1、吳玫瑩製作1第七章第七章 以客戶為核心的價值鏈管理以客戶為核心的價值鏈管理吳玫瑩製作2以客戶為核心的價值鏈管理以客戶為核心的價值鏈管理早期所談的供應鏈管理，主要在強調企業藉由與其上游供應商、物流體系與下游通路商所進行的資訊整合，進而確保產品能以最恰當的生產方式，在最適當的地點、時間與配送，來滿足顧客的需求。吳玫瑩製作3以客戶為核心的價值鏈管理以客戶為核心的價值鏈管理倘若企業能夠具體落實供應鏈管理的理想，便能為企業創造出有效掌控管理流程、整合產能及庫存管理、提昇市場反應力，及時交貨與提高生產效率等各項具體效益。吳玫瑩製作4以客戶為核心的價值鏈管理以客戶為核心的價值鏈管理n這些供應鏈管理的議題，基
2、本上是以傳統的經營型態，配合較佳的管理模式，來達到降低成本、縮短週期等目的n在這種邏輯下，由於並非真正以客戶需求為核心，因此，即便供應鏈管理再好，仍僅能儘量減少因客戶需求變動所造成的影響吳玫瑩製作5以客戶為核心的價值鏈管理以客戶為核心的價值鏈管理n 因此，在顧客優先的今日，如何以顧客為主軸，創造顧客的價值，就成為下一階段企業競爭力強弱的關鍵，誰能愈快掌握這種新的商業模型，誰就能更快主宰市場n 所以，現今的一流企業，莫不將原本的供應鏈管理，轉化為以客戶為核心的價值鏈管理吳玫瑩製作6以客戶為核心的價值鏈管理以客戶為核心的價值鏈管理所謂的以顧客為主軸，就是以顧客的需求為出發點，依照其需求的種類，快速
3、的拉動整個供應鏈，提供客戶需要的產品。吳玫瑩製作7以客戶為核心的價值鏈管理以客戶為核心的價值鏈管理n 這類B2C的網路公司，主張透過與客戶直接接觸的電子商務平台，讓客戶可依其需求，選擇想要的商品組合，並依其指定的運送方式交付到客戶手中n 看似完美的概念與做法，但在實務上卻遭遇到極大的障礙，最後大多數的網路公司在不堪虧損下，紛紛以倒閉收場吳玫瑩製作8以客戶為核心的價值鏈管理以客戶為核心的價值鏈管理歸納其失敗原因，不外下列二者：n 未以顧客需求為核心n 未具備依需求拉動供應鏈的能力吳玫瑩製作9未以顧客需求為核心未以顧客需求為核心n顧客看似可以依其需求選擇想要的商品，但實際上，大部份購物網站提供的商
4、品和實體商店沒什麼兩樣n基本上，就不是依其需求所設計，所以原則上只是商品陳列方式和與客戶的接觸介面改變了而已吳玫瑩製作10未以顧客需求為核心未以顧客需求為核心n但我們可看到仍有許多網站賺錢，最大的原因就在於，這些網站讓顧客可自訂需求，讓商品的提供真正以顧客需求為中心n因此，是不是網路公司並不重要，重點不在於網路介面，而在其以顧客的需求為核心去創造客戶的價值吳玫瑩製作11未具備依需求拉動供應鏈的能力未具備依需求拉動供應鏈的能力n真正的重點應在於如何用規劃的機制，串起這麼複雜的網路n愈深入探究，愈看到其困難，最後就會發現，許多供應商的基礎建設都尚未完成，要串起價值網十分困難，當然B2C的理想也就難
5、以實現吳玫瑩製作12從從供應鏈管理到供應鏈管理到價值鏈管理的管理典範移轉價值鏈管理的管理典範移轉許多企業不但積極延伸供應鏈的範疇、致力於增供應鏈體系的運作績效，更力求向需求端市靠攏，落實以客戶為驅動供應鏈運作核心的理想，價值鏈(Value Chain)的觀念也就因此產生。吳玫瑩製作13從從供應鏈管理到供應鏈管理到價值鏈管理的管理典範移轉價值鏈管理的管理典範移轉n 所謂的價值鏈即是指，企業協同供應商從產品創意發起、一直到最終把產品遞交到最終客戶的完整流程n 包含協同產品發展、尋源、採購、製造、配銷、銷售、售後服務等各個環節的作業，這些流程通常也代表著不同的專業，必須仰賴不同的企業共同完成吳玫瑩製
6、作14從從供應鏈管理到供應鏈管理到價值鏈管理的管理典範移轉價值鏈管理的管理典範移轉價值鏈管理(Value Chain Management,VCM)的核心思想，便是要將價值鏈的運作模式，由專注於企業內部的靜態系統，改造為以客戶為中心的動態體系吳玫瑩製作15價值鏈管理解決方案即是指：一套可協助企業因應市場變動性與複雜性，使公司策略得以配合執行流程制訂的業務方法，它能使價值鏈成為一套更有效的協同作業模式，讓其中的各個企業能在尋源、採購、產品設計、製造以至於訂單履行等流程中密切互動，運用有效的工具來監控市場的變動性與複雜性，進而決定正確的行動方向，然後針對決策迅速採取行動，從而實現對客戶的承諾，以適
7、當的價格、在適當的時間向客戶交付適當的產品。吳玫瑩製作16如何設計動態價值鏈如何設計動態價值鏈n要設計出一個以顧客為核心，為顧客創造價值的商業模式，必須從上到下、從策略面到執行面去做整體的考量n讓原先所談的供應鏈管理成為創造顧客價值的基礎建設，而串連這些能夠滿足顧客需求動態供應網，即是創造顧客價值的手段吳玫瑩製作17如何設計動態價值鏈如何設計動態價值鏈以下就針對設計動態價值鏈模型所需的三大步驟一一說明：n 價值鏈組態n 價值鏈規劃n 價值鏈執行吳玫瑩製作18價值鏈組態價值鏈組態要以顧客需求為核心，就必須先了解顧客的需求是什麼？然後您想提供給顧客什麼樣的產品及服務？吳玫瑩製作19價值鏈組態價值鏈
8、組態n這種新的商業模式，打破了原本的價值鏈系統，將許多加值的部份釋放出來，這部份的成本，則回饋給客戶，讓整個產品價格降低n這只是最初步的產品、服務、市場及需求分析吳玫瑩製作20價值鏈組態價值鏈組態n 接下來必須思考的是，要找哪些配合供應商，來滿足先前設定的策略，包括產品設計、品質、交期、產能、穩定度n 重點在於建立一個價值網，透過網路上每個核心成員的快速互動，有效達成上述的策略要求吳玫瑩製作21價值鏈組態價值鏈組態這是一種變形蟲的網路架構，當需求或商業模式改變時，網路成員即可快速調整變換，機動因應各種市場變化，共同為創造顧客價值而努力。吳玫瑩製作22價值鏈規劃價值鏈規劃當價值鏈模型組態完成後，
9、就開始進入實際運作階段，也就是將供給及需求的動態資料放入組態模型中，依模型來進行整體規劃。吳玫瑩製作23價值鏈規劃價值鏈規劃在這一推一拉之間，就是希望透過資訊的快速傳遞及協同作業機制，求取整個價值鏈的供需平衡，減少庫存的產生。吳玫瑩製作24價值鏈執行價值鏈執行n 執行面的議題就著重於如何將產品及服務有效提供給客戶n 包含物流體系的運作、安全庫存的設計等，甚至在供給不夠支應需求時，透過行銷業務，改變需求種類吳玫瑩製作25價值鏈執行價值鏈執行供應鏈為商業模式的核心，商業夥伴包括客戶及供應商二者，透過適切的內容傳遞及協同商務平台，串起整個供應鏈體系。吳玫瑩製作26供應商關係管理 供應鏈管理 客戶關係
10、管理供應商關係管理 供應鏈管理 客戶關係管理供應商供應商客戶客戶企業價值鏈管理的三大構面吳玫瑩製作27供應鏈規劃的主軸供應鏈規劃的主軸供應鏈管理及協同作業供應鏈管理及協同作業所謂的供應鏈管理，即是以滿足客戶需求為目標，針對從生產地到消費地間所有貨物商品、服務及資訊的儲存與流動，進行規劃、執行及控制等一連串作業的工作流程。吳玫瑩製作28供應鏈規劃的主軸供應鏈規劃的主軸供應鏈管理及協同作業供應鏈管理及協同作業供應鏈管理的目標在於達成運籌管理的最佳化，透過科學化的數學模擬規劃演算，以最低成本將合於品質要求的物資及服務，在最適當的時刻分配到最適當的地點，以達成最大的效益。吳玫瑩製作29供應鏈規劃的主軸
11、供應鏈規劃的主軸供應鏈管理及協同作業供應鏈管理及協同作業n 供應鏈管理的e化，也並非僅在不同電腦系統上將資料丟過來、傳過去，相互接收得到，解讀得出便算數了n 而是要深入檢討剖析目前的營運流程及管理制度，找出瓶頸及可能的問題，再運用資訊科技實作設計出最佳化的運作流程吳玫瑩製作30供應鏈規劃的主軸供應鏈規劃的主軸供應鏈管理及協同作業供應鏈管理及協同作業供應鏈管理居於客戶需求端與供應端橋樑樞紐，完整的供應鏈管理解決方案必須包含供應鏈規劃及需求履行兩大部份，結合為企業在供應鏈活動中採購、製造、搬運、儲存、銷售等流程於不同時段的最佳化規劃工具。吳玫瑩製作31供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業在強調產品
12、個人化及多元多樣的需求帶動下，大量生產的時代已經過去了。吳玫瑩製作32供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業為求企業保持高度彈性與速度，精簡企業以保有核心競爭力，並將非核心事業委外，乃成為高變動市場下的最佳解決方案。吳玫瑩製作33供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業與全球供應鏈體系進行上下游串聯，並大量使用資訊科技增加資訊透明度，便成為運籌管理機制發展的關鍵要素，更是所有產業的核心競爭力所在。吳玫瑩製作34供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業n為強化核心競爭力，企業在供應鏈管理效率上的追求是永無止境的n由於專業分工蔚為風尚，各級供應商如能配合中心大廠的供應鏈管理模式，整體效益勢必更上層樓n但各供
13、應商的規模不一，作業模式亦大相逕庭吳玫瑩製作35供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業要貫徹供應鏈管理，其關鍵很明顯是在：n 上、下游間的作業協調n 各供應商本身的生產規劃執行能力吳玫瑩製作36供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業目前企業管理機制已由以往單純的物流管理轉移至供應鏈管理，而透過上下游協同作業的全球運籌模式，將是未來企業致勝的關鍵吳玫瑩製作37供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業n 康柏電腦委外代工的全球運籌模式n 戴爾電腦全球供應鏈協同運作模式吳玫瑩製作38供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業n 隨著網際網路與電子商務的興起，今天的供應鏈早已超出過去單純原料與產品採購的單一對應關係
14、n 而發展成一個由產品製造商、原材料供應商、商品零售商等多家廠商形成的供應聚落吳玫瑩製作39供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業n 整個供應聚落必須進行前所未有的大規模協同作業n 讓供應聚落的運作有如一座大型工廠一般，形成一個動態的價值鏈，不僅考慮供應，還有需求面的回饋，是一種雙向的調整吳玫瑩製作40供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業製造業的核心競爭力在哪裡？製造業的核心競爭力應在於準確的生產計劃排程，搭配原物料的適時適量調控。吳玫瑩製作41供應商關係管理 供應鏈管理 客戶關係管理供應商關係管理 供應鏈管理 客戶關係管理供應商供應商客戶客戶協同商務運作協同商務運作企業營運及企業間商務知識企業
15、營運及企業間商務知識供應鏈管理協同作業供應鏈管理協同作業吳玫瑩製作42如何確保供應無缺如何確保供應無缺供應商關係管理供應商關係管理為什麼要做供應商協同作業？目的當然是希望承諾客戶的所有訂單都能準時達交，不致發生缺料及外包產能不足的情況。吳玫瑩製作43如何確保供應無缺如何確保供應無缺供應商關係管理供應商關係管理大製造廠在不願背負庫存跌價風險及資金積壓成本，又要供應無缺的情形，就想出了由供應商管理庫存這個方法，來解決服務水準及庫存水準的兩難問題。吳玫瑩製作44供應商關係管理庫存的緣起供應商關係管理庫存的緣起製造商製造商供應商供應商零售商零售商介介面面成成本本介介面面成成本本傳統的供應模式吳玫瑩製作
16、45供應商關係管理庫存的緣起供應商關係管理庫存的緣起n 因此，交易夥伴間開始思考一種方式，希望透過彼此資訊的共享，來達到降低介面成本的目的n 資訊共享的愈徹底，雙方整合的程度愈深，愈像是一個既分散又整合的公司，長鞭效應的效果就愈小，無效的庫存就愈少，介面成本就愈低吳玫瑩製作46供應商關係管理庫存的緣起供應商關係管理庫存的緣起製造商製造商供應商供應商零售商零售商資訊資訊資訊資訊整合的供應模式吳玫瑩製作47供應商關係管理庫存的緣起供應商關係管理庫存的緣起除了降低介面成本外，回歸到競爭本質，仍是希望藉由供應鏈的緊密整合，快速回應客戶的各種需求，用最快的方式，將正確數量的產品，在正確的時間遞交到正確的
17、客戶手中，以換取現金流量的回饋。吳玫瑩製作48供應商關係管理庫存的緣起供應商關係管理庫存的緣起n 因此，唯有打破內外部的障礙，才能有效整合供應鏈體系n 首要之務，在於交易夥伴間的合作心態，必須由以往的互相對立，轉而共同為創造客戶價值而努力n 更進一步則是避免功能重疊，讓雙方的工作模式猶如一家整合的企業般，為同一目標努力吳玫瑩製作49什麼是供應商管理庫存？什麼是供應商管理庫存？供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory,VMI)就是透過共享零售商與供應商間的庫存資訊，由供應商負責控制零售商的庫存水準，避免零售商的庫存太高或庫存不足造成缺貨，來達到降低庫存提升服務水準的目的。
18、吳玫瑩製作50供應商關係管理供應商關係管理供應商關係管理主要有三大關鍵領域：n 產品開發設計n 採購n 生產協同運作吳玫瑩製作51供應商關係管理供應商關係管理由客戶需求拉動供應鏈的運作，再由供應鏈的規劃拉動供應端，這樣的延伸結構是目前已知最有效率的運作模式，再配合協同商務運作統合各方資源，讓各環節的企業各自戮力於專長的領域。吳玫瑩製作52提高服務水準，客戶的虛擬工廠提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管理客戶關係管理為什麼要管理客戶關係？企業持續的成長與獲利自然來自客戶的持續支持，所以談企業e化就不能不談客戶關係。吳玫瑩製作53提高服務水準，客戶的虛擬工廠提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管
19、理客戶關係管理客 戶 關 係 管 理(C u s t o m e r Relationship Management,CRM)是一套整合企業內外資源，並與客戶進行接觸的前台系統。吳玫瑩製作54提高服務水準，客戶的虛擬工廠提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管理客戶關係管理n 一般來說，主要分成三大領域：業務自動化、行銷自動化及服務自動化n 並將企業與客戶的接觸點統合為單一平台，透過此前台系統讓客戶可透過多種管道與企業進行接觸，且不論從任何管道進來，皆可獲得一致的客戶服務水準吳玫瑩製作55提高服務水準，客戶的虛擬工廠提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管理客戶關係管理n 在與客戶持續互動的過程中
20、，會產生一封閉式迴圈，在此迴圈中不斷與客戶互動運轉，達到客戶資料搜集的完整性n 最後再藉由線上查詢分析程序與資料採礦的技術，分析出客戶的消費模式，從而更精確的提供分眾客戶群更個人化的服務，藉此降式成本並增加銷售成功度吳玫瑩製作56提高服務水準，客戶的虛擬工廠提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管理客戶關係管理客戶關係管理系統，其根本流程就是：1.讓客戶更容易與您接觸2.詳實的記錄所有與客戶互動的記錄3.透過企業各部門與客戶互動記錄及客戶個人資料的分享，讓客戶感覺我認識你4.藉由線上查詢分析程序或資料採礦等技術提供客戶更個人化的產品及服務吳玫瑩製作57記錄記錄再記錄記錄記錄再記錄維護了哪些關係？
21、增加了多少銷售？維護了哪些關係？增加了多少銷售？n 以客戶訂單管理為核心的客戶關係管理，旨在管理一切與客戶訂單相關的交易流程，涵蓋客戶價值循環中的行銷、銷售、訂單履行、售後服務等各環節的工作流程n 一方面管理整個交易過程，一方面能為業務的規劃工作提供決策支援資訊，終極目標則是獲得並保有客戶的忠誠度吳玫瑩製作58記錄記錄再記錄記錄記錄再記錄維護了哪些關係？增加了多少銷售？維護了哪些關係？增加了多少銷售？n 既然企業管理客戶關係是為了履行接獲的訂單，客戶關係管理就必須與供應鏈管理整合n 對於企業間的交易，訂單的履行事關企業的能力與利潤、對客戶的承諾與長期商譽的維持，也是客戶關係最基本的起點吳玫瑩製
22、作59記錄記錄再記錄記錄記錄再記錄維護了哪些關係？增加了多少銷售？維護了哪些關係？增加了多少銷售？製造業的客戶關係管理是以訂單管理(Order Management)為核心，再輔以行銷、銷售、運交及服務等循環流程。吳玫瑩製作60記錄記錄再記錄記錄記錄再記錄維護了哪些關係？增加了多少銷售？維護了哪些關係？增加了多少銷售？最重要的問題在於：我能否接單？單子有沒有辦法做？在這樣的交期內物料及產能是否足夠支應？接下這張訂單後會不會有錢賺？萬一發生物料與產能不可預期狀況，我該如何因應？吳玫瑩製作61記錄記錄再記錄記錄記錄再記錄維護了哪些關係？增加了多少銷售？維護了哪些關係？增加了多少銷售？n 事實上，對
23、製造業的客戶來說，最快的回應速度與最大的彈性是下單的重要關鍵n 讓業務人員能夠快速回應客戶的條件，才是銷售時的致勝武器吳玫瑩製作62記錄記錄再記錄記錄記錄再記錄維護了哪些關係？增加了多少銷售？維護了哪些關係？增加了多少銷售？n 以聯華電子為例n 由此可知，反應速度及履行能力對製造業客戶關係管理的重要性吳玫瑩製作63生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者n 通常採購人員不會只找一家供應商詢問貨源及價格，而是會對多家供應商詢價，再根據這些供應商的回應速度、交期及價格三項參考因素做最後決策n 回應速度愈快、交期最早及價格最漂亮的通常贏得訂單的機率最大吳玫瑩製作64生管單位也可成
24、為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者n客戶關係管理正是讓製造業主動出擊的工具n一般談客戶關係管理，就是在強調客戶滿意度，但大家常忽略了企業真正的本質目標是獲利，提高客戶滿意度只是手段，透過客戶關係管理做主動銷售及交叉銷售增加銷售才是真正目的吳玫瑩製作65生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者要如何做到主動銷售呢？意即在最快時間內回應客戶最佳的價格、交易條件，以及最快的達交日期。吳玫瑩製作66生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者但對於主動銷售來說，這樣的條件僅做了一半!真正的主動銷售，應該善用目前的產能及物料供應狀況，針對某些區隔市場的需求
25、，發動促銷方案，想辦法拿下市場中所有產能能夠應付的訂單吳玫瑩製作67生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者n 對工廠來說，其實每個月的營運成本大致皆維持一定的水平n 也就是說，有愈多的產能被訂單填滿，代表產能利用率愈高，如在搭配愈高的有效產出及存貨週轉率，就代表這間工廠獲利能力愈高吳玫瑩製作68生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者透過客戶關係管理的機制，業務人員可以知道工廠究竟還能接多少訂單，在營運成本大致不變的情況下，利用備用產能生產的成本，其單位成本僅止於原料成本吳玫瑩製作69生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者生管上的
26、資訊，亦可成為行銷戰的啓動者，這是以往無法想像的，也讓生管單位回歸到基本面獲利，讓他們成為和業務合作的單位而不是對立的角色。吳玫瑩製作70生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者主動出擊的方式除主動銷售外，還有另一個真正發揮客戶關係管理精神的交叉銷售吳玫瑩製作71生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者n 企業應該主動記錄客戶資料，收集客戶與你之間的互動記錄及交易習慣n 當客戶詢價時，業務才能夠主動建議客戶更多的優惠方式、交易條件或是替代產品，讓客戶了解到除了他要的產品外，你還可滿足其它的需求，而這項需求可能客戶不知道你有，或是認為你的產能可能無法支應，所以從未找你買過吳玫瑩製作72生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者n透過這種交叉銷售的方式，除可滿足客戶一站購足的方便外，更可得到最好的交易條件n對企業而言，這不僅是單純的拿到一筆訂單而已，更重要的是讓對手少拿了一筆訂單，一來一往間，差距不可謂不大吳玫瑩製作73生管單位也可成為行銷戰的生管單位也可成為行銷戰的啓動者啓動者在競爭激烈且市場需求萎縮的今日，能夠主動搶下愈多的訂單，才能擊敗同級競爭對手，晉升至更大的規模
