1、【知识要求【知识要求】二、培训需求分析的内容二、培训需求分析的内容1、战略层次分析：由人力资源部发起，需要企业、战略层次分析：由人力资源部发起，需要企业执行层或咨询小组密切配合。主要用于需要改执行层或咨询小组密切配合。主要用于需要改变组织发展、重大人事变动时；变组织发展、重大人事变动时；2、组织层次分析：目标、资源、环境因素等。用、组织层次分析：目标、资源、环境因素等。用于准确找出企业存在的问题时；于准确找出企业存在的问题时；3、员工个人层次分析：主要确定员工目前的实际、员工个人层次分析：主要确定员工目前的实际工作绩效与企业的标准对员工技能的要求之间工作绩效与企业的标准对员工技能的要求之间是否
2、存在差距，为将来培训提供依据。是否存在差距，为将来培训提供依据。人员人员分析分析决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查任务任务分析分析决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度行为和态度附、培训需求分析内容示例（参考）附、培训需求分析内容示例（参考）分析分析组织组织分析分
3、析决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例n1、新员工培训需求分析：重点在企业文化、企业、新员工培训需求分析：重点在企业文化、企业制度、岗位要求、任务要求等内容；制度、岗位要求、任务要求等内容；n2、在职员工培训需求分析：重点在技能需求分析、在职员工培训需求分析：重点在技能需求分析方面，通常采用绩效分析法。方面，通常采用绩效分
4、析法。四、培训需求的阶段分析四、培训需求的阶段分析n1、目前培训需求分析：重点从经营目标、现实状、目前培训需求分析：重点从经营目标、现实状况和企业实际运营等方面出发分析；况和企业实际运营等方面出发分析；n2、未来培训需求分析：主要从前瞻性培训需求、未来培训需求分析：主要从前瞻性培训需求、未来员工调动情况以及需要掌握的知识方面着手。未来员工调动情况以及需要掌握的知识方面着手。三、培训需求的对象分析三、培训需求的对象分析n1 1、有利于提高员工劳动效率；有利于提高员工劳动效率；n2 2、有利于增强员工岗位胜任力；、有利于增强员工岗位胜任力；n3 3、有利于实现员工职业生涯规划。有利于实现员工职业生
5、涯规划。n对组织来说：对组织来说：n1 1、有利于实现组织的战略；、有利于实现组织的战略；n2 2、有利于塑造企业文化；、有利于塑造企业文化；n3 3、有利于树立组织良好的形象。有利于树立组织良好的形象。五、培训的作用五、培训的作用对员工来说：对员工来说：一、培训需求分析的实施程序一、培训需求分析的实施程序【能力要求【能力要求】前期准备工作前期准备工作建立员工背景建立员工背景档案档案 同各部门人员同各部门人员 保持密切联系保持密切联系 向主管领导反向主管领导反映情况映情况准备培训需求准备培训需求调查调查制定培训需求调查制定培训需求调查制定需求调查行制定需求调查行动计划动计划 确定调查工作的确定
6、调查工作的目标目标 选择合适的调查选择合适的调查方法方法确定调查内容确定调查内容提出培训需求提出培训需求动议或愿望动议或愿望 调查申报汇总调查申报汇总 需求动议需求动议 分析培训需求分析培训需求汇总培训需求汇总培训需求意见，确认培训意见，确认培训需求需求对需求信息归类对需求信息归类整理整理 对培训需求进对培训需求进 行分析总结行分析总结 撰写培训需求撰写培训需求分析报告分析报告实施需求调查工作实施需求调查工作 分析与输出需求结果分析与输出需求结果二、撰写员工培训需求分析报告二、撰写员工培训需求分析报告 包括以下内容和结构：包括以下内容和结构：1、标题、标题 2、报告提要、报告提要 3、需求分析
7、实施的背景：即产生原因或培训动议；、需求分析实施的背景：即产生原因或培训动议；4、概述需求分析实施的方法和过程；、概述需求分析实施的方法和过程；5、阐明分析结果；、阐明分析结果；6、解释；、解释；7、附录。、附录。三、培训需求信息收集方法（重要）三、培训需求信息收集方法（重要）重点是掌握面谈法、重点团队分析法、工作任务分析重点是掌握面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法和调查问卷法的优缺点和适用面。法、观察法和调查问卷法的优缺点和适用面。特别注意以下方法：重点团队分析法重点团队分析法：（1）团队的组成：）团队的组成：8 12人，熟悉问题的员工；人，熟悉问题的员工；（2）优点：节省时间、
8、增强员工的使命感和责）优点：节省时间、增强员工的使命感和责任感、能收集到更有价值的信息；任感、能收集到更有价值的信息；（3）缺点：对协调员和组织者要求较高、有时）缺点：对协调员和组织者要求较高、有时不能反映真实情况、某些问题可能会限于形式。不能反映真实情况、某些问题可能会限于形式。工作任务分析法：工作任务分析法：（1）依据：工作说明书、工作规范和工作任务分）依据：工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表；析记录表；（2）具体方法：工作任务分析记录表和著名的）具体方法：工作任务分析记录表和著名的工作盘点法。工作盘点法。四、培训需求分析模型四、培训需求分析模型（一）循环评估模型（一）循环评估模型
9、对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。每次循环都需要从组织整体层面、始地估计培训的需要。每次循环都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行。作业层面和员工个人层面进行。（二）全面性任务分析模型（二）全面性任务分析模型 通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。需要培训和培训内容的一种方法。（三）绩效差距分析模型（三）绩效差距分析模型（重要！）
10、（重要！）即以发现问题、分析问题、寻找差距，再制定相应培即以发现问题、分析问题、寻找差距，再制定相应培训改进计划的过程。训改进计划的过程。（四）前瞻性培训需求分析模式（四）前瞻性培训需求分析模式 第二单元第二单元 培训规划的制定培训规划的制定 一、培训规划的主要内容（一、培训规划的主要内容（P127）（一）培训项目的确定（一）培训项目的确定（二）培训内容的开发（二）培训内容的开发 注意基本原则（注意基本原则（重要重要）：满足需求、突出重点、立足：满足需求、突出重点、立足当前、讲究实用、考虑长远、提升素质。当前、讲究实用、考虑长远、提升素质。（三）实施过程的设计（三）实施过程的设计 注意合理安排
11、培训进度、选择培训方法、分析培训环境注意合理安排培训进度、选择培训方法、分析培训环境（四）评估手段的选择（四）评估手段的选择（五）培训资源的筹备（五）培训资源的筹备（六）培训成本的预算：关注培训成本效益分析（六）培训成本的预算：关注培训成本效益分析二、培训规划制定的七大原则（参考）二、培训规划制定的七大原则（参考）1、原则一、原则一:培训计划必须首先从公司经营出发，培训计划必须首先从公司经营出发，“好看好看”更要更要“有用有用”;2、原则二、原则二:更多的人参与，将获得更多的支持更多的人参与，将获得更多的支持;3、原则三、原则三:培训计划的制定必须要进行培训需求调查培训计划的制定必须要进行培训
12、需求调查;4、原则四、原则四:在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异方式来适应员工的需要和个体差异;5、原则五、原则五:尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺;6、原则六、原则六:提高培训效率要采取一些积极性的措提高培训效率要采取一些积极性的措施施;7、原则七、原则七:注重培训细节。注重培训细节。补充：补充：培训与开发的环节培训与开发的环节 一、人力资源开发过程一、人力资源开发过程 指了解人力资源开发
13、需求，制定开发目标和标指了解人力资源开发需求，制定开发目标和标准，采取开发行动和测量开发进程的一系列活动。准，采取开发行动和测量开发进程的一系列活动。其具体步骤如下：其具体步骤如下：1、组织提供评估信息：帮助员工认清自身的、组织提供评估信息：帮助员工认清自身的强项和弱项及自身价值，即让员工明确强项和弱项及自身价值，即让员工明确“我要开我要开发什么？发什么？”2、制定开发标准：部门主管根据具体情况提、制定开发标准：部门主管根据具体情况提供开发标准，以帮助员工了解自己的进展。供开发标准，以帮助员工了解自己的进展。3、制订开发行动计划：由组织提供课程教育、人员测、制订开发行动计划：由组织提供课程教育
14、、人员测评、在职体验和人际互动等开发方式。评、在职体验和人际互动等开发方式。4、制定可行的行动计划时间表：、制定可行的行动计划时间表：二、培训的种类和内容二、培训的种类和内容职前培训一般性培训一般性培训公司的历史、传统公司的历史、传统与基本方针与基本方针公司风气，公司理公司风气，公司理念、价值观念、价值观本行业的现状与公本行业的现状与公司的地位司的地位企业的制度与组织企业的制度与组织结构结构产品知识、制造与产品知识、制造与销售销售公务礼仪、行为规公务礼仪、行为规范范专业性培训专业性培训行业规则、薪酬与行业规则、薪酬与晋升制度晋升制度劳动合同劳动合同安全、卫生、福利安全、卫生、福利与社会保险与社
15、会保险技术、业务、会计等技术、业务、会计等各种管理方法训练各种管理方法训练在职培训管理人员培训管理人员培训专业性培训专业性培训观察、知觉力观察、知觉力分析、判断力分析、判断力反思、记忆力反思、记忆力推理、创新力推理、创新力口头文字表达力口头文字表达力管理基础知识管理基础知识管理实务管理实务案例分析案例分析情商情商行政人事培训行政人事培训财务会计培训财务会计培训营销培训营销培训生产技术培训生产技术培训生产管理培训生产管理培训采购培训采购培训质量管理培训质量管理培训安全卫生培训安全卫生培训电脑培训电脑培训其它专业性培训其它专业性培训培训需求评估培训需求评估目标确立目标确立培训内容与方法培训内容与方
16、法设计设计实施培训实施培训制定标准制定标准对参训者预先测验对参训者预先测验培训监控培训监控培训评价培训评价后果评价后果评价反馈反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段三、如何进行培训（能力要求，三、如何进行培训（能力要求，P129）补充：补充：培训设计的程序培训设计的程序例例n知识目标知识目标：培训后受训者将知道什么？：培训后受训者将知道什么？n行为目标行为目标：受训者将在工作中做什么？：受训者将在工作中做什么？n结果目标结果目标：通过培训组织获得什么最终结果。：通过培训组织获得什么最终结果。n知识目标知识目标：什么是人力资源管理？：什么是人力资源管理？n行为
17、目标行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案；：设计、制定各种人力资源管理制度和方案；n结果目标结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高。：员工满意度提高、流动率降低、效益提高。一、设定培训目标一、设定培训目标实施要点：实施要点：1、必须赢得组织管理层的支持，让他、必须赢得组织管理层的支持，让他们了解员工培训对组织发展的影响以及们了解员工培训对组织发展的影响以及与组织发展战略的关系；与组织发展战略的关系；2、确定组织的培训和开发要求，特别、确定组织的培训和开发要求，特别应注意什么是应优先考虑的员工培训开应注意什么是应优先考虑的员工培训开发项目。发项目。二、制定培训规划的步骤和方法（
18、二、制定培训规划的步骤和方法（P129）1、培训需求分析、培训需求分析 分析的目的在于如何通过培训提高工作者的分析的目的在于如何通过培训提高工作者的绩效。绩效。2、工作说明（注意多选！）、工作说明（注意多选！）重点在目的、结果和方法。重点在目的、结果和方法。不同岗位的任务内容不同，对培训的要求也不同岗位的任务内容不同，对培训的要求也不同。不同。3、任务分析、任务分析4、排序、排序 按轻重缓急列出培训计划时间进度表。按轻重缓急列出培训计划时间进度表。5、陈述目标、陈述目标 对培训目标要作清晰的说明。对培训目标要作清晰的说明。测验时对培训效果的评估。测验时对培训效果的评估。6、设计测验、设计测验7
19、、制定培训策略、制定培训策略8、设计培训内容、设计培训内容 培训实施措施。培训实施措施。9、实验、实验方案设计目的方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动第一阶段：课前活动n识别有成效与无成效的活动；识别有成效与无成效的活动；n与老板一起讨论其工作的基本要素；与老板一起讨论其工作的基本要素；n选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；n将一个员工评价样本送给培训项目协调人。将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：第二阶段：5 5天的封闭课程天的封闭课程
20、支持性题目（支持性题目（1.5天）天）n我们为什么到这儿来我们为什么到这儿来n分析工作问题分析工作问题n培训培训n特殊健康服务特殊健康服务n时间管理时间管理n雇用依据雇用依据第三阶段：课后活动第三阶段：课后活动n通过并实施行动计划方案通过并实施行动计划方案n给参加者和老板的问卷给参加者和老板的问卷附：基层管理培训方案实例（参考）附：基层管理培训方案实例（参考）关键性题目（关键性题目（2.5天）天）n实施计划及评论实施计划及评论n文件处理能力文件处理能力n员工等级评定员工等级评定n工资管理工资管理n员工开发员工开发项目评价（项目评价（1天）天）n制定行动计划方案制定行动计划方案n排列培训题目排列
21、培训题目n评价项目评价项目 第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施 一、培训师的培训与开发一、培训师的培训与开发 注意培训师的选择：注意培训师的选择：1、外部培训师：理论知识好、有影响力，但、外部培训师：理论知识好、有影响力，但对企业了解不多，缺乏针对性；对企业了解不多，缺乏针对性；2、内部培训师：对企业了解、业务娴熟、针、内部培训师：对企业了解、业务娴熟、针对性强，但缺乏新知识。对性强，但缺乏新知识。二、培训课程的实施与管理二、培训课程的实施与管理（一）前期准备工作（一）前期准备工作 注意时间、场地、后勤部门的准备注意时间、场地、后勤部门的准备（二）培训实施阶段（二）培训实施阶段 注
22、意何谓注意何谓“破冰破冰”活动活动（三）知识或技能的传授（三）知识或技能的传授（四）对学习进行回顾和评估（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作（五）培训后的工作三、企业外部培训的实施三、企业外部培训的实施1、提出申请；、提出申请；2、签订培训合同；、签订培训合同；3、制定培训计划。、制定培训计划。注意事项（138）如何实现培训资源的充分利用（注意多如何实现培训资源的充分利用（注意多选）：选）：1、让受训者变成培训者；、让受训者变成培训者；2、培训时间的开发利用；、培训时间的开发利用；3、培训空间的充分利用。、培训空间的充分利用。第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估一、培训效果信
23、息的收集一、培训效果信息的收集1、培训效果信息的种类：及时性、目的、内容、培训效果信息的种类：及时性、目的、内容、教材、教师、时间、场地、受训群体、培训形式、教材、教师、时间、场地、受训群体、培训形式、组织与管理等；组织与管理等；2、培训效果信息的收集渠道：生产管理或计划、培训效果信息的收集渠道：生产管理或计划部门、受训人员、主管领导和培训师等。部门、受训人员、主管领导和培训师等。3、培训效果评估的指标（、培训效果评估的指标（注意多选，重要！注意多选，重要！）（1）认知成果；（）认知成果；（2）技能成果；（）技能成果；（3）情感成）情感成果；（果；（4）绩效成果；（）绩效成果；（5）投资回报率
24、。）投资回报率。二、培训效果信息的收集方法二、培训效果信息的收集方法 1、通过资料收集信息、通过资料收集信息 2、通过观察收集信息、通过观察收集信息 3、通过访问收集信息、通过访问收集信息 4、通过培训调查收集信息、通过培训调查收集信息三、培训效果的跟踪与监控三、培训效果的跟踪与监控 1、培训前对培训效果的跟踪与反馈、培训前对培训效果的跟踪与反馈 2、培训中对培训效果的跟踪与反馈、培训中对培训效果的跟踪与反馈 3、培训效果评估、培训效果评估 4、培训效率评估、培训效率评估n 重点掌握几种培训方法的特点和适用范围重点掌握几种培训方法的特点和适用范围（P145）n 特别注意工作轮换法、特别任务法、
25、案例研究特别注意工作轮换法、特别任务法、案例研究法、头脑风暴法和敏感性训练法以及拓展训练法、头脑风暴法和敏感性训练法以及拓展训练；n 能力要求掌握培训方法的选择程序能力要求掌握培训方法的选择程序n 了解几种培训方法的应用实施了解几种培训方法的应用实施。第二节第二节 培训方法的选择（重要！）培训方法的选择（重要！）一、直接传授型培训一、直接传授型培训（一）讲授法（一）讲授法 1、优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于、优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才和教师的发挥，培训费用较低；大面积培养人才和教师的发挥，培训费用较低；2、缺点：有局限性，学员理解程度不同会影响培训
26、效、缺点：有局限性，学员理解程度不同会影响培训效果，不能满足员工的个性需求，易和实践脱节。果，不能满足员工的个性需求，易和实践脱节。（二）专题讲座法（二）专题讲座法 1、优点：培训不用占用太多时间，形式灵活，易于满、优点：培训不用占用太多时间，形式灵活，易于满足某一方面的需求，培训对象较易理解；足某一方面的需求，培训对象较易理解；2、缺点：讲授内容相对集中，不具备好的系统性。、缺点：讲授内容相对集中，不具备好的系统性。（三）研讨法（三）研讨法 1、优点：易于交流，便于开阔思路、促进能力的提高，、优点：易于交流，便于开阔思路、促进能力的提高，有利于培养学员的综合能力和运用能力，形式多样，适有利于
27、培养学员的综合能力和运用能力，形式多样，适应性强；应性强；2、缺点：要求较高，研讨题目的选择难度较大。、缺点：要求较高，研讨题目的选择难度较大。二、实践型培训法二、实践型培训法（一）工作指导法（一）工作指导法1、优点：应用广泛，可用于基层生产工人的培训，也、优点：应用广泛，可用于基层生产工人的培训，也可用于各级管理人员培训；可用于各级管理人员培训；2、缺点：必须注意培训的要点和实践的结合度。、缺点：必须注意培训的要点和实践的结合度。（二）工作轮换法（二）工作轮换法1、优点：能丰富受训者的工作经验，使受训者明确自、优点：能丰富受训者的工作经验，使受训者明确自己的优劣势，可改善部门间的合作；己的优
28、劣势，可改善部门间的合作；2、缺点：属于、缺点：属于“通才化通才化”的培训，只适合于一般直线的培训，只适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。管理人员的培训，不适用于职能管理人员。（三）特别任务法（三）特别任务法 常用于管理培训形式，形式有委员会或初级董事常用于管理培训形式，形式有委员会或初级董事会、行动学习等。会、行动学习等。（四）个别指导法（四）个别指导法1、优点：有利于新员工尽快融入团队，有利于企业优、优点：有利于新员工尽快融入团队，有利于企业优良作风的传递，可以避免个人盲目摸索；良作风的传递，可以避免个人盲目摸索；2、缺点：不利于员工创新，指导者有可能保留，指导、缺点：不利
29、于员工创新，指导者有可能保留，指导者本身的水平影响培训效果。者本身的水平影响培训效果。主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法，模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法，重点掌握案例法、头脑法、敏感法和管理者法。重点掌握案例法、头脑法、敏感法和管理者法。（P149152）三、参与型培训法三、参与型培训法四、态度型培训法四、态度型培训法 重点掌握角色扮演法、拓展训练。（重点掌握角色扮演法、拓展训练。（P152155）掌握培训方法的程序和应用（掌握培训方法的程序和应用（P156160）一、选择培训方法的程序一、选择培训方法
30、的程序（一）确定培训活动的领域（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性（二）分析培训方法的适用性（重要重要！）！）1、与基础理论知识教育培训相适应的方法有：讲、与基础理论知识教育培训相适应的方法有：讲义法、项目指导法、演示法、参观等；义法、项目指导法、演示法、参观等；2、与解决问题能力培训相适应的方法有：案例分、与解决问题能力培训相适应的方法有：案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等；析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等；3、与创造性培训相适应的方法有：头脑风暴法、与创造性培训相适应的方法有：头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等；形象训练法、等价变换的思考方法等；
31、【能力要求【能力要求】4、与技能培训相适应的方法有：实习或练习、与技能培训相适应的方法有：实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等；工作传授法、个人指导法、模拟训练等；5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法有：面谈法、集体讨论法、集适应的培训方法有：面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等；理论培训等；6、基本能力的开发方法有：自我开发的支持、基本能力的开发方法有：自我开发的支持、将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。第三节第三节
32、 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行(P160)重点在能力要求方面重点在能力要求方面 一一,培训制度的内涵培训制度的内涵 核心是培训核心是培训,立法立法,使用使用,待遇一体化的配套措施待遇一体化的配套措施 二二,起草与修订培训制度的要求起草与修订培训制度的要求 P162【知识要求【知识要求】【能力要求【能力要求】重点掌握入职培训制度和培训激励制度重点掌握入职培训制度和培训激励制度补充实例：补充实例：特定人员的培训与开发特定人员的培训与开发 一、新进员工的引导培训与开发一、新进员工的引导培训与开发 1、新进员工的引导培训与开发是指对新进组织的员工、新进员工的引导培训与开发是指对新进组织的员
33、工在正式工作之前，进行的导向培训。在正式工作之前，进行的导向培训。第一阶段：岗前导向培训（在员工正式工作之前的几天内）第一阶段：岗前导向培训（在员工正式工作之前的几天内）n参观、听讲座；参观、听讲座；n户外训练；户外训练；n礼仪训练等。礼仪训练等。第二阶段：岗上导向培训（从试用期到转正之间）第二阶段：岗上导向培训（从试用期到转正之间）n进行在职相关培训。进行在职相关培训。2 2、意义、意义（1）帮助新员工熟悉环境、增强归属感和组织意）帮助新员工熟悉环境、增强归属感和组织意识，使其尽快融入新集体当中，顺利进入工作角色；识，使其尽快融入新集体当中，顺利进入工作角色；（2）帮助那些不适应员工调整心态
34、，弥补其内心）帮助那些不适应员工调整心态，弥补其内心的期望与现实的缝隙，让渴望在组织内部继续工作的期望与现实的缝隙，让渴望在组织内部继续工作的员工安心工作，降低流失率；的员工安心工作，降低流失率；（3）宣传和灌输企业文化和所遵循的价值观，强）宣传和灌输企业文化和所遵循的价值观，强化员工组织认可和提倡的观念和行为。化员工组织认可和提倡的观念和行为。二、管理者的培训与开发二、管理者的培训与开发 1、无领导小组讨论、无领导小组讨论 内容：现实中的管理问题内容：现实中的管理问题 题目设计：一题多义，一题多解，难度适中。题目设计：一题多义，一题多解，难度适中。立意：要求较高，题目本身从大处着眼，能够体现立意：要求较高，题目本身从大处着眼，能够体现较深刻的内涵。较深刻的内涵。2 2、案例研究法、案例研究法 3、团队训练、团队训练
