《企业运营管理》第三章 制造企业运营系统的设计.doc

1、第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 1 第三章 制造企业运营系统的设计 本章的主要内容本章的主要内容 运营系统是制造企业系统的重要成部分，从功能的角度，制造企业运营系 统是将企业投入的各种资源转换成设定产出的各种产品的一个有机系统。 本章主要从产品设计、过程设计、生产过程组织设计三个方面阐述了制造 企业生运营系统设计方法论、方法、当前的最新发展趋势。运营系统设计企业是 企业战略设计的重要组成部分。 一、制造企业的产品设计 （一）产品设计的标准化与个性化 1. 产品设计的标准化 产品设计标准化的概念 标准化能给企业带来什么？为什么产品设计要实现标准？ 2.产品设计的个性化

2、产品设计个性化的概念 为什么现代企业又要十分重视产品设计的个性化 3.标准化与个性化的结合 为了适应上面两方面的要求（供需双方利益）人们提出了一种标准化与个性 化相结合的生产模式大规模定制(Mass Customization，MC)的理念。 结合案例 Dell 公司大规模定制理念 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 2 案例：案例：Dell 的大规模定制理念的大规模定制理念 戴尔计算机公司于 1984 年由企业 家迈克尔戴尔创立，他是目前计算机 业内任期最长的首席执行官。他的理念 非常简单：按照客户要求制造计算机， 并向客户直接发货，使戴尔公司能够更 有效和明确地了解客

3、户需求，继而迅速 地作出回应。 这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商， 跻身 业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球 有超过 40,000 名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者 市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作 站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。 戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式“，与大型跨国企业、政府部门、 教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提 供免费直拨

4、电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服 务形式现在已成为全行业的标准。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直 线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性 能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的 相关技术。 （资料来自：WWW.DELL.COM） （二）对产品开发性质和开发原始设想的渊源的认识 在研究新产品开发中，有两个问题极需重视： 1.新产品开发是一项创新性工作 新产品开发本身就是一项创新性工作，其具有费用高、成功率低、风险大、 回报趋于下降等特点。 第一篇 企业运营管理总论

5、第三章 制造企业运营系统的设计 3 2.创新思想的渊源 长期来，无论是理论界还是企业界，普遍认为新产品开发的思想渊源来自市 场，加强对市场的前期研究，是获取创新思想、开发新产品的首要环节。但是， 这一传统思想目前正在遭遇着前所未有的强烈冲击。 矛盾争斗的核心是，以何种心态看待市场，是以被动的心态去应对“市场” ， 还是以一种积极进取的态度来开拓“市场” 。如果以被动的心态对待市场，就会 认为只有市场才是产品开发的制动源，根据市场的需求去开发新产品，才能获得 开发的成功。 结合案例分析结合案例分析 案例：一种全新的产品开发市场理念案例：一种全新的产品开发市场理念 索尼公司先从各种机型的 Walk

6、man 的实际销售情况获取 信息，然后迅速调整产品组合以适应销售情况的变化。每 种机型的设计流程都有一个含括基本技术的核心平台。这 种平台具有柔性，能够容纳多种 Walkman 机型，如沙滩型、儿童型、缚在胳膊 上的类型等等，可以很轻易在上面制造生产。根据机型销售情况，厂商能及时改 变产品机型或特点，而生产平台却保持不变。如果桃红色是热销的颜色，他们就 多生产桃红色的机型。如果沙滩型机子销售看好，他们就多生产这种类型的机子 并扩充生产线。 同样，没有经过顾客研究，每个季度精工公司(Seiko)都向市场投入几百种款 式的新表对顾客需求多的表，公司就多生产，而其他无人问津的款式，公司就降 低产量。

7、由于采取反馈设计战略，精工公司的设计和生产流程具有高度柔性，能 够迅速、廉价地推出新产品。 Hearst Magazines 在创建新杂志时，也遵循了这种方法。Hearst 清楚地认 识到要对杂志内容进行顾客测试几乎是不可能的， 更好的方法是先推出杂志再看 会有什么情况发生。为了做到这点，Hearst 建立了一个特别编辑小组，该小组所 具有的柔性和能力能使他们发行几乎所有的新杂志。根据新杂志的首次销售情 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 4 况，他们来更改杂志的内容、风格或降低发行量。凡经证明是成功的新杂志就分 离出去，独立地运营。 这种方法的关键是通过控制费用降低失败

8、成本。Hearst 总编是临时雇用的， 记者由特约通讯员担当，广告人员是从外面借调来的。凭借经验，公司也找到了 以低费用发行新杂志的方法。例如，它己学会如何有效地测试不同封面设计及不 同市场如书报摊、订购者等的销售情况。 其他许多公司也采纳了这种少利用顾客研究数据， 多利用速度 柔性反 应的策略。食品业在这方面走在了前头。在食品业中进行顾客研究的一个问题是 人们对食品的要求很大程度上受气氛、进餐同伴和最近所吃的食品的影响。特别 是儿童食品，更是具有不确定性。 反馈设计法不仅使公司能在有利可图时采用顾客研究方法，也能迅速地对顾 客的实际需求做出反应，从而使公司在市场竞争中处于领先的地位。 （三）

9、产品设计的新理念 企业外部环境的变化而引起的管理思想的变革， 给产品设计带来了许多新理 念，如“再制造” 、 “稳健设计” 、 “并行开发” 、 “模块设计” 。 1. “再制造” 它的含义要远远超过废物综合利用的概念 材料、设计的技术和管理含量大大地延伸了，它对于缩短周期、提高质量、 降低成本，增强对市场的应变能力，有着深远的影响。 目前，制造行业正在出现一个新概念：再制造产品。 “再制造”是指把拆 卸下来的产品零部件，在新产品中继续使用。该工作可以由原制造商或其他公司 来完成。管理学家预言，20 世纪现代工业的标志是装配线，21 世纪现代工业的 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运

10、营系统的设计 5 标志可能是拆卸线。欧盟正在实施一项汽车制造工业的法规：2002 年，做到每 辆汽车 85的零部件可以再循环利用或再制造，到 2015 年，这一比重将上升到 95。现在，平均大约 75的美国汽车零件是再制造或再循环利用的。 结合案例：施乐复印机墨盒的再制造结合案例：施乐复印机墨盒的再制造 2.稳健设计 有些产品在严格条件下才能按实现设计功能，而有些产品则能在更宽松的条 件下实现其设计功能，后者就是稳健设计的结果。 在实际生产中环境的波动因素是不可避免的，一般人们会试图控制环境，使 波动尽可能减少，但稳健设计则要求通过产品设计，使产品对不可控因素环境不 敏感，从而把外部变量的波动

11、对设计效果的影响减至最低。 3.并行开发 在比较串行方式，提出并行原理，这是不仅是一种方式的变革，而是管理意 识和组织的创新。 联系案例：平行开发理念在联系案例：平行开发理念在 NEC 有限公司的运用有限公司的运用 例如： 日本 NEC 公司将某种 产品原本历时 68 个月的开发 过程，通过并行重组缩短为 3 个半月，如下图。 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 6 4.模块设计 什么是模块设计， 为什么是标准化的一种发展形式？它有什么优缺点 “否证主义”方法论；价值工程分析 “工具主义”方法论，计算机辅助设计 “实用主义”方法论：质量功能的展开 质量功能展开（QFD Q

12、uality Function Development）是将顾客要求融入 产品或服务开发流程的一种结构分析方法，它代表了现代产品设计一种潮流，即 将“人性”和“理性”统一起来，这是实用主义哲学思想的典型表现。 图3-7质量屋 技术要求 顾客要求 对顾客的 重要程度 关系矩阵关系矩阵 特殊规格特殊规格 或目标值或目标值 竞 争 性 评 价 估 竞 争 性 评 价 估 顾 客 要 求 顾 客 要 求 关系矩阵关系矩阵 设计要求设计要求 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 7 二、 制造企业的过程设计 （一）生产工艺选择的经济分析 案例：工艺成本比较法案例：工艺成本比较法 假定

13、某制造企业需要加工一种零件，目前有两个工艺方案可供选择： 方案一：购买一套通用设备进行生产，在生产过程中，不变成本（包括设备 折旧费、车间经费、企业管理费等与产量变化无关的费用）为 5 万元，可变成本 （包括原料费、工夹具费用、机床电费等与产量呈正比变动的费用）为每件零件 60 元； 方案二：是购买一套专用设备进行加工，在生产过程中，不变成本是 20 万 元，可变成本为每件零件 10 元。 方案一总成本 = 50000 + 60 * Q 方案二总成本 = 200000 + 10 * Q （其中 Q 代表加工零件的个数） 显然当两个方案的成本相同时， Q0=3000 个零件为平衡产量。 当 Q3

14、000 件时， 方案一的成本低；当 Q 3000 个时，方案二的成本低。 有一点要加以说明， 运用这一方法选择工艺方案应当建立在对产量的估计比 较合理的基础上。当设计者对产量和可变成本的估计比较合理，且不变成本较大 时，该方法最适用。 成成 本本 Q Q0 0 产量产量 图 3-9 工艺成本比较图 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 8 (二)拉动式生产理念 企业生产过程中的物流和信息流与企业流程的制动源存在密切的相关关系。 为了使用市场的变化要求，不少现代企业逐渐地淘汰了“推动式”的生产理 念，以更符合个性化时代的以市场作为驱动源的“拉动式”生产理念所取代。 在传统的制

15、造企业中，企业流程的制动源来自从上到下的计划系统，通过行 政指令来推动，这种“推动式”生产管理模式只有在生产计划稳定的环境下，才 能实现正常运行。而在市场环境多变的情况下，存在很多问题，由于计划无法将 未来执行过程中的出现的情况考虑得十分周全， 这样或多或少都会存在生产的盲 目和浪费，造成产品、零件的库存积压，难以做到真正的按需求生产。这种生产 模式对市场的应变能力较差。 “拉动式”生产管理模式则不同，其驱动源是市场，它将传统生产过程中 前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据要求向前道工序取货，可以形象地 认为“销售一个，制造一个”，这样不仅可以减少生产浪费，而且提高了对客户 越来越个性化需

16、求的快速反应。但是拉动生产模式需要苛刻的运作条件，即对处 于供应链上的各个环节、甚至供应商、协作商提出了更高的要求，需要通过系统 整合才能实现，这不仅需要时间，而且需要投资。 拉动式生产管理模式需要加工中心系统、柔性制造系统、过程控制系统、物 料自动运输系统、自动存储与取货系统等技术支持系统的辅助。 三、制造企业的组织设计 生产过程的组织设计是指为了实现企业运营目标，而设计的一种职能结构 和体系，以规定每个生产各环节的任务和相互关系。 （一）基本组织类型的设计 制造企业基本的组织类型包括职能制组织、产品制组织和地区制组织、矩阵 式组织、三种类型，它们有各自的优缺点，企业应当选用其中最利于建立自

17、身竞 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 9 争优势的基本组织类型。 （二）流水线的组织设计 自学 （三）制造企业组织设计的新趋势 1.敏捷制造系统 敏捷制造系统是由美国亚科卡研究所通过对通用汽车公司、波音公司等 100 多家大型制造企业的研究，于 1994 年在题为21 世纪制造企业战略的报 告中首次提出的。报告认为 21 世纪的现代制造企业必须建立“将柔性生产技术、 有技术、 有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在 一起，以此为基础，能够对迅速改变的市场需求和市场时机作出快速响应”的系 统。 敏捷制造系统的组织应当具备以下特征： （1）快速响应

18、的制造系统 （2）学习型的人力资源系统 （3）扁平化的管理系统 2.精益生产组织 二战以后，在管理界引起最大反响的生产管理方法可能就是准时化生产 （Just In Time） 。这种方法源于日本丰田汽车公司，它是一种为了适应市场需 求向多样化方向发展，如何有效地组织多品种、中小批量生产而创造出来的高质 量、低成本、并富有柔性的新的生产方式，它的基本思想是“只在需要的时候， 按需要的量，生产需要的产品。 ”应该说，JIT 对现代生产管理理论作出了巨大 的贡献，人们正是在此基础上进一步总结和提炼，提出了一种当前生产管理领域 组织设计的新趋势精益化生产组织。 精益化生产的基本目标是消除企业组织在生产

19、活动各方面的浪费，包括员工 关系、供应商关系、技术设备及库存管理等各个管理方面。 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 10 在生产系统方面，集中工厂网络，建立小规模专业化生产的车间模式， 并且在生产系统的源头加设质量控制组织或设备。 在零部件供应系统方面，与供应上保持长期稳定的全面合作关系，包括 资金合作、技术合作、人员合作等，并通过管理信息系统的支持，使供 应商共享企业的生产信息。 在产品研发系统方面，以并行工程的团队工作为主要的组织形式和工作 方式，强调在产品的开发设计过程中，不同职能部门之间的信息沟通。 4.在营销系统方面，将企业的生产系统与顾客、零售商、批发商的订

20、货 直接挂钩，极力减少中间环节，使销售成为企业生产活动的起点。 5.在人力资源系统方面，通过设立 QC 小组、提案制度、目标管理等一 系列方法，形成一种富有弹性的管理结构和劳资互惠的管理体制。 3.全球化的制造过程 市场全球化使当代企业面临着挑战，国际大型制造公司纷纷制定出各自的全 球战略，营造全球化的制造网络。 （！ ）全球化制造企业的出现 作为全球制造企业的跨国公司的发展正呈现出新的特点及趋势： 第一，推行本地制造概念 随着经济全球化时代的到来，国际市场竞争的日趋激烈，跨国公司的发展越 来越注重当地化概念。一方面，跨国公司利用当地的丰富资源及廉价劳动力，实 行当地生产、销售。与母国相比，东

21、道国存在丰富的资源和廉价的劳动力，这使 得跨国公司生产产品的成本降低，产品更具有市场竞争力。 另一方面，利用当 地的人力资源进行新产品开发和企业管理。 跨国公司改变了过去只在母国进行产 品研究开发的战略，更多地在东道国设立研发中心，利用当地的高科技人才研究 开发新产品，并根据当地的需求投放市场。 第二，促进全球化战略合作 当前，由于全球竞争日趋激烈，跨国公司为了实现全球范围内的最低成本生 产和最高价格销售，尽可能提高产品全球市场占有率和取得利润最大化，往往会 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 11 与其他公司进行跨国战略合作，借以调整自己的产业结构和进行业务重组，进一

22、步优化配置资源，从而取得竞争优势。特别是，当前新产品的研发费用和难度日 益增加，跨国公司需要在全球制造网络内分摊这种高成本和高风险，所以对于一 些需要巨额资金的技术开发项目，各跨国公司纷纷建立了不同形式的战略联合 体，使投资的风险大大降低。 第三，加大对发展中国家的投资 由于 90 年代以来，发展中国家经济高速增长的过程中蕴藏着巨大的市场潜 力； 发展中国家具有丰富的自然资源和廉价的人力资源；跨国公司的产品在发展 中国家具有更强的市场竞争力等各种因素， 使得跨国公司越来越青睐对发展中国 家进行投资。据2000 年世界投资年度报告 ，1999 年，发展中国家吸收的国外 直接投资为 2080 亿美

23、元，比 1998 年增加了 16%，达到历史的最高水平。 （2）全球化制造过程的类型 跨国公司全球制造过程是指跨国公司分布于世界各地的内部相互协调结合 的、具有分享、自控机制及动态反应能力的制造系统网络。 跨国公司全球制造过程按其产品价值链分布的不同形式及其获得竞争优势 的不同途径分为两种基本类型： 生产导向型全球制造过程和市场导向型全球制造 过程。 生产导向型全球制造过程是跨国公司依据其整体战略意图， 对其产品价值链 进行拆分，把不同阶段的价值链环节布置在许多不同的国家，以接近最优的资源 和市场。如，美国的波音公司的制造过程基本上属于生产导向型全球制造过程。 市场导向型全球制造过程是跨国公司

24、将每个整条产品价值链都结合在一个 工厂中，它利用各工厂的便利条件、拥有共同的产品、技术和运行机制。 此外，跨国公司全球制造过程正呈现一种新的趋势：对以上两种模式进行 融合，并且与营销过程、物流过程相结合，由此最大限度地发挥全球化制造的潜 能，使跨国公司在全球市场上获得综合竞争优势。 （3）全球化制造过程的供应链模式 供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 12 供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。这是一个范围 更广阔

25、的企业过程模式，不仅是生产过程、营销过程、物流过程，更是企业价值 增值过程。供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供 应链上的各个企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的 有机体。 供应链管理所强调的快速反映市场需求、高柔性、低风险、成本效益目标 等优势，将成为未来企业制胜的关键。现在国际上一些著名企业，如惠普公司、 戴尔公司、IBM 公司等，在供应链实践中取得了成就，更使人坚信供应链是 21 世纪全球化制造管理的有效模式。 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 13 问题与思考：问题与思考： 案例分析：案例分析： 汽车的模块化生产趋势

26、汽车的模块化生产趋势 1 现代轿车装配作业中，借助计 算机和机械手的帮助，焊接、喷漆、 安装机械件等许多工序都实现或部 分实现了自动化化。但有些工序却 难以让机械手操作，以车门安装为 例，有内板、衬料、电动门窗操纵 机构、控制面板、饰木条等，如果将这些零配件安装上车门的工作在总装生产线 以外的地方装配好，然后再将半产品车门直接套在门铰上，那么总装生产线上的 工序将会大大简化，生产成本也会降低。这种新型作业方式，就是在 20 世纪 90 年代底开始兴起的组合单元化，也就是模块化生产方式。 继大规模生产、精益生产之后，模块化生产方式被誉为是汽车生产方式的第 三次革命。足见它对汽车工业发展的意义之大

27、。我们应怎样理解模块化生产？让 我们来听听德尔福公司和现代汽车公司这两家国际知名企业的声音。 德尔福认为对整车商来说， 他们并没有放弃全套系统的设计和供应链管理的 责任。对零部件商而言，模块化生产带来的危险和回报都是巨大的，因为某些零 部件商只选用自己的或者是合作伙伴的零件来进行模块化生产， 而那些不参与模 块化生产的零部件商将会有得不到定单的危险。比如说，采用德尔福模块化零件 的整车商可以避免同时与好几家零件商打交道的麻烦， 因为德尔福可以提供他们 所需要的所有模块，同时也减少了整车上零部件和紧固件的数量。 现代汽车公司认为，模块化真正的意思是从汽车开发初期的设计阶段开始， 模块生产厂家就应

28、承担相关业务，负责模块化部件的设计、开发、制造以及售后 服务。在实现模块功能的前提下，尽可能减少零部件的数量、重量以及成本。但 事实上，很多公司并没有在初期即参与设计工作，而从装配及供给开始做。现代 摩比斯是一家从初期就参与的模块公司，这样一来，整车工厂可减少业务方面的 负担， 整车的价格和性能更具竞争力，而零部件厂家可将他们的力量集中在研究 1资料来源：根据“模块化：名副其实的汽车生产方式变革者”一文编写，载中国汽车报作者：廖杰熙 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 14 开发部门。 总结来讲，模块化方式“集成与共享”的特点改变了传统的采购体系和整车 生产方式，基本省去

29、了冗余的中间环节，在降低运营成本的同时，整车质量更有 保证。整车企业可以集中精力做品牌和市场开发，以“强而精”的内部资源配置 替换“大而全”的生产布局；同时，模块化充分调动了零部件商的主观能动性， 使他们拥有了更广阔的发展空间。 模块化生产方式在欧洲的应用已经收到了成效。本世纪七八十年代，德国国 内的汽车业劳动成本居高不下，分别较美国和日本高出 32.6%和 55%。劳动生产 率却比美、日公司低 10%，最为严峻的是市场形势，欧洲汽车需求呈现饱和。为 此，在紧守本土、稳住欧洲、全力开拓亚洲和美洲市场的战略引导下，大众和戴 -克集团开始加快全球化的步伐。然而，全球市场不仅竞争异常激烈，而且消费

30、的层次、产品的特性更具多元与个性化，如何能解决产品低成本、缩短市场响应 时间、 车型多样性三者之间的矛盾就成了实施扩张战略的核心。模块化技术和供 货模式成功地解决了这一问题，为德国乃至欧洲汽车公司长盛不衰、挺进全球市 场离下了汗马功劳。这也是欧洲公司推崇模块化生产方式的直接原因。实际上， 目前欧洲的整车厂模块化配套额有的已高达 80%90%,主要集中在车身及车身 附件、汽车机电一体化或汽车电子设备上。 在模块化未来发展问题上， 德尔福公司提出模块化生产需要整车商和零部件 商之间密切配合才能得到更好的发展，这是一个需要双方磨合的过程。只要整车 的价格在不断地变动，模块化生产就很难被完全确定。一些

31、被广泛使用的模块化 产品，如驾驶舱模块是通过将近 20 年的努力才达到现在技术成熟的状态。 世界著名的咨询公司 Solomon Simith Barney 预测从现在开始到 2005 年，整 车商外包给零部件商的模块化业务将增加 75%。我们相信，在未来的 50 年内， 随着新车型的不断涌现，对模块和全套系统的需求将有更大幅度的增加。只有这 样， 整车商才能更方便地把设计和供应链的责任移交给零件商，而零件商也能更 早地介入生产。 然而，一位供职于外国公司多年的资深人士却指出，与改变传统观念相比， 技术问题并不是最大的障碍，难就难在更新观念，摒弃传统的思维定势。看来， 模块化的全面普及还并非指日可待。正如现代公司所说的，新生产方式的产生以 第一篇 企业运营管理总论 第三章 制造企业运营系统的设计 15 及何时为人们接受，是由产业环境变化和人们对费用及质量的观点来决定的。 围绕案例，回答以下问题：围绕案例，回答以下问题： 1.模块化生产方式的设计理念是么？ 2.该方式应当采用怎样的过程结构？ 3.该模式的组织类型和传统模式有何不同？ 4.该方式对整车生产厂商和零部件供应商之间的关系会产生何种影响？ 5.你认为汽车模块化生产的发展前景如何？