1、第第7章章 建筑业企业总体战略建筑业企业总体战略 通过对建筑业企业外部环境、内部条件以及竞争优势的分析，已基本弄清了“企业目前所处的位置”以及企业所拥有的与战略环境相匹配的战略资源和核心能力。在此基础上，需要进一步明确企业使命，制定企业的战略目标，选择相应的战略态势并确定企业的成长战略。本章就是要解决“企业应该发展成为一个什么样的企业”及“企业如何发展”的问题。一、战略目标的制定一、战略目标的制定（一）企业使命（一）企业使命1.企业愿景、企业使命与战略目标企业愿景、企业使命与战略目标 企业愿景 企业愿景是对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。是一个组织的领
2、导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。它由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。核心目的是企业存在的根本原因。未来展望由未来1030年的远大目标和对目标的生动描述构成。宝洁公司的核心价值观是“追求一流产品”，惠普公司的核心价值观是“尊重人”；南通四建企业核心价值观“开百年老店，铸经典工程”。沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪士尼的核心目的是“给人们带来快乐”。福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上
3、帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然”。企业使命 企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的，是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。企业使命有狭义和广义之分：狭义的企业使命是产品导向的。广义的企业使命是从企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。战略目标 战略目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。如市场占有率、市场覆盖率、新市场开发、新技术开发、人才开发、中长期规划、生产规模扩展等。具体目标是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。如利润、投资回报率、成本降
4、低率、资金利用率、资产保值率、劳动生产率、已完成工程项目优良率、创鲁班奖、争创各种企业集体荣誉、树立各层次的知名人士等。2.企业使命定位企业使命定位 一般地，企业使命的定位包括三个方面的内容：1）企业生存目的定位企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。2）企业经营哲学定位企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。3）企业形象定位企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定位，特别是对于一个成长中的企业。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来体现。莲花超
5、级购物中心的经营哲学：(1)吸收、培训和发展各个层次的高素质人才；(2)与供应商建立良好关系；(3)坚持公司内每个员工高度的正直和诚实；(4)不断提高，好上加好，永不自满；(5)勇敢创新，领导市场；(6)互相公开、友善地进行指正、没有保护性和本位性；(7)技术领导者、成为低成本的经营者；(8)愿意作出改变、我们的态度是“可以做到”，我们的字典里没有“做不到”这个词；(9)建立一支强有力的队伍，互相支持、互相帮助；(10)愿意做困难的决定；(11)在营运和商品采购的各个层次讲求纪律；(12)必须以生鲜食品出名；(13)做得开心!对我们所取得的成就感到骄傲，并从所取得的成果得到满足感。1）纲领：作
6、为建筑行业中现代大型骨干企业集团，谋求改善和提高社会生活水平和质量，满足人们日益增长的对建筑产品及服务的需求。2）基本准则：以人为本，科学管理，服务社会，持续发展；生产社会所需要的优质产品，创新中求发展；小公司、大市场，全员入市、全民经营；先做人后做事，诚信经营，一诺千金；母子公司同步发展，同步腾飞；塑造企业形象，提升企业品牌。某建工集团的经营哲学 一般地，企业使命在企业成立之初通常比较明确，随着时间的流逝，当企业规模逐渐扩大，增加新产品，开拓新市场时，其使命可能于新的环境条件不相适应。因此，企业使命不是一成不变的。在企业生存发展的关键阶段，必须通过制定企业战略，对企业使命进行研究并重新定位。
7、无论在企业发展的哪一个阶段，对企业使命的定位或再定位都应该包括三个基本构成的因素。某建设集团：愿景：建成具有国际竞争力的综合性工程总承包商使命：建造时代精品 创造和谐环境企业价值观：诚信、创新永恒；精品、人品同在企业精神：不畏艰险 勇攀高峰 领先行业 创誉中外企业作风：雷厉风行 严谨高效管理理念：市场导引 合作共赢 绩效优先 人才制胜经营宗旨：质量为首 信誉取胜 服务顾客 造福社会质量方针：周密策划 精心建造 优质高效 实现承诺职业安全健康方针：以人为本 预控风险 遵章施工 持久安康环境方针：关爱环保 绿色活动 持续改善 造福人类 根据美国管理学者金尼斯M.C.Ginnis的研究，一个好的企业
8、使命：应该明确企业生存的目的；应该既宽泛以允许企业创造性的发展，同时又对企业的一些冒险行动有所限制；应该使本企业区别其他同类企业；应该作为评价企业现在和未来的活动的框架；应该清楚明白易于为整个企业所理解。任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命。这不仅因为它关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用：1）企业使命为企业发展指明方向；2）企业使命是企业战略制定的前提；3）企业使命是企业战略的行动基础。3.企业使命与战略的关系企业使命与战略的关系（二）企业功能的定位（二）企业功能的定位 企业功能是对企业的性质、企业在社会中的
9、作用和地位的更为具体的说明。对企业功能的界定，是企业高层管理者的首要责任。具体地说，就是要分析、回答三个问题：我们的企业是什么?我们的企业应该是什么?我们的企业将会是什么?关于“企业是什么”的分析 对“企业是什么”的界定，主要是为企业选择经营事业，反映了战略决策者对未来环境变化的判断和对企业未来发展的期望。基本分析方法：分析“企业是什么”的基本方法是分析企业的产品或服务、市场、技术以及企业的自我认知。一方面产品、市场与技术共同决定着企业目前与未来的经营活动范围与能力，是企业功能定位中不可缺少的组成部分；另一方面，企业认知主要用来反映企业对于自身实力与竞争优势的认识。德鲁克的分析方法：彼得德鲁克
10、认为“顾客规定企业”。一个企业不是由公司的名称、制度或各项程序来规定的，而是由顾客购买一项商品或服务时所满足的需要来规定的。因此，确定企业功能必须从顾客和市场出发，分析以下三个方面：（1）谁是企业的顾客；（2）顾客在哪里；（3）顾客买什么。关于“企业将会是什么”的分析一个企业的使命和功能很少有维持三十年不变的，一般只能延续十年。因此，在提出“企业是什么”这一问题时，还有必要问一问“企业将会成为什么样子”。出发点仍然是市场及其潜力和趋势，其目的在于使企业适应于预期的变化，在于修改、扩充、发展现有的和继续经营中的企业。这就需要对市场的发展趋势及市场潜力作进一步分析；需要对由于经济发展或竞争推动对市
11、场结构中的变化进行预测；需要对改变顾客购买习惯的革新进行判别；需要对没有被现有产品或服务充分满足的需求进行界定。将以上这些预测、判断运用到企业战略思想、企业目标、战略规划上去，使企业顺应环境的变化，从而得以进一步发展。关于“企业应该是什么”的分析 对这一问题的回答主要是确定企业在行业中的地位和在社会中的形象，反映了战略管理者的价值观。分析的内容有以下三点：1）社会、经济和市场的各种变化为企业提供的新机会，例如人口结构的变化、自然寿命的延长提供了为老年人市场服务的各种机会。2）本企业及企业外部的改革、创新为企业提供的新机会，如高、新技术的出现推动了经济的发展，出现了许多生产和生活的新需要，这些新
12、的机会都可能引起企业从事的事业及其性质的变化。3）有计划地淘汰那些不再适合于企业使命和功能、不再能有效满足顾客需要的事业；否则企业的资源会在维护这些过时的事业中浪费。（三）企业战略目标（三）企业战略目标1.企业战略目标定义 战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的长期结果，其时限通常为4年以上。是为企业在一段时间内所需实现的各项活动进行数量评价。目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业获利能力目标、生产率目标或竞争地位目标等。正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用。制定企业战略目标，是制定企业战略的前提和关键。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业
13、经营战略活动陷入盲目的境地。2.企业战略目标的特征 一个好的企业战略目标应具有以下特征：1、可接受性 2、可检验性 3、可实现性 4、可挑战性3.企业战略目标内容 企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。彼得德鲁克在管理实践一书中提出八个关键领域的目标：(1)市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或竞争中占据的地位；(2)技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及其措施；(3)提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量；(4)物质和金融资源方面的目标：获得物质和金融资
14、源的渠道及其有效地利用；(5)利润方面的目标：用一个或几个经济指标表明希望达到的利润率；(6)人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥；(7)职工积极性发挥方面的目标：对职工激励、报酬等措施；(8)社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。BM格罗斯组织及其管理中组织目标内容：(1)利益的满足：组织的存在以满足相关的人和组织的利益、需要、愿望和要求；(2)劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务(有形的或无形的)或商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来；(3)效率或获利的可能性：即投入产出目标，包括效率、生产率等；(4)组织、生存能力的投资
15、：生存能力包括存在和发展能力，有赖于投入数量和投资转换过程；(5)资源的调动：从环境中获得稀有资源；(6)对法规的遵守；(7)合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。企业的战略目标一般包括以下内容：1盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。2市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。4产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。5资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期等来表示。6生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。7研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。8
16、组织。用将实行的变革或将承担的项目来表示。9人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。10社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。（四）建筑业企业战略目标体系（四）建筑业企业战略目标体系1.制定战略目标的原则 1）系统原则要明确企业的现状，充分估计企业发展的潜力，分析企业的优势与劣势；与此同时，通过对外界环境的分析判断确认会给企业带来的机会和威胁，从而定出本企业的发展趋势和战略目标。2）平衡原则不同利益之间的平衡；近期需要和远期需要之间的平衡；总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。3）权变原则在制定战略目标时，应制定多种方案。一般情况下，制定在宏观经
17、济繁荣、稳定、萧条三种情况下的企业战略目标，分析其可行性及利弊得失，从而选择一种而将另外两种作为备用。或者，制定一些特殊的应急措施。2.企业战略目标体系的构成及表示企业战略目标的树形表示2、企业战略目标的核心结构表示企业精神：筑路架桥 奉献社会 以人为本 追求卓越经营理念：一流的服务 一流的质量 一流的管理 一流的效益企业价值观：以诚信为本 承诺我们的社会责任 以质量为本 提供客户满意的服务 依靠全体员工的智慧和汗水，把中国路桥建成：组织体系科学化、市场结构多元化、生产经营集约化、企业管理现代化的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的一流企业。中国路桥工程有限责任公司（五）制定战略目标的方法和技
18、术（五）制定战略目标的方法和技术1.时间序列分析法 某建筑总承包企业产值时间序列某建筑总承包企业产值时间序列 对于时间序列所反映的指标变化，都是由众多复杂因素共同作用的结果。经典的时间序列模型是将之分解为如下四种变动因素：趋势变动、循环变动、季节变动、偶发事件。另外，一种有效而又简单的目标制定方法是指数平滑法。某建筑总承包企业产量趋势图某建筑总承包企业产量趋势图2.相关分析法因果分析则是相关分析的一种，主要研究变量之间存在的主从关系或因果关系，从而判断变量的发展趋势，在此基础上制定战略目标。新增生产性固定资产与生产增加值序列新增生产性固定资产与生产增加值序列 进行回归分析，可求得a-36.82
19、 b4.63，故回归直线方程为Y4.63X-36.82；根据回归方程，在产值目标确定的基础上，可以求得固定资产增加的目标。当然，还可通过估计标准误差来衡量Y的实际值和估计值离差的一般水平。企业产量与生产性固定资产的相关分析企业产量与生产性固定资产的相关分析3.盈亏平衡分析法盈亏平衡图解分析4、决策矩阵法 以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下的可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较，从中选择优化的战略目标。采用这一方法一般必须具备以下几个条件：(1)要具有明确的目标(如获取最大的利润)；(2)要有两个以上的备择方案；(3)存在各种可能状态，并能估计其发生的
20、客观概率以及可 能的结果。5.决策树法6.博弈论法（对策论）是运筹学的一个分支，最初是用在军事上，用来研究如何战胜对方的最佳策略；后来被企业单位广泛采用，通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。7.模拟模型法 模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析试验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出错综复杂问题的解决方案。通过给各种模型输入不同的数据，再观察这些模拟的运转和可能产生的结果，从而制定合适的战略目标。二、建筑业企业战略态势选择战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、
21、业务拓展的发展方向。企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。一般说来，企业采取的四种战略态势并不存在孰优孰劣，因为在特定的环境下，这四种战略都有可能是最合适的选择。1.稳定性战略 稳定型战略的概念及特征 稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。2）企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。3）企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。稳定型战略的适用性 （企业外部环境和企业自身实
22、力对采用稳定型战略的影响）1）外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。影响外部环境稳定性的因素：宏观经济状况；产业的技术创新度；消费者需求偏好的变动；产品生命周期(或行业生命周期)；竞争格局。2）企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相应的资源和实力来实施。稳定型战略的类型 1）无变化战略 2）维持利润战略 3）暂停战略 4）谨慎实施战略 稳定型战略的利弊分析 优点：企业经营风险相对较小；能避免因改变战略而改变资源分配的困难；能避免因发展过快而导致的弊端；能给企业一个较好的修整期。缺点：如果环境预测有问题的话，稳定型战略也有很大的风险；特定细分市场的稳定型战略往往也隐
23、含着较大的风险；容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和对冒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性和严重性。2.增长型战略增长型战略的概念及特征 增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。1）实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。2）实施增长战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。3）采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。4）增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。5）采用增长型战略的企业倾向于通过创造以前并不存
24、在的某物或对某物的需求来改变外部环境使之适合于自身。增长型战略的适用性1）企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。2）增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。3）企业必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。4）判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。增长型战略的类型1）集中于单一产品或服务的增长：指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额，它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。2）横向一体化：一种收购竞争对手的企业的增长战略。3）纵向一体化：在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长模式。4）
25、同心多样化：一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。5）复合多样化：一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。增长型战略的利弊析 优点：企业通过发展扩大自身的价值，使经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加；企业通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；在竞争日益激烈的今天，增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。弊端：采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱；可能使企业管理者更多地注重投资
26、结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。3.紧缩性战略 紧缩型战略的概念和特征 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略；2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；3）紧缩型战略具有短期性。紧缩型战略的适用性适应性紧缩战略的适用条件是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利地度过这个不利的外部环境。失败性紧缩战略则是指由于
27、企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减小损失，保存企业实力。其适用条件是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况下。调整性紧缩战略的动机则既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。其适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。紧缩型战略的类别1）抽资转向战略：企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方
28、案。2）放弃战略：指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。3）清算战略：指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。紧缩型战略的利弊析优点：能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境；能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产的最优组合。缺点：实行紧缩战略的尺度较难把握，因而如果盲目使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害；会引起企业内部人员的不满。4.混合型战略 混合型战略的概念与特征稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。混合型战略是大企业在特
29、定历史发展阶段的必然选择。实施混合型战略的企业只有在各不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。混合型战略的类型 1）按各子战略的构成不同分为：同一类型战略组合：指企业采取稳定、增长和紧缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由不同类型的同一种战略态势来指导。不同类型战略组合：指企业采用稳定，增长和紧缩中的两种以上战略态势的组合。2）按战略组合的顺序不同分为：同时性战略组合：指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合性战略。顺序性战略组合：指一个企业根据生存与发展需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略方案，这是一种在时间上的顺序组合。战略态势选择的影响因素1）企业过去的战略 2）管理者对风险的态度3）企业对外部环境的依赖性 4）企业文化和内部权势关系 5）时期性 6）竞争者反应 战略态势选择的误区1）盲目跟随他人 2）过度分散投资领域 3）排斥紧缩型战略 4）战略规划与执行的非系统性 五、建筑业企业战略选择的方法与技术 1.波士顿矩阵分析法 2.战略群模型 3.通用矩阵（GE九象限矩阵分析法）市场吸引力竞争地位矩阵（GE矩阵）4.内部外部（IE）矩阵5.产品市场演变矩阵
