要的事情。” 艾维艾维 利最后说：利最后说：“每一天都要这样做每一天都要这样做 您刚才看见了，只用
6、您刚才看见了，只用 1010分钟时间分钟时间 如果你相信这种方法有价值的话，让你公司的如果你相信这种方法有价值的话，让你公司的 职员也这样做。这个试验你做多久都可以，然后给我寄支票来职员也这样做。这个试验你做多久都可以，然后给我寄支票来 ，你认为值多少就给我多少。，你认为值多少就给我多少。” 一个多月以后艾维一个多月以后艾维 利收到了舒瓦普寄来的一张利收到了舒瓦普寄来的一张2.52.5万美元的支万美元的支 票和一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课程！票和一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课程！ 五五 年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大年之后，这个当年不为人知的小
7、钢铁厂一跃而成为世界上最大 的独立钢铁厂！的独立钢铁厂！ 问题：问题：1.1.为什么总裁有计划却难以执行？效率专家利的方法的为什么总裁有计划却难以执行？效率专家利的方法的 关键在哪里？关键在哪里？ 2.2.效率专家利认为效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你即使只做完一件事，那也不要紧，因为你 总在做最重要的事总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗。你认为制定计划光是做最重要的事够吗 ？ 3.3.效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为 世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？世界最大的钢
8、铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？ 计划工作的内容不仅要制定目标，还包计划工作的内容不仅要制定目标，还包 括原因、人员、时间、地点、手段等。括原因、人员、时间、地点、手段等。 总裁没有列出执行的具体时间、地点等，总裁没有列出执行的具体时间、地点等， 当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了 这些关键，即即时、即地要实现的目标这些关键，即即时、即地要实现的目标 是什么，马上完成这些紧急计划。是什么，马上完成这些紧急计划。 效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌 眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。眉
9、毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。 除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连 锁、发展、便于控制和经济原则。锁、发展、便于控制和经济原则。 如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以 完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。 计划作为管理的首要职能，是计划作为管理的首要职能，是 组织实施的纲要，为控制提供组织实施的纲要，为控制提供 标准，领导在计划实施中确保标准，领导在计划实施中确保 计划取得成功。计划的作用主计划取得成功。计划的作用主 要表现
10、在：弥补不肯定性和变要表现在：弥补不肯定性和变 化带来的问题；有利于管理人化带来的问题；有利于管理人 员把注意力集中于目标；有利员把注意力集中于目标；有利 于提高组织的工作效率；有利于提高组织的工作效率；有利 于有效地进行控制。于有效地进行控制。 第二节：计划的层次及类型第二节：计划的层次及类型 计划的表现形式计划的表现形式 宗旨宗旨 目标目标 战略战略 政策政策 程序程序 规则规则 规划规划 预算预算 12:26 13 第二节：计划的层次及类型第二节：计划的层次及类型 计划的类型计划的类型 战略、管理和作业战略、管理和作业 长期、中期和短期长期、中期和短期 指令和指导指令和指导 业务、财务和
11、人事业务、财务和人事 12:26 14 第三节：计划的工作程序第三节：计划的工作程序 估量机会 确定目标 确定计划前提 拟定备选方案 评估备选方案 选择方案 拟定派生计划 编制计划预算 12:26 15 第三节：计划的工作程序第三节：计划的工作程序 12:26 16 估量机会 根据：市场，竞争，顾客 需求，我们优势，弱势 确立目标 向哪里发展？实现什么目 标？何时实现？ 确定前提条件 什么环境下实施（内部， 外部） 拟定方案 可供选择的方案 为实现目标，设计备 选方案 评估方案 那种目标最低成本，最高 效益 选择方案 选择最终方案 辅助计划 设备购买，材料购买，人 员招聘，产品研发 预算，数量
12、化 产量/售价/运营支出/设 备资金支出 法布尔的有趣试验法布尔的有趣试验 法国博物学家亨利法国博物学家亨利 法布尔曾做过一项有趣的法布尔曾做过一项有趣的 研究。他研究的是巡游毛虫。研究。他研究的是巡游毛虫。 这些毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一这些毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一 条带头，其余跟着。法布尔把一组毛虫放在条带头，其余跟着。法布尔把一组毛虫放在 一个大花盆的边上，使它们首尾相接，排成一个大花盆的边上，使它们首尾相接，排成 一个圆形。这些毛虫开始动了，像一个长长一个圆形。这些毛虫开始动了，像一个长长 的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在
13、毛虫队伍旁边摆了一些食物，但这些毛虫要毛虫队伍旁边摆了一些食物，但这些毛虫要 想得到食物就要解散队伍，不再一条接一条想得到食物就要解散队伍，不再一条接一条 前进。前进。 法布尔的有趣试验法布尔的有趣试验 法布尔预料，毛虫很快会厌倦这种毫无用处法布尔预料，毛虫很快会厌倦这种毫无用处 的爬行，而转向食物，可是毛虫没有这样做的爬行，而转向食物，可是毛虫没有这样做 。出于本能，毛虫沿着花盆边一直以同样的。出于本能，毛虫沿着花盆边一直以同样的 速度走了速度走了7 7天天7 7夜直到饿死。夜直到饿死。 看完这个小案例您有什么体会？看完这个小案例您有什么体会？ 许多不成功者就是因为像毛虫一样没有明确许多不成
14、功者就是因为像毛虫一样没有明确 的目标，他们自以为忙碌就是成就，干活本的目标，他们自以为忙碌就是成就，干活本 身就是成功。明确目标有助于我们避免这种身就是成功。明确目标有助于我们避免这种 情况发生。情况发生。 SMART原则 制定目标有一个制定目标有一个“黄金准则黄金准则”SMARTSMART原则。原则。 SMARTSMART是英文是英文5 5个词的第一个字母的汇总。好的目标个词的第一个字母的汇总。好的目标 应该能够符合应该能够符合SMARTSMART原则。原则。 (1)(1)（SpecificSpecific）明确性明确性 所谓明确就是要用所谓明确就是要用具体具体的语言的语言清楚清楚的说明要
15、达成的的说明要达成的 行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致 特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因 为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给 相关成员。相关成员。 例如：目标是例如：目标是“增强增强 服务客户的意识服务客户的意识”？ (2)（MEASURABLE）衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有 一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。一组明确的数据，作为衡量
16、是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现 。当然可能领导有一天问。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？这个目标离实现大概有多远？”团团 队成员的回答是队成员的回答是“我们早实现了我们早实现了”。这就是领导和下属对团队。这就是领导和下属对团队 目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡 量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有 例外，比如说大方向性质的目标就难以衡
17、量。例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，比方说，“为所有的老员工安排为所有的老员工安排进一步进一步的管理培训的管理培训”。进一步。进一步 是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只 要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？ (3)（ACCEPTABLE）可接受性 定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。 但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用 一些行政
18、手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把 自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是 一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完 成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。 一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一 百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目 标肯定完成不了，但你坚持要压给我。标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
19、 定目标通常有三种途经：定目标通常有三种途经： 第一种，自上而下，由上司定，定完后下属第一种，自上而下，由上司定，定完后下属 接受。接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导第二种，自下而上，下属定，定完后让领导 批准。批准。 第三种，双方共同制定。第三种，双方共同制定。 无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共 识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论 何种途径，心里应该有一个自己所希望的目何种途径，心里应该有一个自己所希望的目 标，然后象征性的征求一下下属的意见。标，然后象征性的征求一下下属的意见。 (4)（REA
20、LISTIC）实际性 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于 乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成 目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工 个人的工作能力等，制订了不恰当的工作目标。另一方个人的工作能力等，制订了不恰当的工作目标。另一方 面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观地认为面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观地认为 现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观
21、的角度来 看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的 出发点就无法使目标管理进行下去。出发点就无法使目标管理进行下去。 团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不 可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产 出期望值。出期望值。 (5)（TIMETABLE）时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制 的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标的目标没
22、有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标 轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到 头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间 限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属 的工作热情。的工作热情。 例如：我将在年月号之前完成某事，月例如：我将在年月号之前完成某事，月 号前就是一个确定的时间限制，月号之后的任何一天都号前就是一个确定的时间限制，月号之后的任何一天都 可以检定这个目标是否完成。可
23、以检定这个目标是否完成。 第四节：现代计划方法第四节：现代计划方法 滚动计划法 网络计划技术 投入产出法 线性规划法 12:26 25 第四节：现代计划方法第四节：现代计划方法 目标管理 20世纪50年代，德鲁克 目标管理：一种系统的管理方法，该系统中下属和 上级共同确定具体的业绩目标，定期检查完成目标 的进展情况，并根据这种进展给予奖励的一种管理 方法 要素：人/目标体系/强调成果 设定目标的原则： SMART(specify/measurable/achievable/reasonab le/timing) KISS(keep it super simple) 12:26 26 第四节：现
24、代计划方法第四节：现代计划方法 滚动计划法(前苏联，近细远粗） 12:26 27 20122012- -20162016 五年计划五年计划 20122012 20132013 20142014 20152015 20162016 很细很细 较细较细 一般一般 较粗较粗 很粗很粗 20132013- -20172017五年计划五年计划 20132013 20142014 20152015 20162016 20172017 很细很细 较细较细 一般一般 较粗较粗 很粗很粗 2012实际完成情况 计划与实际差异 计划修正因素计划修正因素 差异分析差异分析 环境变化环境变化 经营调整经营调整 修订计
25、划 第四节：现代计划方法第四节：现代计划方法 滚动计划法 优点： 使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了 计划时期，加大了对未来估计的准确性。 使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短 期计划内部各阶段相互衔接。 大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变 能力。 缺点：计划编制的工作量较大 12:26 28 第四节：现代计划方法第四节：现代计划方法 网络计划技术网络计划技术 网络计划技术法是一种类似流程图的箭 线图，它描绘出项目包含的各种活动的 先后次序，标明每项活动的时间或者相 关的成本。 项目管理者必须考虑要做哪些工作，确 定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的 可能出问题的环节。 1
26、2:26 29 例：网络分析技术的基本原理并不深奥，人们在日常生活例：网络分析技术的基本原理并不深奥，人们在日常生活 中经常不自觉地运用这种方法，只不过没有提到理论的高中经常不自觉地运用这种方法，只不过没有提到理论的高 度来认识。度来认识。 我们做饭就用网络分析来提高效率；如图：我们做饭就用网络分析来提高效率；如图： 准备 准备 3 洗菜洗菜 5 切菜切菜 7 煮饭煮饭 20 炒菜炒菜 15 吃饭吃饭 10 准准 备备 3 洗洗 菜菜 5 切菜切菜 7 煮煮 饭饭 20 炒菜炒菜 15 吃饭吃饭 10 准准 备备 3 洗洗 菜菜 5 切菜切菜 7 炒菜炒菜 15 煮煮 饭饭 20 吃饭吃饭 1
27、0 1 2 3 4 5 6 第一种安排需要第一种安排需要6060分钟，第二种安排需要分钟，第二种安排需要 4848分钟，第三种安排，即有两炉火时，煮分钟，第三种安排，即有两炉火时，煮 饭、炒菜可同时进行，只需饭、炒菜可同时进行，只需4040分钟。分钟。 对于简单的任务，凭经验就可以作出合理对于简单的任务，凭经验就可以作出合理 安排。但对于大型的、复杂的任务，工序安排。但对于大型的、复杂的任务，工序 繁多，活动错综复杂，单凭经验就无法作繁多，活动错综复杂，单凭经验就无法作 出合理安排，此时就需要运用网络分析技出合理安排，此时就需要运用网络分析技 术，进行统筹规划，才能使整个系统协调术，进行统筹规
28、划，才能使整个系统协调 运转起来。运转起来。 第四节：现代计划方法第四节：现代计划方法 线性规划法 产品a： 40 ；产品b：30 Max: z=40x1+30x2 5x1+6x2 440 3x1+2x2 240 x1,x2 0 解线性方程组 5x1+6x2 = 440 3x1+2x2 = 240 （x1=70;x2=15) 12:26 31 a a b b 有效台时有效台时 甲 5 6 440 乙 3 2 240 第四节：现代计划方法第四节：现代计划方法 线性规划 12:26 32 作 业:提交校园商业计划书 1. 小组作业 2. 每个人都贡献力量，提供不同方案 3. 讨论、确定 4. 预算，完成计划书 5. 要求：五脏俱全 6. 奖励 12:26 33
