1、3.2 卓越绩效标准主要内容卓越绩效标准主要内容1 范围范围2 规范性引用文件规范性引用文件3 术语和定义术语和定义4.1 领导领导4.2 战略战略4.3 顾客与市场顾客与市场4.4 资源资源4.5 过程管理过程管理4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进4.7 结果结果 讨论：你知道所在企业的战略目标吗？你参加或知道企业战略制订工作吗？你平常的工作与企业战略目标有关吗？请说明 你认为企业的战略工作制订与部署重要吗？为什么？你认为企业的战略制订与部署工作应包括哪些内容？你认为企业战略制订应注意哪些数据与信息？你知道企业战略制订技术有哪些？卓越绩效评价准则中的卓越绩效评价准则中的“战略战略”框图
2、框图4.2战略4.2.2战略制定4.2.3战略部署战略的制定过程战略和战略目标实施计划的制定与部署绩效预测4.2.1总则卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的4.24.2战略战略 组织应当确定战略制定过程,确定战略目标,以提高组织的竞争地位、整体绩效,使组织在未来获得更大的成功。卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的4.2.2 4.2.2 战略制定战略制定4.2.2.2 战略制定过程4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定如何与长、短期计划时间区间相对应。
3、顾客和市场需求、期望以及机会;竞争环境及竞争能力；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；资源方面的优势和劣势,资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化；组织特有的影响经营的因素,包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素;战略执行能力。4.2.2.3 战略和战略目标 4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标 4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短
4、期的挑战和机遇以及所有相关方的需要卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的4.2.3 4.2.3 战略部署战略部署 4.2.3.2 实施计划的制定与部署4.2.3.2.1 如何制定和部署实现战略目标的实施计划;如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。4.2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。4.2.3.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现;说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。4.2.3.2.4 说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何
5、确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方 4.2.3.3 绩效预测 说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法;如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较;如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距卓越绩效评价准则认为战略制定应这样卓越绩效评价准则认为战略制定应这样4.2.2 4.2.2 战略制定战略制定 战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。组织应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略
6、和战略目标，获得持续发展和成功卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样4.2.2.2 4.2.2.2 战略制定过程战略制定过程 a)组织在确定其战略制定过程时应考虑 明确战略制定的主要步骤和工作计划，包括各步骤的职责分工、时间安排等;由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时可委托专业机构协助制定;可建立负责战略管理的委员会、跨职能小组以及指定归口协调部门;根据行业及产品特点，规定长、短期计划的时间区间，并通过战略制定工作计划，使之与战略制定过程协调对应。卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样4.2.2.2 4.2.2.
7、2 战略制定过程战略制定过程 b)组织在制定战略时，应考虑：GB/T19580标准列出的关键因素，并收集相关数据和信息;采用科学的方法进行数据和信息的分析,例如PEST（政治、经济、社会文化、技术）宏观分析、五力模型产业环境分析、SWOT(优势、弱势、机会和挑战)分析以及KSF(关键成功因素)分析、CBI（主要障碍性因素）分析等。卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样4.2.2.3 4.2.2.3 战略和战略目标战略和战略目标a)在组织的战略和战略目标中：战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致战略可围绕以下一项、多项或全部而建立：新产品、服务和市场;通
8、过收购、受让等各种途径获得收入增长;资产剥离;新的合作伙伴关系和联盟;新的员工关系;满足社会或公共需求应考虑潜在市场、竞争对手、核心竞争力等方面可能发生的变化，在战略中准备相应的预案;战略目标是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优质而期望达到的绩效水平。组织应确定实现战略目标的时间表及逐年的、量化的关键指标值。b)组织的战略和战略目标应考虑以下要求：应对战略挑战和发挥战略优势，反映产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会。其中，战略挑战是组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的;战略优势是组织未来成功决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系，而核心竞争力指组织最擅
9、长、独特且难以被模仿的能力;均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等卓越绩效评价准则认为战略部署应这样卓越绩效评价准则认为战略部署应这样4.2.3.24.2.3.2实施计划的制定与部署实施计划的制定与部署 基于总体战略和相关业务战略，制定实施计划，确定关键绩效指标，采用诸如目标管理或平衡计分卡等方法，根据变化适时调整 主要实施计划：市场营销、技术、生产运营等方面，反映在产品、服务、顾客和市场以及经营管理方面关键变化 资源计划：人力、财务、信息和知识、技术、基础设施以及相关方资源 关键指标系统协调
10、一致，指标系统涵盖所有关键战略部署领域和相关方。如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门与相关方。卓越绩效评价准则认为战略部署应这样卓越绩效评价准则认为战略部署应这样4.2.3.34.2.3.3实施计划的制定与部署实施计划的制定与部署n 绩效预测的定量和定性方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。n 组织应当根据所确定的关键绩效测量指标,基于所收集的相关数据和信息,运用适宜的科学方法和工具对长、短计划期内的绩效进行预测,并将预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要标杆、组织的目标及以往绩效相比较，以制定和验证自己的目标和计划。预测时可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转
11、移、新法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将和显著变化。n 绩效预测和对比可以帮助组织更准确地描绘未来组织和主要竞争对手、标杆的绩效趋势，进而制定更有针对性的对策。企业战略规划实例企业战略规划实例 战略规划流程的要点与预期效果要点要点 战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果
12、建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战略公布战略规划规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确认确认集团战略集团战略业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设管理组织结构设计计4.2.过渡计划过渡
13、计划4.3.组织结构重组里组织结构重组里程碑程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预分产品销售额预测测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与关键比率指标与价值评估价值评估 2.XX2.XX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.1.3.1.使命和远景
14、使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如如何何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设管理组织结构设计计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里组织结构重组里程碑程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品
15、销售额预分产品销售额预测测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与关键比率指标与价值评估价值评估 2.XX2.XX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长
16、阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如如何何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险市场与竞争环境技术趋势技术趋势 政策环境政策环境 市场需求市场需求 竞争态势竞争态势 小结小结 1.1 市场需求市场历史增长 销量销量销售额销售额人民币97989900年递增率年递增率=97989900年递增率年递增率=1.1 市场需求市场预测主要驱动力主要驱动力 20012002200320042005年递增率年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%10
17、0%=X%product3X%X%X%X%X%1.1 市场需求客户群分析主要客户主要客户 客户需求客户需求市场份额市场份额1.2 竞争态势竞争集中力度竞争集中力度市场份额市场份额百分比厂家数量销售额前三名前十名其它100%=1.2 竞争态势主要竞争对手情况国内竞争对手国内竞争对手 国际业者国际业者 主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势1.3 技术发展趋势主要特点主要功能1.4 政策环境分析政策对需求的影响 政策对供给的影响 政策可能的变化及启示 业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4
18、.1.管理组织结构设管理组织结构设计计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里组织结构重组里程碑程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预分产品销售额预测测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与关键比率指标与价值评估价值评估 2.XX2.XX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势
19、1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险研发研发生产生产营销营销/销售销售2.1 XX公司内部实力评估公司内部实力评估 X 业务资源现状业务资源现状分类分类分公司1分公司2分公司3(人数)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3产品产品1 1产品产品2 2分公司1分公司2
20、分公司3研发研发生产生产营销营销/销售销售2.1 XX公司内部实力评估公司内部实力评估 X 业务资源现状业务资源现状分类分类产品产品1 1产品产品2 2好差产品产品n n产品产品4 4产品产品3 3电信设备厂商关键成功因素电信设备厂商关键成功因素高素质研究人员招聘吸引顶尖科学家有效的激励机制保留和发展人才合理立项重点突出，集中管理高精尖前沿技术“人无我有”创新实用的文化宽松的创新环境以市场需求为导向项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向知识产权管理内部知识的积累与共享产权的有效保护人员完整的梯队人员连贯性立项优先排序及筛选充分利用外部IPR项目管理严格控制阶段性成果严格控制上市时间挖
21、掘项目间协同效应成果导向与营销销售队伍合作，确保满足客户需求制造前期准备易生产性 (原料)易调试稳定性强大的供应商网络多厂商供货长期供应商管理(如：RF芯片）信息共享，平衡供需合同管理付款规划订货量/周期优化物流运输库存充分利用IT工具B2B工具与供应商系统接口外包决策成本优势质量保证释放内部资源产能规划需求预测精度制造能力质量，产能柔性迅速上量的能力物流运输库存交货时间短需求分析需求量需求特征未来展望竞争对手分析国内国外确定价值组合促销定价体系渠道设计品牌管理统一品牌消费品牌拉力B2B品牌良好的政府关系积极参与产品设计健全销售网络（有效覆盖）高效销售流程售前：需求分析、系统设计、应用案例售中
22、：安装、调试、按时按预算完工全程培训强干的销售队伍销售技巧技术实力关键客户管理方案订制前瞻性设计长期关系培养客户信用及应收款管理确保功能实现定期回访，反馈客户意见及需求技术骨干专人负责快速反应24x7x365紧急服务队伍即时处理问题能力专家库基础研基础研究究产品产品开发开发样机样机生产生产供应供应商管商管理理规模规模化生化生产产市场市场营销营销销售销售服务服务研发研发生产制造生产制造营销与销售营销与销售整体规划战略一体化预算联盟伙伴管理部门间协作信息系统整合与共享具备“攻关”能力的突击小组明确指标(Bug数、成本、规格）卡死期限标准化的实施流程合理的体系架构及功能实现结构设计功能实现接口定义详
23、尽有序的测试子模块测试总装测试申报与质检用户测试前期排错能力“精、准、快”的文化初步所有环节所有环节：人事激励财务管理2.2 XX公司内部竞争力分析 优势优势 劣势劣势 威胁威胁 机会机会业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设管理组织结构设计计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里组织结构重组里程碑程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预分产品销售额预测测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与关键比率指标与价值评估价值评估
24、 2.XX2.XX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实
25、施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险3.战略概述战略概述第一步：确定第一步：确定使命目标和价使命目标和价值值第二步：构建评第二步：构建评估业务优先级的估业务优先级的矩阵图矩阵图第三步：决定第三步：决定“有所为有所为”和和“有所不为有所不为”第四步：决第四步：决定各业务投定各业务投资顺序资顺序第五步：预测第五步：预测财务投资和结财务投资和结果果使命远景目标价值XX公司竞争力弱强市 场吸引力小业务单元职能部门退出避免投资利润 时间123如有必要可重复进行参与方式参与方式：3.战略3.1.业务单元的使命和远景(为何)使命使命 远景目标远景目标 价值价值 使命使命3.2.产品与服务组合(
26、何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品 地域 客户3.2 产品和服务组合决策依据吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力弱强XX公司竞争力公司竞争力1.确定各确定各项业务范项业务范围围业务业务1业务业务2业务5业务3业务42.评估市评估市场吸引力场吸引力3.评估评估XX公司竞争实公司竞争实力力3.2 确定评估标准市场吸引力市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本
27、价值XX公司核心竞争力公司核心竞争力销售额市场份额研发能力生产能力营销能力3.2 构建评估业务优先级的矩阵图吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力弱强XX公司竞争力公司竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或考虑退出或有选择发展有选择发展以破产、兼以破产、兼并等方式逐并等方式逐步退出步退出有选择地发展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务43.3.价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道技
28、术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位3.4.成长阶梯(何时竞争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间时间(年年)3.4 3.4 成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理衡管理利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务
29、者高瞻远瞩者员工财务机会价值激励理念利润利润第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务的机会时间安排时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力3.4 成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力信行业的每个领域都建立了强劲的实力层面层面2层面层面3时间时间价值价值与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入不断拓展业
30、务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展层面层面1传统电话服务结果结果成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展3.5.价值实现(如何竞争)价值链系统 议议题题 研发研发 营营销销 销销售售 服服务务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点 制制造造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？3.5.价值实现(如何竞争)竞争战略 研发
31、研发 营营销销 销销售售 服服务务战略举措战略举措 1.竞争战略竞争战略 制制造造关键成功因素关键成功因素 3.5.价值实现(如何竞争)所需能力XX公司目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务3.5.价值实现(如何竞争)合作与联盟战略关键合同供关键合同供货关系货关系共享品牌共享品牌/共享资源共享资源/特许证共特许证共享享参股参股合资合资购并购并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA内部自建分拆/出售CDMA20003.6.具体的实施计划1.确
32、定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入1.11.21.32.建立业务发展建立业务发展2.12.22.3:2003主要活动主要活动责任人责任人20017891011127891011121234562002举例3.7.机会及风险 机会及风险可能的对策业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设管理组织结构设计计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里组织结构重组里程碑程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预分产品销售额预测测5.4.RO
33、IC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与关键比率指标与价值评估价值评估 2.XX2.XX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5
34、.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险4.组织结构要求组织结构概述组织结构概述业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设管理组织结构设计计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里组织结构重组里程碑程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预分产品销售额预测测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与关键比率指标与价值评估价值评估 2.XX2.XX公司
35、内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.
36、3.7.机会及风险机会及风险制定年度财务预算战略规划中的财务内容六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月一月一月 五月五月制定三年战略规划本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规划 时间跨度为3-5年 粗略的财务估算 用于决定进入哪些业务 用于确定业务的战略原则 用于衡量业务战略的财务影响,并调整战略方向 时间跨度为十二个月 详细的财务预算 用于决定次年的具体经营目标 作为绩效考评的主要依据之一战略规划的财务模型按业务群建立业务业务业务群业务群业务业务3G系统2.5G系统2G系统_移动固线程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机_软件_微电子_风险投资_传输_业务群业务群示意财务
37、模型示例Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as%of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin(%of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA(%of revenue)EBITDADepreciation&AmortizationOperating Margin as
38、%of RevenueNet Operating Profit(EBIT)Tax Rate Adjustment(as%)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation&AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash FlowROICInternal accounting H/
39、CYear Historical Aspiration 19992000200120022003US$millionsPercent US$MillionsUS$millionsPercent US$MillionsUS$millionsPercent US$MillionsPercent US$MillionsUS$MillionsPercent US$MillionsUS$MillionsPercent US$MillionsPercent US$MillionsRatio US$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsUS$Mill
40、ionsPercentUS$MillionsUS$Millions#of employeesUnit基本财务指标EBITDA 息税折摊前盈利Earning before interest,tax,depreciation and amortizationEBIT 息前税前盈利Earning before interest and taxNOPLAT 税后净营业利润Net operating profit less adjusted taxROIC 投入资本回报率Return on invested capital如何估计EBITDA直接法直接法:间接法间接法:收入 成本(不含折旧和难摊销)销售
41、、市场、管理费用(不含折旧和摊销，不含利息)EBITDA 折旧和摊销 EBIT 所得税 NOPLAT(税后净经营利润)EBITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue)*EBITDA%行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)投资资本回报率(ROIC)公式税息前营运利润减去调整税*营运资本加经营性长期资产调整税后营运利润投资资本投资资本回报率 =*假设递延税项不变如何估计资本投入(Operating Invested Capital)直接法直接法(简化后简化后):间接法间接法:现金储备(Cash)+应收帐款(AR)+
42、存货(Stock)-应付帐款(AP)+其他流动资产-其他流动负债(债务除外)+固定资产净值(FA)+长期投资(LI)经营性资本投入(Operating Capital Invested)资本周转次数Capital turnover收入(Revenue)流动资金占用固定资金占用经营性资本投入(Operating invested Capital)经营性资本投入(Operating invested Capital)收入(Revenue)资本周转次数Capital turnover行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)=讨论：谁是你们的顾客？谁是你们的
43、重点顾客？谁是你们的潜在顾客？顾客对你们的价值是什么？如何管理顾客与市场？卓越绩效评价标准是这样评价的4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.2 顾客与市场的了解顾客与市场的了解(40分分)4.3.2.2 顾客与市场的细分 4.3.2.2.1 如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前和未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2 在顾客和市场细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在顾客和市场。4.3.2.3 顾客需求和期望的了解 4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不 同的顾客、顾客群和细分市场采
44、取不同的了解方法；4.3.2.3.2 如何将当前和以往的顾客信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程，如何使用这些信息强化顾客导向，满足顾客需要以及识别创新机会。4.3.2.3.3 如何使了解顾客需求和期望的方法适合发展方向、业务需要及市场变化。卓越绩效评价标准是这样评价的4.3.3 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意(50分分)4.3.3.2 顾客关系的建立顾客关系的建立4.3.3.2.1 如何建立如何建立顾客关系顾客关系（CRM）以赢得顾客以赢得顾客，满足并超出其期望，提高其满足并超出其期望，提高其忠诚度，忠诚度，获得良好口碑。获得良好口碑。4.3.3.2.2 如
45、何建立与确定与顾客接触的如何建立与确定与顾客接触的渠道渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉，如何确定每种渠道主要顾客的进行交易和提出投诉，如何确定每种渠道主要顾客的接触要求，接触要求，并将这些要并将这些要求落实到有关员工和过程。求落实到有关员工和过程。4.3.3.2.3 如何处理顾客如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决投诉，确保投诉得到有效、快速的解决，如何最大限度如何最大限度地减少顾客不满和业务流失、如何积累和分析投诉信息以用于组织和合作伙地减少顾客不满和业务流失、如何积累和分析投诉信息以用于组织和合作伙伴的改进伴的改进。4.3.3
46、.2.4.如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。4.3.3.3 顾客满意的测量顾客满意的测量4.3.3.3.1 如何测量顾客满意和忠诚度，所用方法如何因顾客群不同而异，确保如何测量顾客满意和忠诚度，所用方法如何因顾客群不同而异，确保测量能够获得有效信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并羸得测量能够获得有效信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并羸得市场。市场。4.3.3.3.2 如何对顾客产品与服务质量跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将如何对顾客产品与服务质量跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进和创新活
47、动。其用于改进和创新活动。4.3.3.3.3 如何获取并使用可供比较的竞争对手和标竿的顾客满意信息如何获取并使用可供比较的竞争对手和标竿的顾客满意信息4.3.3.3.4.如何使测量顾客满意的方法适合组织发展方向及业务需要。如何使测量顾客满意的方法适合组织发展方向及业务需要。市场的演变过程市场的演变过程卖方市场卖方市场买方市场买方市场竞争市场竞争市场全球化市场全球化市场卖方主导卖方主导少品种大批量生产少品种大批量生产提高市场占有率提高市场占有率产品或服务达标产品或服务达标买方主导买方主导小批量多品种生产小批量多品种生产注重顾客需求注重顾客需求产品或服务追求产品或服务追求价廉物美价廉物美竞争主导竞
48、争主导差异化、个性化差异化、个性化以顾客为中心以顾客为中心产品或服务追求产品或服务追求有魅力的质量有魅力的质量核心价值观主导核心价值观主导多样性企业文化多样性企业文化为顾客创造价值为顾客创造价值产品或服务力求产品或服务力求创新创新营销理论的演变过程营销理论的演变过程产品产品 Product价格价格 Price渠道渠道 Place促销促销 Promotion4P产品产品 Product价格价格 Price渠道渠道 Place促销促销 Promotion政治政治 Politics公共关系公共关系Public Relations6P顾客顾客 Customer成本成本 Cost便利便利 Conveni
49、ent沟通沟通 Communications4C与顾客建立关系与顾客建立关系 Relevancy注重顾客感受注重顾客感受 Receptivity提高市场反应速度提高市场反应速度Responsive关系营销关系营销 Relationship回报营销回报营销Recognition5R1960年代年代以产品为导向以产品为导向1990年代年代以顾客为导向以顾客为导向2000年代年代以关联为重点以关联为重点顾客与市场的关键指标顾客与市场的关键指标 顾客关键绩效指标顾客关键绩效指标顾客满意度（过去的认可）顾客满意度（过去的认可）顾客忠诚度（未来的意愿）顾客忠诚度（未来的意愿）顾客投诉率顾客投诉率顾客流失率
50、顾客流失率顾客重复购买率顾客重复购买率顾客推荐意愿顾客推荐意愿 市场关键绩效指标市场关键绩效指标市场份额市场份额市场规模市场规模市场成长率市场成长率新增市场率新增市场率市场地位市场地位品牌知名度品牌知名度品牌价值品牌价值顾客关系管理顾客关系管理(CRM)顾客顾客需求、期望、偏好需求、期望、偏好查询、投诉、抱怨查询、投诉、抱怨满意满意/忠诚测评忠诚测评产品产品/服务跟踪服务跟踪产品产品/服务研发服务研发产品产品/服务提供服务提供/改进改进顾客信息系统顾客信息系统接触面接触面CRM66顾客满意的卡诺模型顾客满意的卡诺模型 顾客需求的KANO模型是由日本的卡诺博士（NORITAKI KANO）提出的
