1、华立集团华立集团员工培训与发展员工培训与发展人力资源总监 严正 建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。总目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。员工目标目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本，以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则。1.培训的培训的 目的性与针对性不强目的性与针对性不强未与公司、员工的发
2、展，员工个人的现状密切挂钩。2.培训资源不足培训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发。3.培训方式单一、深度不够培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。4.无跟踪、评估、反馈措施无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。5.缺乏与支公司及各部门的沟通缺乏与支公司及各部门的沟通与各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。目 前，公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距，需 要 作 全 面 的 改 革。1.建立明确的员工培训计划流程建立明确的员工培训计划流程 在
3、结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。2.加强师资力量，提高培训质量加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。3.多种培训渠道和手段并举多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。4.建立跟踪评估、反馈措施建立跟踪评估、反馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。5.加强对支公司的支持及与各部门的配合加强对支公司的支持及与各部门的配合在从计划到实施的各环节中与各部门适时沟通。现状分析：改革方向：培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想 提提 高高 公公 司司 的的 整整 体体 运运 作作 的的
4、能能 力力 及及 提提 供供 个个 人人 发发 展展 机机 会会 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发 展 计 划 建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 多 种 培 训 方 法 综 合 应 用 有有 效效 地地 执执 行行 和和 管管 理理 培培 训训 工工 作作 对 各部门 指 导 和 支 持 各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 及 时 跟 踪 和 反 馈 不不 断断 更更 新新 、改改 进进 培培 训训 工工 作作 全 面 的 培 训 监 督 必 要 的 评 估 与 改 进 机 制良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须
5、要 能 兼 顾 个个 人人 发发 展展 需需 要要、执执 行行 管管 理理 以 及 不 断 作 出 改改 进进 而 培 训 架 构 的 设 计，原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素。人人 力力 资资 源源 培培 训训 框框 架架 有效的培训有效的培训运作和评估体系运作和评估体系 新员新员工培训工培训系统化系统化管理管理者培者培训制训制度化度化业务业务人员人员培训培训持续化持续化建立完善开放式的建立完善开放式的人力资源培训体系人力资源培训体系培训支援系统培训支援系统（经济、环境（经济、环境）人力资源部、人力资源部、各部门各部门基础基础核心人才培训专业化四大课题四大课题集中授课
6、专题讲座课堂课堂直教直教远程远程培训培训岗位岗位培训培训交叉交叉换位换位 自我自我 开发开发 客座客座 深造深造卫星电视电化教学 指导、带教 基层实习短期轮换交流业余时间自我安排学习（学历进修）国外同业 公司培训hr hr 员工自身各部门 各部门 hr 实施实施课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面，而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合。多渠道 地 进 行。说明说明 开发开发下属下属命令式 指导式帮助式 授权式各级领导1 1、态度培训：、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2 2、技能培训：、技能
7、培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3 3、知识培训、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训要预先制定培训后期望达到的目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时，一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点，遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理。在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：在各种培训中应长期坚持的
8、几个基本原则：计划计划回顾回顾跟踪反跟踪反 馈、评估馈、评估实施培训实施培训以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改进、调整改进、调整确定培训项目确定培训项目缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法成本收益评估法汇报评估法问卷评估法建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程，是 搞 好 培 训 的 关 键。培培 训训 流流 程程训练需求分析组织分析 企业的策略方向 主管与同事对训练的支持 组织的迁移气候 训练资源职务分析人员分析 奖赏观点 福利观点 需求观点是
9、否已准备好接受训练课程课程技能技能知识知识态度态度企业人力发展模式企业愿景企业愿景个人需求个人需求绩效绩效/工作工作职业生涯职业生涯发发 展展文化氛围业务策略要求业务策略要求政府法令规定政府法令规定工作技能需求工作技能需求自自 学学在职培训在职培训课程课程技能技能知识知识态度态度企业培训架构工作技能需求Job requirement skills 一般管理技能训练 General management skills公司政策/策略性要求Corporate training政府法令规定Regulations requirement管理能力发展Management Development 技术专业训
10、练 Technical/Professional 品质技能训练 Quality skills training IT 技能训练 IT technology training 个人培训计划Individual Training Plan 公安环保训练 Safety training 品质政策训练 Quality training 公安环保训练 Safety&environment training 新进人员训练 New employee orientation 语言训练 Language training 在职进修方案 Self study programs 新IT工具/系统推广 New IT
11、system/tools 初阶、中阶、高阶主管发展企业教育训练体系OFF-JTSelf StudyOJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learning在职进修语言机构全体新进人员全体新进人员新进员工职前训练新进员工职前训练-外派人员外派人员Local hire employeeDLIDL主管主管领班技术员工程人员非工程人员中高阶初阶进阶管理能力发展进阶管理能力发展基层主管管理能力发基层主管管理能力发展展跨部门共同专业训练跨部门共同专业训练工程人员进阶训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练新进工程人员基础训练生产线带班主管训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练技术员共同技能训练生产机
12、台操作生产机台操作训练及认证训练及认证各单位自定各单位自定OJT计划及自行实施计划及自行实施公司政策及策略性课程公司政策及策略性课程品质品质,IT技能性训练技能性训练公安环保训练公安环保训练一般管理能力发展效率提升训练一般管理能力发展效率提升训练外部研讨会外部研讨会国内外考察进修国内外考察进修外部短期训练课程外部短期训练课程机台训练机台训练按个人训练计划中所订之进度执行按个人训练计划中所订之进度执行按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司规定在职进修办法办理按公司规定在职进修办法办理第一阶段 第二阶段 第三阶段 拟拟 制制 培培 训训 计计 划划 的的 流
13、流 程程明确公司明确公司目标目标分析差分析差距距确定部确定部门需要门需要的培训的培训项目项目分析个分析个人需要人需要明确学习明确学习目的目的分析个分析个人发展人发展需要需要提出培提出培训要求训要求汇总各部汇总各部门培训需门培训需求求与各部与各部门沟通门沟通总经办审总经办审议通过议通过员工个人员工个人 各部门各部门培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下，充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求，在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来。分析人员分析人员发展计划、发展计划、考核结果考核结果制订培制订培训计划训计划及预算及预算hr确
14、定培确定培训方式训方式个个 人人 培培 训训 需需 求求 表表 培训目的培训目的 培训内容培训内容 时间时间 培训方式培训方式 备注备注 性别：年龄：学历：司龄：填表日期：所属部门：职务：级别：个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具。姓名：部部 门门 培培 训训 需需 求求 表表 培训内容培训内容 时间时间 拟参加人员名单拟参加人员名单 备注备注 部门名称：填表日期：部门经理签名：各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部，供 hr 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划。培训方式培训方式hr 制制 订订 年年 度
15、度 培培 训训 计计 划划1）分析公司的人员发展计划2）分析考核材料3）分析培训档案4）与总经办及各部门充分沟通计划制订之前计划制订之前1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。3）选择课程的依据。4）培训课程的要求。培训计划的内容培训计划的内容公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订。该 计 划 在 得 到 总 经 办 批 准 后 方 可 实 施。hr 年年 度度 培培 训训 计计 划划 表表 培训内容培训内容 预计时间及跨度预计时间及跨度 培训类型培训类型 培训对象培训对象 预计人数预计
16、人数 费用预算费用预算 备注备注 培训类别：填表日期：填表人：经理签名：注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。培培 训训 月月 度度 计计 划划 序号序号 培训内容培训内容 参训对象参训对象 时间时间 地点地点 讲师讲师 备注备注培训课程年月：培训部经理签字：确定培训项目确定培训项目制定培训计划制定培训计划设计培设计培训课程训课程选定培选定培训方法训方法准备培准备培训条件训条件指定培指定培训人员训人员 实施培训实施培训评估分析培训效果评估分析培训效果评价培训工评价培训工作的有效性作的有效性评价培训工评价培训工作的效益性作的效益性形成培训记录形成培训记录实施培训工
17、作程序实施培训工作程序 集集 中中 授授 课课 式式 培培 训训 的的 实实 施施 流流 程程集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合。hr：下发培训通知并确认。负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档。其它部门：其它部门：通知有关人员准时参加培训。参训人员安排好日常工作并作好参训准备。做好参训记录。培培 训训 记记 录录 表表hr 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间、地 点
18、和 内 容。课程名称：时间：地点：讲师姓名：讲师职称：讲师来源：培训内容：参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩编号：人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能正式培训费用开支大，才能体现出经理人员的业绩培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果正正 式式 培培 训训 的的 作作 用用 通通 常常 被被 过过 分分 强强 调调员 工 的 培 训 中，需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念，还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式
19、培 训，尤 其 是 岗 位 培 训。培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要岗岗 位位 培培 训训 的的 实实 施施 岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 负 责 进 行。人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起 到 督 促 和 协 调 作 用。各部门各部门：做好岗位培训的准备工作。为培训对象配备辅导员。填写岗位培训报告并送交人事部。hr：将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。督促各部门做好岗位培训工作。做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。岗岗 位位 培培 训训 计计 划划 通通 知知 书书人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开
20、始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门，使 负 责 培 训 的 部 门 作 好 充 分 的 准 备。受训部门：负责培训部门：培训名称：受训学员名单 受训岗位名称 起始/结束时间 内容具体要求 hr 岗岗 位位 培培 训训 计计 划划 通通 知知 书书 经理签名：日期：岗岗 位位 培培 训训 报报 告告 书书在 完 成 岗 位 培 训 后，负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书，并 交 人 事 部 归 档 保 存。填表部门：培训辅导人：培训名称：培训所在岗位：受训学员姓名：受训人所在部门：培训时间：培训内容：受训学员在培训中
21、的表现：辅导人签名：部门负责人签名：日期：岗岗 位位 培培 训训 报报 告告 书书课课 堂堂 培培 训训 通通 常常 效效 能能 较较 低低效果效果100%所学内容的记忆程度所学内容的记忆程度一个月时时间间87%研究表明学员在一个一个月月内遗忘掉所学内容的87%。强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌握所学内容如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话，正 式 培 训 通 常 效 能 很 低，非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣。培培 训训 有效有效 性和性和 效益性效益性 的的 评评 估反估反 馈馈 和和 跟跟 踪踪hr：负责根据
22、“教学效果反馈表”进行授课质量评估。整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施各部门各部门：负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档。在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验，通 过 有 效 的 跟 踪、评 估 和 反 馈。对 培 训 的 有效 性 和 效 益 性 进 行 评 估。方法：方法：成本收益评估法汇报评估法问卷评估法教教 学学 效效 果果
23、反反 馈馈 表表人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分，并 将 评 分 结 果 综 合 后 交 授 课 讲 师 本 人 以 便 讲 师 自 己 作 出 改 进，同 时 将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师 的 考 核 依 据。讲师姓名：讲师姓名：填表日期：填表日期：考核指标考核指标评评 分分 标标 准准分数分数得分得分做得最好的地方做得最好的地方需要改进的地方需要改进的地方仪表端庄得体，有讲师风范8-10分大方自然，基本得体5-7分有不好的习惯性动作影响教学1-4分抑扬顿挫，娓娓道来，无不良口头禅8-10分词调平缓，声量适中，无明显口头禅5-7分语
24、调声量低，有明显不良口头禅1-4分逻辑性强，严谨有序8-10分有一定的表达顺序5-7分混乱无序，不知所云1-4分妙语连珠，观念新颖，十分精彩8-10分比较平淡，偶尔有些亮色5-7分平淡无奇，让人想睡觉1-4分通篇顺畅，丝丝相扣，驾轻就熟8-10分基本连贯，还算熟悉5-7分对内容不熟练，经常看讲稿1-4分内容正面积极，学有所得8-10分内容基本正面准确5-7分不各所云，尽是无用的个人吹嘘1-4分与计划相符，时间掌控好8-10分时间控制较好，偶尔超时5-7分完全脱离预先计划，严重失控1-4分辅助教具使用得当，提高教学效果8-10分有使用，但不太熟练5-7分完全不使用或一直在使用，影响教学1-4分有
25、张有驰，气氛和谐，控场能力强8-10分教室气氛一般5-7分完全没有调动气氛，或气氛无法控制1-4分教学相长，充分回馈8-10分有一定的教学回馈5-7分自顾自讲，完全不理会教学效果1-4分合计：合计：台风及肢体语言台风及肢体语言语调声量口头禅语调声量口头禅内容的顺序内容的顺序表达精彩度表达精彩度内容熟练度内容熟练度板书教具使用板书教具使用教室气氛控制教室气氛控制教学效果控制教学效果控制内容准确度内容准确度时间的控制时间的控制 月份月份 98年年 99年年 目标目标 培训培训 负责人负责人培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分
26、数分数 方式方式 硬技术硬技术软技能软技能计划参加的培训课程及时间、地点：为培训达标期姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：培培 训训 计计 划划 进进 度度 及及 应应 用用 效效 果果 跟跟 踪踪 表表无 论 是 正 式 培 训 还 是 非 正 式 培 训，为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用，有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施。月份月份 04年年 05年年 目标目标 培训培训 负责人负责人培训内容培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分
27、数分数 方式方式 硬技术 50 60 80 正式财务会计 20 25 70 岗位税法 60 60 90 自学流程 50 60 90 岗位软技能沟通能力 60 60 90 正式 演示能力 50 50 85 岗位领导能力 50 55 90 岗位文字表达 60 65 85 正式计划参加的培训课程及时间、地点：精算原理 98.9 国内 沟通技巧 98.7 国内 金字塔原理 98.5 香港为培训达标期姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间：年龄：性别：学历：专业：直接负责人：培培 训训 计计 划划 进进 度度 及及 应应 用用 效效 果果 跟跟 踪踪 表（表（示示 例例）培培 训训 工工 作作
28、的的 回回 顾顾 公 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾，并 及 时 地 调 整 培 训 计 划。公司年度培训工作会议公司年度培训工作会议时间时间：每年初。参加者参加者：总经理室、人事部和各部门负责人。内容内容：回顾前一年的培训工作成果；总结存在的问题；提出改进措施；分析公司发展对培训工作的要求；提出培训工作的新目标；讨论和通过新一年的培训计划和预算。公司年中培训工作会议公司年中培训工作会议时间时间：每年中。参加者参加者：总经理室、人事部和各部门负责人。内容内容：回顾前半年的培训工作成果；总结存在的问题；提出改进措施；修改和调整年度培训计划及预算。部门季度培训会议部门季度培
29、训会议时间时间：每季度。参加者参加者：各部门内部，人事部派人参加。内容内容：总结部门内培训工作的成绩及存在的问题；表扬杰出表现者；指出需要改进之处。个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分重点培养人才和培训是三大重要部分衡量技能衡量技能/能力能力工作工作轮换轮换指导指导/辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计第三梯队第三梯队主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一
30、步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展员工培训管理流程员工培训管理流程根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式人力资源部门人力资源部门制定下一年度的培训计划参加培训并提出对培训的反馈意见根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位各部门各部门安排具体培训事宜收集员工培训反馈意见如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审
31、阅滚动编制具体的培训计划上年年末本年度培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合职业生涯职业生涯岗位能力需求岗位能力需求总裁班子总裁班子事业部经理事业部经理直线经理直线经理班组长班组长非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换案例：朗讯员工培训案例：朗讯员工培训培训系列培训对象培训内容培训目的“新员工培训”新员工新员工GROWS行为的理念行为的理念使新人尽快熟悉企业文化使新人尽快熟悉企业文化行为的要求行为的要求基本技能：如何在朗讯基本技能：如何在朗讯做方案、制定计划做方案、制定计划尽快投入工作，并提高工尽快投入工作，并提高工作效率作效率行政部门的结构和职能行政部门的结构和职能了
32、解具体的办事程序，尽了解具体的办事程序，尽快投入各自工作快投入各自工作“经理能力特快专递”所有经理所有经理业务和行政部门的运作业务和行政部门的运作方法方法对公司整体业务进行了解，对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作加强部门间的合作潜在管理潜在管理者者管理技能和管理知识管理技能和管理知识使其能够胜任更重要的职使其能够胜任更重要的职务务中高层经中高层经理理国际先进管理理念和中国际先进管理理念和中高级管理者操作实务高级管理者操作实务提高企业管理能力提高企业管理能力安排“总经理经验”的干部转换观察在不同部门工作表现培养机会培养机会提供两倍培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他
33、们可以参加企业管理硕士夜校培训培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导指导/辅导辅导根据具体情况可以发给股权薪金薪金/奖金奖金hrhr统筹安排统筹安排重点人才培养是总体培训发展的重重点人才培养是总体培训发展的重要组成要组成重点人才的筛选方法重点人才的筛选方法高低高低中中员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级
34、管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导样张样张员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学
35、；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理样张样张能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划客户关系管理能力客户关系管理能力1999年，2000年，五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界技能、潜力界定定 明确发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身
36、的职业发展规划培训发展方案也有具体的设计原则培训发展方案也有具体的设计原则海尔集团培训同步流程海尔集团培训同步流程回报社会回报社会（与供应链共同提高）回报社会回报社会对消费者的忠诚及共同提高1.培训需求培训需求围绕企业发展目标5.培训监督体系培训监督体系（培训与激励相结合）4.培训绩效评价培训绩效评价与人力资源相结合，提高培训效果2.不断创新及拓展不断创新及拓展培训内容及形式培训内容及形式3.创新培训的支持创新培训的支持（基础及软硬环境）（基础及软硬环境）企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰
37、多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链围绕企业战略，确定培训需求围绕企业战略，确定培训需求海尔集团人员素质解决方案海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解
38、决想干解决创新干解决会干海尔集团人员素质解决方案海尔集团人员素质解决方案海尔集团人员素质解决方案海尔集团人员素质解决方案市场人员培训预算BOM年度计划（市场）产品造势小三角培培训训模模块块A/B/C/D/E市场 质量 交货期 A:获取订单量B:执行订单量C:135及139产品推介BOM 产品分析BOM 出料规划指导BOM 市场经理激励机制订单内盗或能提 应到/实到 应提/实提 订单内到货不提。不提的解决措施及预防 幸好经理到公茂/到店/到型号预算当地化买点及方案 幸好投入产出比预算 139路线 七种武器运用 市场经理及直销员培训 D:造势产品网络推进（大三角）E:造势产品投放（大三角）海尔培训
39、原则与要求海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）p选准母本，找准差距p干什么学什么，需什么补什么p急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）p管理人员培训每年培训不少于100小时p操作人员每年不少于40小时p培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行基本原则基本原则以提高市场效果为目标实施创新能力的培训以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该
40、干创新及发展能力培训,培养高素质人才p借力的思路p全球的思路p创新的思路按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力p上岗“三应”培训及岗位资格认定BOMp技能高星级达标BOMp多技能星级段位升迁培训推进BOMp动态计分激励考核培训BOM再提高培训p学历培训p工商管理知识培训p新知识培训以提高市场效果为目标实施创新能力的培训既是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。发展能力培训发展能力培训履行岗位能力培训履行岗位能力培训创新能力培训创新能力培训价值观培训价值观培训案例的本质及知识案例的本质及知识不断创新的培训形式不断创新的培训形式 培训流程图
