1、 1 案例三案例三 三环车身公司管理创新与信息系统开发三环车身公司管理创新与信息系统开发 一、案例内容 2004 年 12 月 18 日，湖北三环车身系统有限公司（以下简称“三环车身”）“三环车 身管理信息系统一期工程验收大会” 会场， 三环车身王总正在做公司实施管理信息系统一期 工程报告。王总用了近一个小时的时间，详细描述了公司实施管理信息系统的过程。他说： “公司从 2003 年正式启动信息化工程项目，采取了总体规划，分步实施的方法。这是一项 系统工程， 也是一项伟大的工程。 信息化建设既有很高的成本， 同时也有很大的风险。 。 。 。 。 。 我们之所以把它当作一次重要战役来对待， 其风
2、险程度和建成后的作用与意义， 足以影响公 司的兴衰成败，关系到公司生死存亡的大局。感谢公司各位领导、各个部门、各车间的负责 同志， 感谢华中科技大学管理学院管理信息研究所的专家、 教授， 感谢金蝶公司的全体员工， 让我们在短短两年时间内，完成了管理信息系统一期工程的任务”。听到这里，在主席台就 座的公司副总徐健和华中科技大学管理学院管理信息研究所所长张金隆教授百感交集， 实施 三环车身管理系统的酸甜苦辣一起涌上心头。 这次验收大会， 标志着三环车身公司管理信息 系统一期工程取得了圆满的成功。 1 1、三环车身概况、三环车身概况 湖北三环车身系统有限公司位于汉水之滨、道教圣地武当山北麓的中国汽车
3、城-湖北十 堰市。是从事汽车驾驶室总成、车身系统零部件及冲压零部件开发、生产与销售的国有中型 企业，是三环集团公司控股，东风汽车公司参股企业。 公司占地面积约 8 万平方米，生产性建筑面积 4 万平方米。拥有冲压、金切、热处理、 装配、焊接、涂装和动力设备 300 余套，其中 10T-1030T 不同吨位压力机 50 余台，大中型 工装 1000 余套。公司资产总额近 2 亿元，其中固定资产 1 亿多元。现有职工 800 余人，其 中中高级技术人员 160 余人。公司的生产能力已经达到年产 2 万辆份中重型车身；年产 80 万辆份制动系、传动系、车身系冲压零部件；年产 50 万辆份手动和 50
4、 万辆份电动玻璃升降 器总成。产品主要用于与东风商用车有限公司、东风股份公司、美驰华阳公司、神龙汽车公 司和风神汽车公司等单位配套。 公司拥有车身冲压、 焊接、 涂装和内饰等生产线； 建有手动、 电动玻璃升降器装配生产线； 不乏先进的生产设备。 公司生产的富康手动、 电动玻璃升降器、 风神蓝鸟电动玻璃升降器总成是替代进口的产品，并直接与东风汽车公司与各主机厂配套， 连年被东风汽车公司评为“优秀分供方”。由此可见，三环车身的工业化已经初具规模。 三环车身近几年的发展速度其实很快。1998 到 2002 年的五年里，三环的销售收入就实 现了翻两番，2002 年销售收入达到 1.64 亿元。和所有成
5、长型企业一样，三环车身将速度视 为企业的生命。 公司领导经常用“羚羊与狮子赛跑”的故事激励职工推动企业快速发展。 据 说，非洲羚羊每天要想的事情就是如何比狮子跑得快，因为这样自己才能生存下来。而狮子 要想的是，如何比羚羊跑得快，因为这样自己才不被饿死。这样只要太阳一出来，羚羊与狮 子的赛跑就开始了。 三环车身显然还只是一只羚羊，所以比狮子更有危机意识。但是三环虽然跑得快，却是 饿着肚子跑的。1997 年，三环车身 4000 余万的销售额就亏损了 1700 万！2002 年，三环的 盈利能力已经大幅提高， 但是相对 1.64 亿的销售收入， 利润竟然只有 448.6 万元， 不到 3%。 汽车行
6、业在中国还是个朝阳行业，不到 3%的利润率说什么也不能算是正常的。 为了寻求利润率低下的原因， 在经历了一系列洗脑及南下北上的考察后， 三环车身王远 2 明总裁意识到：面对世界经济的大潮，对于国内众多企业来讲，加速信息化建设已成为优势 企业共同的选择，今后谁能在世界经济大循环中立于不败之地，这个企业一定是拥有知识、 信息、和人才优势的企业。目前三环车身面临的状况是：企业的高成长性和管理能力的滞后 性并存，企业生产和效益管理与落后的粗放的管理方法相矛盾。为了有效的克服管理粗放、 方法落后、管理成本高昂、资源浪费严重和经营效益流失等问题和弊端，三环毅然决定走信 息化建设之路。 三环车身一直执着的进
7、行着信息化建设， 从其投入可见一斑。 98 年投入 43 万元进行 CAD 建设， 购买了六套二维 CAD 软件和绘图仪等设备， 当年投入使用并于年底完成公司的“甩图 板”工程。目前公司的产品、工装、工艺卡、检验卡等设计均由 CAD 完成。1999 年投入 10 万元购买了用友财务软件UFERP-M8.10版。 2000 年和2001 年先后投资进行公司局域网建设。 现已建成了以两条光纤为干线，以双绞线为支线的网络，整个网络覆盖了车间、办公室、仓 库等单位，全公司有七十多台套电脑设备，同时通过 ISDN(共享)完成了各部门在 Internet 上浏览网页、收发 E-mail 等功能。这一系列投
8、入虽然实现了物理的连接，但实际情况是各 个车间、部门各自为政，技术部门的技术资料更新无法在生产过程中及时反映，需要技术人 员到达现场。信息无法实现真正的共享，存在着信息孤岛现象，制约了领导的决策。 在了解到国内相当多的企业管理信息系统不成功的经验和教训以及公司的系统开发实 力有限和信息化基础薄弱， 王总决定找一个咨询公司或科研院所进行管理咨询和信息系统规 划。华中科技大学管理学院管理信息研究所，长期从事管理信息系统的设计、开发等工作， 在管理信息系统的规划、设计和开发等方面积累了丰富的经验。同时在近期对湖北省 128 家大中型企业的信息技术应用现状进行调查的基础上， 分析了湖北省企业信息技术应
9、用现状 及存在的问题，提出了一套有针对性和指导意义的对策,被政府有关部门采纳, 对促进湖北 省企业信息化建设具有积极的作用。 王总最后决定和华中科技大学管理学院管理信息研究所 进行合作。 张金隆教授建议王总首先进行管理变革， 同时做好三环车身管理信息系统的长远 规划，将管理系统的改革与创新和信息系统的设计相结合。王总采纳了张教授的建议，决定 首先进行三环车身的管理改革。 2 2、三环车身的管理改革与创新、三环车身的管理改革与创新 华中科技大学管理学院历时 4 个月时间，在公司的各个车间、部门人员的密切配合下， 在广泛调研和系统分析的基础上， 采取理论与实际相结合、 宏观与微观相结合的集成研究方
10、 法，系统深入地研究了湖北三环车身系统有限公司管理改革与创新问题。 通过调研，从公司的发展战略、机构改革、产品结构、技术开发、生产管理、人力资源 管理、财务管理、采购管理等几个方面分析了三环车身公司存在的一些问题。比如，通过对 三环车身组织机构的分析，认为其管理幅度过窄，对市场的反应较慢，部分职能交叉重叠。 三环车身设置了六个副总，副总的管理幅度过窄，容易导致权力分散，管理效率低下，部门 之间缺少沟通，各自为政，业务流程分割不畅，存在推诿扯皮现象，对客户的需求反应不及 时等。比如在生产管理中，材料、物料清单（BOM）、库存、工时定额、消耗定额等基础数 据库没有建立，导致无法对生产车间、销售部门
11、、采购部门和仓储部门实施科学的考核。同 时数据不能反映实时的信息，决策者难以及时掌握企业运营状况和内部各种资源的配置情 况，不能迅速对市场变化做出反应。 华中科技大学管理学院管理信息研究所针对上述存在的问题， 于 2002 年 11 月提交了管 理系统设计方案，方案包括对管理机构改革、战略管理、产品定位与市场营销策略、技术开 发、生产管理、人力资源管理以及财务管理等方面存在问题的分析，并提出了若干有针对性 3 的对策和建议。2002 年 10 月，按照管理改革方案，三环车身对组织机构和岗位职能进行了 改革， 建立了一种对市场反映迅速、 组织机构扁平、 考核体系较先进的现代管理制度。 比如， 针
12、对高级管理人员过多的问题，将副总经理由六人变为四人，分别是负责技术、质量、新产 品开发的总工程师，负责生产、销售、物资采购的总经济师，负责财务的总会计师，负责人 力资源、办公室的副总。同时，对每一岗位的岗位职责进行了重新划定。采用上述方案，使 得机构改革得以顺利实施。与此同时，完成了公司管理信息系统的规划方案，在方案中详细 说明了软件模块要实现的功能以及实施顺序， 完成了管理信息系统一期工程招标方案 （硬件、 软件）的编制工作。2002 年 12 月 19 日，在湖北省经贸委的主持下召开了方案的专家评审 会，专家们认为“该成果具有创新性和先进性，在将管理技术与信息技术相结合进行管理系 统设计的
13、研究方面处于国内领先水平”。 管理系统改革和信息系统规划方案完成以后， 下一步要做的就是如何选择软件和软件公 司来实施管理信息系统，这是管理信息系统建设的一个关键。 3 3、管理信息系统的选型和实施、管理信息系统的选型和实施 在管理信息系统的总体规划出台以后， 成立了以总经理为主任， 副总为成员的信息化推 进委员会， 全面推进企业信息化。 并由公司徐总带队， 先后五次对八家软件公司进行了考察， 并针对其客户进行了深入的调研。 2003 年 1 月 8 日到 1 月 17 日西安交大博通资讯股份公司、 北京和佳软件技术有限公司、 北京利玛自动化技术有限公司三家软件公司先后在湖北三环车身系统有限公
14、司信息中心进 行了数据试运行和软件测试，并到相关部门做了调研。结果，这三家软件公司的产品各有所 长，但从三环公司的实际情况出发各自都有致命的缺点。2003 年 1 月 18 日，三环车身邀请 华中科技大学管理学院管理信息研究所、 湖北省经贸委、 软件公司的专家教授举行软件的招 标工作。 湖北三环车身系统有限公司推进委员会相关人员决定： 让第一轮竞标排名第四的金 蝶软件(中国)有限公司入围，进行数据试运行和软件测试。 1 月 24 日，公司信息化评审委员会召开会议、通过无记名投票对四家软件公司综合打 分，分数由高到低分别是：金蝶、和佳、利玛、博通。经过一个多月进一步对金蝶公司的考 察、调研，最终
15、在 2003 年 4 月 8 日，将金蝶确定为最终合作伙伴。 在软件系统投入试运行之前，通过和相关专家、教授讨论，参考管理信息研究所提供的 管理改革报告， 金蝶公司的人员结合 K/3 软件， 对三环车身的一些管理流程进行了进一步的 规范。比如对采购计划流程。K3 系统提供强大的以计划为核心的一体化制造解决方案，将 采购、生产和计划紧密结合在一起，能够做到通过 MRP 生产采购计划（采购申请单），并允 许采购部门对采购申请进行调整，使采购业务既有所依据又不失灵活性，避免了多头计划， 理清了责任，必然极大降低采购的盲目性。 在软件系统的实施过程中， 三环车身一直将华中科技大学管理学院管理信息研究所
16、作为 紧密的合作伙伴， 将项目管理中的项目监理机制引入软件的实施过程中， 随时向三环车身汇 报项目的进展情况，取得了良好的效果。 4 4、管理信息系统的实施效果和效益、管理信息系统的实施效果和效益 从召开项目启动大会， 在企业内正式宣布项目启动， 经过两百五十多个日日夜夜的努力 工作，三环车身公司的信息化项目已初见成效。 实施金蝶 K/3ERP，进入信息化管理以来，三环公司物流、资金流、信息流更具系统性、 规范性、及时性。 相关各部门之间的衔接也更方便、 快捷。 实现了业务、财务处理的实时性。 能够及时了解各种物资的采购情况、 库存情况和销存情况； 同时也能及时地解各个仓库的储 4 备情况与资
17、金占用情况。 在系统初始化过程中，规范了经营管理，加强了财务管理，如设立了固定资产的明细账 管理，进行了往来账款的清理，整理出了财务物流帐实不符之处，并提出了处理方式等；完 成了标准车身及变型车身 BOM(物料清单)的整理与修订工作。 计划由市场营销部提供，制造工程部统一下达，改变了原有多头计划的运行模式，提高 了计划的准确性和可操作性。 成本核算精细到每一个品种，每一台车身、每一个零部件，改变了以往只能核算到一个 大的车身系列。 库存信息可以实时查询，动态更新，改变了以往到月底盘存结账后才能查询，大大提高 了库存信息的及时性和可用性。 搭建好了网络运行平台， 与之配套的设备已经安装完毕， 为
18、软件的运行提供了良好的环 境。 现在系统中已办理了 8255 张入库单据，25496 条记录；5931 张出库单据，40209 条记 录；5777 张凭证，2606 个 BOM 单。 三环车身信息化项目经过近 8 个月的实施， 取得了圆满的成功， 并取得了较好的应用效 果： （1）规范了企业内部基础管理工作。统一规范的基础资料编码方案，使得内部业务处 理有了“共同语言”，统一的业务处理规范，明确了各部门工作流程与职责，强化了公司的 内部管理工作。 （2）建立了科学合理的物流管理体系。系统可以实现及时、科学的核算与管理，实现 了对企业物流过程的全线跟踪与控制; 科学合理的物流管理体系在减少盲目采
19、购、 合理优化 库存、加强客户信用控制、加速资金周转等方面发挥了强大的作用。 （3）实现了财务、业务资源整合。通过信息流、物流、资金流的完美结合，大大提高 了公司内部资源的有效整合，疏通了公司内外数据的沟通渠道，降低了信息传递的差错率， 减少了手工重复劳动，提高了数据准确性。 （4）规范了生产过程管理，有利于降低生产损耗与成本。为企业提供从生产计划到投 料与领料、工序计划与派工、生产检验与汇报、产品入库全过程的监督与控制，提高了企业 业务管理效率与生产效率、 减少车间在制品、 降低损耗与成本、 提高产品质量与客户满意度。 （5）加强了企业管理监督与综合分析能力。配合企业进行深层次的分析与数据挖
20、掘， 加强企业资金监控，强化对物流的管理监督，提高企业的物流监管职能。根据管理的需要， 实现了企业决策系统上线， 通过系统获取相应的业务数据， 并且进行统计、 汇总和分析处理， 达到及时、有效地对业务进行分析、监控并做出辅助决策的目的。 信息化项目的实施为三环车身带来明显的经济效益和社会效益。体现在大幅度降低库 存、提高资金周转率、提高数据的准确性、缩短产品的交货期，降低制造成本，使管理水平 跃上一个新的台阶。 （1）直接经济效益。有效控制各项费用、提高生产率 5%、降低制造成本 5%、降低库存 10%、提高奖金流动率。快速响应市场需求，提高用户满意度。 （2）间接经济效益。市场营销方面：增加
21、市场占有率、开发新的市场渠道；购销方面： 优化采购渠道、准确控制物料采购、有效控制库存、降低转运和储存成本、提高业绩准确考 核度、改善异地公司等驻外机构的库存，降低销售成本，及时的产品交付、更有效的定价和 促销，改善客户服务、提高客户满意度、加强客户信誉度管理。 （3）生产方面。迅速准确反映出原材料存储动态明细表，可预先进行监督和控制；提 5 供准确的制造数据、提高生产计划制定的准确性和科学性、提高关键设备利用率，缩短制造 周期，降低间接成本和材料成本、提高生产质量，降低制造成本。 （4）财务方面。实现了对企业的财务预算、计划、核算、分析和控制，降低投资风险、 提高资金利用率，保证货款回笼、建
22、立资金预警机制；降低库存资金占用。 二、案例点评 通过案例， 我们了解了三环车身公司是如何选择管理信息系统并进行实施的过程， 在上 述过程中，引入了具有丰富实践经验的第三方（华中科技大学管理学院管理信息研究所）作 为顾问和监理， 有效地保证了软件选型和实施的成功。 从这个案例中我们可以得到如下的一 些启示： 1）管理信息系统的实施成功需要相应的管理改革支持，需要企业首先进行企业管理组 织、管理制度和流程的相关变革，提升了管理水平，这是 ERP 软件能成功实施的先决条件。 2）管理信息系统的选型需要企业实地考察并多方比较，根据企业的实际情况，确定选 型的一些标准。同时，提供企业的一些典型流程和数据，让各个软件供应商现场运行，根据 软件的实际运行效果决定每个软件的优缺点。 3）选择具有丰富实践经验的第三方作为软件选型和实施顾问，并在实施过程中引入项 目管理过程中的监理机制，让第三方作为监理顾问全程监理实施过程。 三、案例思考 1、三环车身实现企业信息化的背景是什么？ 2、 结合自己的体会， 谈谈三环车身公司管理信息系统建设取得成功的主要经验是什么？ 3、该案例能给我们带来什么启示？
