1、E-mail:纲要4.2人力资源需求、供给的预测和平衡4.1人力资源规划概述4.4招募的渠道与方法4.3员工招募案例：手忙脚乱的人力资源经理案例：手忙脚乱的人力资源经理某公司在某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考了到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、虑招聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的往
2、人才市场跑。辞职等，使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。有一年由于有一年由于3个高级技术工人退休，个高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理命令人力资源经理瘫痪，集团总经理命令人力资源经理3天内招到合适人员天内招到合适人员顶替空缺，恢复生产，人力资源经理顶替空缺，恢复生产，人力资源经理3 天没睡觉，总算解天没睡觉，总算解决问题。还没来得及喘口气，地区经理又来电说无法安排决问题。还没来得及喘口气，地区经理又来电说无法安排新来的新来的5名大学生，理由是名大学生，理由是2个月前缺人，现在不缺了。个月前缺人，现在不缺了。4.1.1人力资源计划的含义 人力资源计划就是对
3、企业在某个时期内的人员供给供给和人员需求需求进行预测预测，并根据预测的结果采取相应的措施采取相应的措施来平衡人力资源的供需其最终目标最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。人力资源计划示例人力资源计划示例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主
4、要问题：我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？轻人提供展示才能的舞台？多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他岁
5、以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标？4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次：人力资源总体规划 人力资源业务规划人员补充计划配备计划晋升计划教育培训计划职业生涯计划薪酬与福利计划劳动关系计划退休计划4.1.3人力资源规划的意义和作用企业发展战略的制定和执行企业保持人员状况的稳定降低企业人工成本的开支人力资源管理其他职能有序开展人力
6、资源规划的意义与作用案例：飞利浦荷兰分公司人力资源规划荷兰现成的生产设备飞利浦公司吸引力人才战略研究如何不断提升生产技术？雇员工作调动难雇员更换不可能人力资源计划(工作培训)文化程度高工作更加独立人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系绩效管理供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测薪酬管理员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估4.1.4人力资源规划的程序4.1.4人力资源规划的程序需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政
7、治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测目标评估需求的数量、质量供给的数量、质量比较平衡措施纲要4.2人力资源需求、供给的预测和平衡4.1人力资源规划概述4.4招募的渠道与方法4.3员工招募4.2.1人力资源需求的预测的含义 人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。完全需求宏观层面的影响因素分析宏观层面的影响因素分析4.2.2人力资源需求预测的思路我们按照对职位进行分析对职位进行分析的
8、思路来预测人力资源需求。预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：微观层面的影响因素分析微观层面的影响因素分析企业的发展战略产品和服务的需求（经营状况）企业管理水平和组织结构生产技术的变化行业竞争环境PEST4.2.3人力资源需求预测的方法趋势预测法回归预测法比率预测法、工作负荷预测法工作负荷预测法主观判断法德尔菲法计算机需求预测人力资源需求预测的方法（1）趋势预测法（定量）它是时间序列法中的最简单的一种方法是企业将人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法优点：实用性强，初步预测（整体）缺陷：归于简单，假定一切因素保持不变或变化幅度一致年度12345678人数 4504554
9、65480485490510525（1）趋势预测法举例人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。人力资源需求预测的方法（2）回归预测法（定量）回归预测的基本思路 找出那些与人力资源需求密切相关的因素 依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，
10、建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。（2）回归预测法举例病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，Y=a+bX，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士总数是多少？
11、练习：某公司过去练习：某公司过去5 5年来的人力资源与新增产值年来的人力资源与新增产值间的关系为表示数据，如果间的关系为表示数据，如果20132013年的预期新增产年的预期新增产值为值为120120千元，则千元，则20132013年的人力资源总数预计需年的人力资源总数预计需增加多少人？增加多少人？年份年份20082008年年20092009年年20102010年年20112011年年20122012年年20132013新增产新增产值：千值：千元元5555606062627575100100120120新增人新增人数：人数：人10109 9131314141616？解：列表计算有解：列表计算有年
12、份：年新增产值：千元新增人数：人XIYIX XI2 220085510550302520096095403600201062138063844201175141050562520121001616001000035262454626094Y62512.4 b 4546（70.462）26094（70.4352）0.138 a12.4（0.13870.4）2.7 Y2.7+（0.138120）19.3（人）该企业2012年将新增20人。人力资源需求预测的方法（3）比率预测法（工作负荷预测法）（工作负荷预测法）这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。所需的人力资源所需的人力资源=未来
13、的业务量未来的业务量/人均的生产效率人均的生产效率该方法是根据工作分析的结果算出劳动定额该方法是根据工作分析的结果算出劳动定额再按未来的产品生产量目标算出总工作量再按未来的产品生产量目标算出总工作量然后折算出所需人数的方法然后折算出所需人数的方法比率预测法工作负荷预测法工作负荷预测法 例：对于一个培训学校来说，目前有3000名学生，一名辅导教师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备增加在校生1000人，问该学校教师需求？（3）比率预测法 如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：=X1+未来的业务量所需要的人力资源数量目前人均的生产效率（生产效率的变化率）例，对于一个培训学校来说
14、，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，随着学校管理的精细化，估计三年后每名教师所承担的学生数将降低20%，如果三年后学校准备使在校生达到6000人，就一共需要多少名老师？练习：某工厂新设一车间，其中有四类工作，估计未来三练习：某工厂新设一车间，其中有四类工作，估计未来三年每类工作的产量（件）如下：年每类工作的产量（件）如下：根据现有资料（工作分析）求得这四类工作所需的标准任根据现有资料（工作分析）求得这四类工作所需的标准任务时间（工时定额）为：务时间（工时定额）为：0.5,2,1.5,10.5,2,1.5,1小时小时/件。件。假设每人每年工作小时数为假设每人每年工作小时数为 1800 18
15、00 小时，现拟预测未来三小时，现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。年操作所需的最低人力数。第一年第一年 第二年第二年第三年第三年工作工作1 12000 1200010000工作工作295000100000120000工作工作3 29000 3400038000工作工作48000 60005000解：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年所需解：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年所需的最低人力数。的最低人力数。第一步：根据现有资料（工作分析）求得这四类工作所需的标第一步：根据现有资料（工作分析）求得这四类工作所需的标准任务时间（工时定额）为：准任务时间（工时定额）
16、为：0.5,2,1.5,10.5,2,1.5,1小时小时/件。件。第二步，估计未来三年每类工作的工作量（产量）第二步，估计未来三年每类工作的工作量（产量）第一年第一年 第二年第二年 第三年第三年工作工作1 12000 1 12000 1200012000 10000 10000工作工作2 95000 100000 1200002 95000 100000 120000工作工作3 29000 34000 380003 29000 34000 38000工作工作4 8000 6000 50004 8000 6000 5000 第三步第三步 折算为所需工作时数折算为所需工作时数 第一年第一年 第二年
17、第二年 第三年第三年工作工作1 6000 1 6000 60006000 5000 5000工作工作2 190000 200000 240000 2 190000 200000 240000 工作工作3 43500 51000 570003 43500 51000 57000工作工作4 8000 6000 50004 8000 6000 5000 247500 263000 307000247500 263000 307000 第四步第四步 根据实际的每人每年可工作时数，折算所需根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力，假设每人每年工作小时数为人力，假设每人每年工作小时数为 1800 180
18、0 小时，从上表中小时，从上表中可知，未来三年所需人力数分别为：可知，未来三年所需人力数分别为：138 138、147147、171171人人.人力资源需求预测的方法（4）主观判断法优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点l管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。l帕金森定律 人力资源需求预测的方法（5）德尔菲法避免了个人预测的片面性避免了屈从的行为多轮预测的方式，准确性较高德尔菲法也称专家意见法 在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的专家；每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出回答；组织者收齐专家
19、的意见后，稍加整理（平均、排序）匿名再寄回每个专家；并请专家据此再次审核，解释、补充或修改自己的意见，并以书面形式作出第二次回答。如需要可反复3-5，使结论更加明确、集中。最后将得出决策结果各种预测技术的对比 技术分类技术分类方法方法使用条件使用条件特点特点应用范围应用范围人力资源需求预测定性技术经验 预测法保持企业历史的档案，（多人集合的经验）可以减少误差预测的效果受经验影响较大适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划德菲尔法有经验的专家预测人员应具有提出简单明了的问题将专家的意见归纳总结的能力技术比较准确，在预测方法中享有一定的权威它常用来预测和规划因技术的变革带来的对各种人物的需
20、求。适用于大企业中、长期的预测规划人力资源需求预测定量技术趋势 预测法企业比较稳定对初步预测很有价值；但有很大的局限性既适合对企业进行整体预测，也适合对企业的各个部门进行结构性预测。适合企业的短、中期预测回归分析方法预测时一定要选取与人力资源需求量相关的变量；预测出的结果一定要检验是比较精确的预测方法，但预测的准确程度与相关变量的选取有很大关系适用于中、短期的预测，该方法在企业预测中经常使用多元回归分析方法预测时一定要选取与人力资源需求量相关的变量；预测出的结果一定要检验多个变量对人力资源需求有影响该方法在企业预测中经常使用计算机 模拟法需要系统软件开发方法复杂；相对预测结果准确；综合其他预测
21、方法适合大企业的中、长期人力资源规划4.2.4人力资源供给的预测 人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。内部供给和外部供给两个来源 影响外部供给的因素主要有：外部经济状况 外部劳动力市场的状况 人们的就业意识 企业的吸引力外部供给的有效性和变化趋势4.2.5外部供给的分析4.2.6内部供给的分析 人力资源的内部供给是指预测期内企业所拥有的人力资源 内部供给的分析主要有以下几个方面：现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析现有人力资源的存量以及未来的变动情况4.2.7人力资源内部供给预测的方法 技能
22、清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔可夫法（1）技能清单 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。（1）技能清单举例姓 名：职位部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善
23、目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？（2）人员接替图企业人员现有的状况做出评价他们晋升或者调动的可能性做出判断以此来预测企业潜在的内部供给乙乙 销售副总经理 50 岁 吴大伟 5 年 45 岁 1 周志新 销售部经理 乙乙 41 岁 2 朱仁明 市场部经理 丙丙 36 岁 3 陈晓东 销售助理 丙丙 45 岁 紧急继任者 周志新 销售部经理 国外某公司管理者继任图国外某公司管理者继任图总裁总裁人事副总裁人事副总裁K.艾迪生艾迪生C.胡斯胡斯S.佛兰奇佛兰奇执行副总裁执行副总裁H.格兰德格兰德D.斯诺斯诺E.法莱法莱营销副总裁营销副总裁S.马拉尔马拉尔M
24、.莫雷尔莫雷尔F.葛兰德葛兰德财务副总裁财务副总裁G.斯莱特斯莱特C.沃德沃德家用电扇部经理家用电扇部经理D.斯诺斯诺J.詹姆士詹姆士R.加佛斯加佛斯空调机部经理空调机部经理R.德佛斯德佛斯工业电扇部经理工业电扇部经理E.法莱法莱R.加佛斯加佛斯F.葛兰德葛兰德生产经理生产经理J.詹姆士詹姆士W.朗格朗格G.佛雷斯佛雷斯销售经理销售经理M.莫雷尔莫雷尔E.冉佛罗冉佛罗B.斯托莱斯托莱销售经理销售经理F.葛兰德葛兰德S.莱莫斯莱莫斯人事经理人事经理C.胡斯胡斯A.凯特凯特财务经理财务经理C.沃德沃德W.韦克斯韦克斯H.罗斯罗斯财务经理财务经理M.佩普佩普人事经理人事经理S.佛兰奇佛兰奇T.史密斯
25、史密斯J.琼斯琼斯生产经理生产经理R.加佛斯加佛斯C.彼特彼特C.康姆斯康姆斯现职表现现职表现杰出杰出满意满意需要改进需要改进晋升潜力晋升潜力具备条件具备条件需培训需培训不确定不确定（3）人力资源“水池”模型 人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量（人力资源接续计划）某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人人力资源接续模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28
26、人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人 将提升到上一层次将提升到上一层次 外部招聘外部招聘 退休退休+辞职辞职+降职降职 （提升受阻）（提升受阻）将提升到本层次将提升到本层次 A-现有人员现有人员 B-可提升人员可提升人员A B外部招聘 2012年年 2013年年 2014高层管理高层管理 11 1 1+1 （）（）（）2 4 中层管理中层管理 1+1 5 2+2 （）（）3 5 5 15 9 练习（）（）（）（）将提升到上一层将提升到上一层 外部外部 退休辞职退休辞职
27、+降级降级 招聘招聘 （提升受阻）（提升受阻）将提升到本层次将提升到本层次 注注:A 现有人员现有人员 B 可提升人员可提升人员 人员接替模型人员接替模型 A B（4）马尔可夫法）马尔可夫法 也称为转换矩阵法也称为转换矩阵法找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。力资源变动的趋势。Ni（t）=Nj（t-1）Pij+Vi（t）期末员工数期末员工数=期初员工数期初员工数留任率留任率 +（其他岗位的员工数（其他岗位的员工数转移率）转移率）+新补充的人数新补充的人数各类员工流动概率矩阵各类员工流动概率矩阵员工流动概率PMSJ离职合伙人0.800
28、.20经理0.100.700.20高级会计师0.050.800.050.10会计师0.150.650.20计划期组织内部人力资源供给矩阵计划期组织内部人力资源供给矩阵期初人数PMSJ离职合伙人40328经理8085616高级会计师120696612会计师1602410432期末员工人数期末员工人数 406212011068期末员工数期末员工数=期初员工数期初员工数留任率留任率 +（其他岗位的员工数（其他岗位的员工数转移率）转移率）+新补充的人数新补充的人数在本例中，新补充的人员数为零在本例中，新补充的人员数为零职位层次职位层次 G J S Y 离职离职高层高层G 0.80 0.20经理经理J
29、0.10 0.70 0.20高工高工S 0.05 0.80 0.05 0.10技术技术Y 0.15 0.65 0.20 职位层次职位层次 初期人数初期人数 G J S Y 离职离职高层高层G 40 经理经理J 80高工高工S 120技术技术Y 160练习：求某公司人力资源期末供给人员类别初始人数高级管理人员部门经理高级工程师技术员离职高级管理人员400.80.2部门经理800.10.70.2高级工程师1200.050.80.050.1技术员1600.150.650.2职位转换矩阵和初始人数表4.2.8人力资源供需的平衡 人力资源供给和需求预测的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相
30、等 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 供给大于需求 供给小于需求（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配进行人员内部的重新配置来弥补空缺职位晋升、调动、降职对人员进行有针对性的专门培训进行人员的置换以调整人员结构应对措施：供需数量结构不平衡，调整措施：1.企业扩大经营规模/开拓新的增长点2.提高现有员工的工作效率3.延长工作时间，让员工加班加点4.从外部雇用人员5.返聘退休人员6.缩短员工的工作时间7.将企业的某些业务外包8.鼓励员工提前退休9.冻结招聘10.降低员工离职率11.降低员工工资12.实行工作分担13.对富余员工进行针对性培训14.裁员（2）供给大于需求 企业扩大经营规模/开拓新
31、的增长点 对富余员工进行针对性培训 裁员 鼓励员工提前退休 冻结招聘 缩短员工的工作时间、实行工作分担或者降低员工工资 应对措施：（3）供给小于需求从外部雇用人员（返聘退休人员）提高现有员工的工作效率延长工作时间，让员工加班加点降低员工离职率，减少员工流失将企业的某些业务外包应对措施：供需平衡方法的比较方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员减薪降级工作分担退休自然减员再培训快高快高快高快中等慢低慢低慢低供需平衡方法的比较方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班临时雇用外包培训后换岗减少流动数量外部雇用新人技术创新快高快高快高慢高慢中等慢低慢低纲要4.2人力资源需求、供给的预测和平衡4.1人力资
32、源规划概述4.4招募的渠道与方法4.3员工招募4.3.1招募的含义 人员招募，是指寻找员工可能的来源和吸引他们来组织应征的过程。准确理解招募的含义，需要把握以下几个要点：吸引人员企业需要的人员工作候选人工作候选人4.3.2招聘工作的意义 人力资源质量 人员的流动 人力资源管理的各项工作与成本费用 对外宣传4.3.3影响招募活动的因素外部影响因素：国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手内部影响因素：企业自身的形象企业的招募方法及预算企业的政策晋升机制（麦当劳）薪酬职业安全4.3.4招募工作的程序1、确定职位空缺6、评估招募效果5、回收招募资料4、选择具体的招募来源与方法以实施招募2、选择招募渠道3
33、、制定招募计划（2）选择招募渠道内外部招募渠道的利弊渠道优势劣势内部招募l有利于提高员工的士气和发展期l对组织比较熟悉，能够迅速展开工作l风险小，对员工基本了解l对企业目标认同感强，组织稳定l节约时间和费用l容易引起同事间的过度竞争，发生内耗l新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望l容易近亲繁殖，缺乏创新与活力外部招募l避免内部竞争所造成的紧张气氛l给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力l选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才l能够给企业带来活力l内部人员感到晋升无望l外部人员需要较长的时间来适应l对外部人员不是很了解，存在风险l外部人员会给企业的稳定造成影响l成本高 何时使用外部招聘
34、或内部招聘？（3）制定招募计划a)招募的规模b)招募的范围c)招募的时间d)招募的预算招募计划：a)招募的规模1000100010010030301010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招募吸引的应聘者招募录用的“金字塔”模型40%7%26%招募计划：b)招募范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作员、一般职员）确定招募范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招募。招募计划：c)招募的时间 计算招募时间：整个招聘录
35、用的阶段和每个阶段的时间间隔。招募计划：d)招募的预算招募的成本费用：人工费用 业务费用 其他费用（6）评估招募效果 招募的时间 招聘的成本 应聘比率（可）录用比率4.3.5招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.1.招聘计划的制定与审批招聘计划的制定与审批 招聘职位的职位说明书及录用标准的提出招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订 2.2.招聘信息的发布招聘信息的发布3.3.应聘者登记、资格审查应聘者
36、登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序纲要4.2人力资源需求、供给的预测和平衡4.1人力资源规划概述4.4招募的渠道与方法4.3员工招募4.4.1内部招募的来源与方法 内部招募的来源 下级(晋升)同级(工作调换或工作轮换)上级(降职)已离职人员已离职人员职位管理和职业生涯规划管理体系员工与企业之间相互了解忠诚度士气重新雇佣案例：moto重视离职好马合适岗位离
37、职原因6个月内免试用期服务年限累计计算超过6个月试用同新员工服务年限给与奖励 内部招募方法 工作公告 主管推荐 人才储备 人事记录 员工技能库（人力资源招聘信息系统）继任计划工作公告示例工作公告公告日期：结束日期：在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。此职位对不对不对外部候选人开放。薪资水平：最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：有能力完整准确地完成任务；可以及时地完成工作并坚持到底；有同其他人合作共事的良好能力；能进行有效的沟通；可靠良好的判断力；较
38、强的组织能力；解决问题的态度和方法；积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下1.电话申请可打号码（），每天下午3:00之前，（）除外。2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由（）负责。机会对于每个人来说都是平等的！内部招募方法继任计划分析关键职位备选，有意培训评价，选定继任者4.4.2外部招募的来源与方法外部招募的来源有：学校竞争者和其他公司失业者老年群体军人自我雇用者外部招募的方法 广告招聘 借助职业中介机
39、构招聘（就业服务机构、猎头公司等）推荐招聘 外出招聘（招聘会、校园招聘）网络招聘（1）广告招聘 广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention I，即interest D，即desire A，即action 广告招聘需要考虑和 全世界最好的工作各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视 潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较
40、大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；需要迅速引起人们的注意互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件全球范围的招聘印刷品容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃在特殊场合较适用，如展示会、招募会等，配合其他形式使用招聘广告设计和撰写的注意事项 真实 合法 简洁塑造良好的企业形象，提高声誉与认可度案件回放：200 x年2月，小李突然看到某外资企业登出了一则招聘广告，广告中写道：“本单位录用的员工将送到国外培本单位录用的员工将送到国外培训半年至一年训半年至一年”。小李毅
41、然辞去原来的工作，顺利地进了新单位。加入新单位的小李对工作充满希望，想通过积极的工作以得到重视，及早得到出国的机会。但是一年过去了，出国培训的事情依然没有动静，也没有听说哪位同事出国培训了。小李找到单位负责人理论，单位应当履行在招聘广告中的承诺。单位负责人当面答应小李一定会考虑。几天过去后，单位还是没有动静，小李觉得自己出国没有成功，用人单位实在欺人太甚，明明写好的条件，单位却没有给予兑现，严重侵犯了自己的合法利益。雇佣广告的内容 单位情况简介 职位情况介绍 任职资格要求（专业、工作经验、学历、能力）相应的人力资源政策（薪酬水平、培训学习）应聘者应准备和提交的材料p 简历，学历、学位、资格证书
42、、身份证复印件，照片等 应聘的联系方式p 传真、通信地址、Email邮箱p 提供应聘的时间范围或截止日期p 常不提供电话招聘广告案例奇志公司在发现量超过100万份的某报纸上刊登招聘广告如下：软件设计工程师的就业机会2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师最好是具有良好形象，近期毕业的大学生抓住时机！充满信心！请把简历寄到：北京奇志公司人力资源部 梨同星收 邮编：100000 请回答下列问题：请回答下列问题：（1）这则招聘广告有哪些不合理的地方？（2）在原有基础上重新设计这则招聘广告。招聘广告案例分析 奇志公司招聘启事奇志公司招聘启事奇志公司（）是专门致力于计算机系统集成和软硬件开
43、发的公司。因的业务发展，本公司决定对外公开招聘软件工程师2名，主要从事计算机的软件设计开发工作。要求：23-35岁，计算机、自动化、数学等相关专业，本科以上学历，英语通过四级，口语流利，熟悉数据网络与管理、信息系统开发，具有良好的沟通能力和团队精神，有相关工作经验2年以上优先。同时欢迎有志于从事软件设计的优秀应届本科毕业生加入本公司。应聘者应递交的材料包括：身份证复印件、个人简历、学位证、毕业证以及其他相关证书和材料。本招聘截止日期为2013年5月16日。地址：北京市路号大厦层奇志公司人力资源部（1000）李同星先生收Email：LITONGXING传真：010-（2）借助职业中介机构招聘 人
44、才交流中心 行业协会 私营机构 临时就业服务机构（2）借助职业中介机构招聘猎头公司 使用猎头公司招聘的技巧 与猎头公司合作的注意事项首先要明确被猎取对象的岗位职责和任职资格猎头公司资质考察约定双方的责任和义务（3）推荐招聘优：了解迅速，成本低 找到一些不易寻找的人员“面子”关系表现较好缺：易造成招聘的不公平 易形成非正式团队 若不录用影响推荐者情绪职客（4）外出招聘优：具有广告效应 应聘者来源广且集中缺：处理应聘信息量大，招聘周期长 会损失一些未到场的求职者招聘会花旗银行多样化选用优秀人才（1）职业展览会纽约、芝加哥、达拉斯“雇佣女性”活动华尔街项目、西班牙人职业促进联盟、城市金融服务联盟专业
45、招聘会（4）外出招聘 校园招聘的含义 校园招聘的方式 校园招聘的目的 校园招聘的失误 校园招聘的优点 校园招聘的缺点学校企业企业直接到校园招聘学生提前到企业实习企业与学校联手培养初步筛选吸引人才企业领导不重视招聘人员观念错误招聘人员素质不高校园招聘花期银行多样化选用优秀人才（2）与有名的领导型的黑人大学建立伙伴关系与中国大学密切联系（金融、财务、商务）INROADS实习项目，训练和发展在校学生。识别雇佣实习生、4个夏天大学职业设计、学习业务知识欧莱雅活期储蓄大学生 全球在线商业策略竞赛 校园市场策划大赛 工业大赛 校园义卖实训 学校老师推荐 师兄师姐介绍 校园招聘评价 校园招聘的优点 针对性强 选择面大 选择层次立体 人才可塑性强 人才成功率高 校园招聘的缺点 年轻且责任心较弱 缺乏经验，培训成本高 一年内跳槽的几率高 学生的社会适应性有待检验（5）网上招聘 企业网站的设置招聘栏目 专门的人才和招聘网站51JOB、智联招聘网络招聘实例方正集团51job“网才”软件在线发布招聘信息、求职者身份验证、简历的初步筛选、来信回复、信息分档存储等一系列工作招聘工作90%惠普、英特尔、汉高、西门子、松下、四通创新的招募方法
