1、MTP 教室公约教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注真理的瞬间真理的瞬间 改变了世界众多知名公司的命运.1、自觉报告你的工作进度-让上司知道；2、对上司的问题、有问必答，而且清楚-让上司放心；3、充实自己、努力学习、了解上司言语-让上司轻松；4、接受批评，不犯第二次错误-让上司省心；5、不忙的时候主动帮助别人-让上司有效；6、毫无怨言地接受任务-让上司舒心；7、对自己的业务主动提出改善计划-让上司进步；理念构想理念构想 行动方
2、法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 挑战挑战/改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理 把事情做对把事情做对 经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？通过沟通、协调、合作完成部门目标换位思考、学会感恩员工的工作环境员工的工作技能员工对待工作的态度员工的职业发展与规划1 1、学习提高、学习提高 2 2、身体、身体3 3、朋友、朋友 4 4、自我奖励、自我奖励管理者的动态角色管理者的动态角色三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应
3、、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、外看、外看市场部经理市场部经理办公室主任办公室主任总经理总经理财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理绩效主管绩效主管培训主管培训主管招聘主管招聘主管文化主管文化主管121 1、授权、借力、授权、借力2 2、不缺制度、标准、不缺制度、标准3 3、执行制度，严把标准的决心、执行制度，严把标准的决心4 4、情绪自控力、情绪自控力报酬权 典范权 专家权 强制权 合法权 能够激励、并带领他人一起能够激励、并带领他人一起去实现共同目标。鼓舞士气、去实现共同目标。鼓舞士气、指引
4、大家展望未来指引大家展望未来 Henry Ford never said:“I want this done.”He always said:“I wonder if we can do it.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”Rebert Townsend德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用 经理的素养2728管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人基于经营战略的人力资源战略资金战略Financial Strategy技术战略Technic
5、al Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益 请分析 舰队 登山队 球队 F4 P urpose P lace P ower P lan P eople 自主性：自主、自动、自发 思考性：每个人都思考 合作性：衔接断层 创新性 核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时间时间/努力努力团队阶段开始阶段困惑阶段
6、成型阶段行动阶段愿望愿望能力能力-愿望愿望-能力能力团队发展的五个阶段及工作指导对策团队发展的五个阶段及工作指导对策1 1、开始阶段、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班2 2、困惑阶段、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3 3、成型阶段、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）4 4、行动阶段、行动阶段 明确团队目标 强调团
7、队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作5 5、团队阶段、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神 激励的定义激励的定义 “让其他人做你想要他们做的事的过程让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性调动积极性（一）探询管理激励源头（一）探询管理激励源头（二）有效激励机理分析（二）有效激励机理分析（三）综合运用激励模式（三）综合运用激励模式高效的管理激励方法高效的管理激励方法 马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）1.1.管理人性假设管理人性假设 2.2.强化理论强
8、化理论 3.3.双因素理论双因素理论 4.4.期望理论期望理论 5.5.公平理论公平理论 6.6.目标与情境认知目标与情境认知（二）管理激励机理分析（二）管理激励机理分析 Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论管理激励机理之一：人性基础强化理论强化理论管理激励机理之二管理激励机理之二双因素理论双因素理论管理激励机理之三管理激励机理之三期望理论期望理论管理激励机理之四管理激励机理之四公平理论公平理论管理激励机理之五管理激励机理之五目标情景设置目标情景设置管理激励机理之六管理激励机理之六1.1.物质与利益激励物质与利益激励 2.2.地位与权利激励地位与权利激励 3.3.
9、信念与文化激励信念与文化激励 （三）综合激励模式（三）综合激励模式收入激励收入激励岗位工资岗位工资年终奖金年终奖金职务消费职务消费福利补贴福利补贴股权激励股权激励股股 票票期期 权权物物质质激激励励 安逸的目标安逸的目标 人际关系的目标人际关系的目标 追求肯定及地位的目标追求肯定及地位的目标 权力的目标权力的目标 自主、创新与成长的目标自主、创新与成长的目标中基层管理者中基层管理者授权参与授权参与自我管理自我管理指导发展指导发展工作设计工作设计高层管理人员高层管理人员总裁总裁CEOCEO战略决策委员会战略决策委员会独立董事独立董事对事：严格、认真、主动、高效对事：严格、认真、主动、高效待人：平
10、等、信任、欣赏、亲情待人：平等、信任、欣赏、亲情 文化治文化治法法 治治人人 治治文化激励是文化激励是最高层次的激励最高层次的激励!等级差别等级差别 能力差异能力差异收益差异收益差异1、目标激励“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强2、评判激励评判激励要求实际、及时、中肯，根据正确的标准和价值观3、表率激励领导者以身作则是无声命令，目标能激励下属的积极性4、逆反激励向员工提示相反结果，而结果则是他们无法接受的，从而向着既定目标前进5、许诺激励许诺的内容、范围要准确，要掌握分寸、恰到好处6、危机激励“人无远虑、必有近忧”不断强化危机意识7、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业小
11、人物和善待员工8、参与激励建立员工参与管理，提出合理化建议的制度，提高主人翁参与意识9、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励、如会议表彰等10、竞争激励提高员工内部之间、部门之间有序平等竞争，优胜劣汰11、文化激励 企业的未来代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态12、感情激励多对员工的生活表示关心、如记住员工的生日因人而异-不同的人有不同的主导需求因环境而异-环境会刺激需求因时而异-同一个人在不同的阶段需求不同 为了设定目标，把信息思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程语言沟通非语言沟通 口头书面身体语言语气语调环境暗示表情姿势动作空间距离影响沟通的关键要素影响沟通
12、的关键要素技巧态度环境1、价值判断-对旁人的意见只有接受与不接受2、追根究底-依自己的价值观探查别人的隐私3、好为人师-依自己的经验提供忠告4、想当然耳-根据自己的行为与动机衡量别人的行为动机v 随时性 我们所做的每一件事都是沟通v 双向性 既要收集信息，又要给予信息v 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响v 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的倾听的技巧1 1、倾听的特征、倾听的特征2 2、倾听的层次、倾听的层次3 3、倾听的技巧、倾听的技巧4 4、有效倾听的行为技巧、有效倾听的行为技巧你是否有以下倾听时行为？你是否有以下倾听时行为？冷酷心冷酷心 同情心同情心 同理心同理心积极的倾听的原
13、则积极的倾听的原则1、站在对方的立场，仔细地倾听、记下重点2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的（听完之后要问）3、要能表现诚恳、专注的态度听对方的话（一定要让对方把话说完）有效倾听行为 沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金 目的目的获取沟通对方的确认；获取沟通对方的确认；在确认点上，发挥自己的优点；在确认点上，发挥自己的优点；引导对方进入你要谈的主题；引导对方进入你要谈的主题；缩小主题的范围；缩小主题的范围；确定优先顺序确定优先顺序 目的：目的：取得信息；让沟通对象表达他的看法、想法。诱导式询问诱导式询问 诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上
14、诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。语言文字语言文字 7%7%语气语调语气语调 38%38%肢体语言肢体语言 55%55%（表情、手势、眼神）（表情、手势、眼神）1、有明确的沟通目标,且不要忘了;2、重视每一个细节；3、设身处地、针对不同对象4、抛却成见5、对事不对人（只谈行为、不谈个性）6、充分理解所沟通的内容 明确表示出尊重、关心下属的态度；对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时适当意见；同下级一道寻求解决问题的方法；关心下属的发展；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；尽量不要以领导的权威来完成
15、会议；应有宽容的气度和适当的幽默感，能营造出团结、和谐、积极的工作氛围；积极的态度；积极的态度；严格认真的工作作风；严格认真的工作作风；主动沟通，不要以为上级知道一切；主动沟通，不要以为上级知道一切；开放的思维和团队精神；开放的思维和团队精神；服从行政级别制度、尊重上级。服从行政级别制度、尊重上级。接受任务接受任务听取指导和改进听取指导和改进提出意见和汇报提出意见和汇报38383636-紧急程度；紧急程度；-执行方案或如何执行方案；执行方案或如何执行方案；-需要的资源；需要的资源；-项目所涉及的执行者；项目所涉及的执行者；-其他合作执行者的角色和责任；其他合作执行者的角色和责任；-可能出现的困
16、难、问题及解决方案。可能出现的困难、问题及解决方案。-首先大致理解任务内容、目标及执行安排；首先大致理解任务内容、目标及执行安排；-然后提出对于上级的希望和需求；然后提出对于上级的希望和需求；-如果无法接受，及时与上级沟通并讲明原因或如果无法接受，及时与上级沟通并讲明原因或提出力所能及的建议；提出力所能及的建议；-如果接受，提出工作计划并就细节再次确认能如果接受，提出工作计划并就细节再次确认能否完成任务；否完成任务；-最后再次明确计划、时间、资源、核查点、预最后再次明确计划、时间、资源、核查点、预期结果、可能的困难及对策等关键问题；期结果、可能的困难及对策等关键问题；-对于上级的支持表示感谢。
17、对于上级的支持表示感谢。-根据实际需要或事先约定的核查点同上级根据实际需要或事先约定的核查点同上级保持沟通；保持沟通；-如果出现意外或问题，立即同上级沟通，如果出现意外或问题，立即同上级沟通，共同寻找解决方案；共同寻找解决方案；-任务接近尾声要加强同上级的沟通，此时任务接近尾声要加强同上级的沟通，此时最容易出现问题！最容易出现问题！自己不明确工作，就草率接受；自己不明确工作，就草率接受；尽量同上级在具体细节，如时间、紧迫程尽量同上级在具体细节，如时间、紧迫程度、预期结果等方面讨论并达成一致；度、预期结果等方面讨论并达成一致；不要勉强接受难以承诺的任务或责任，如不要勉强接受难以承诺的任务或责任，
18、如果一定要执行，则要明确你可获得哪些有果一定要执行，则要明确你可获得哪些有效资源的支持。效资源的支持。接受重要任务时要查看自己的时间与状态；接受重要任务时要查看自己的时间与状态；项目进展中，如果确实需要拖延，则项目进展中，如果确实需要拖延，则要尽早安排第二时间，并主动通知上要尽早安排第二时间，并主动通知上级；级；如果出现你无法解决的问题，务必要如果出现你无法解决的问题，务必要寻求上级支援，切不可因为怕被责备寻求上级支援，切不可因为怕被责备而隐瞒问题，否则后果将不仅仅是责而隐瞒问题，否则后果将不仅仅是责备，而是责任！备，而是责任！-听取上级提出存在的问题，如实谈出你听取上级提出存在的问题，如实谈
19、出你的看法；的看法；-留意上级对于所谈事情的关注程度；留意上级对于所谈事情的关注程度；-同上级制订改进方案和计划，并确定改同上级制订改进方案和计划，并确定改进的衡量指标和期限；进的衡量指标和期限；-表示你对于改进的信心和你对于改进将表示你对于改进的信心和你对于改进将尽全力。尽全力。-确认整改计划与目标，并提出所需支持确认整改计划与目标，并提出所需支持-然后要立即采取改进行动；然后要立即采取改进行动；-当问题再次出现时，要立即沟通，并再当问题再次出现时，要立即沟通，并再次探讨解决方案；次探讨解决方案；-进行必要、及时的核查；进行必要、及时的核查；-继续表示你对于改进的决心和信心。继续表示你对于改
20、进的决心和信心。-提前通知并提供必要的信息，使上级留出时间；提前通知并提供必要的信息，使上级留出时间；-提出意见同时提交书面文件；提出意见同时提交书面文件；-不仅仅提出问题，更要关注问题的解决方案；不仅仅提出问题，更要关注问题的解决方案；-不断提供必要的信息，以帮助上级整理思路和做不断提供必要的信息，以帮助上级整理思路和做出决策；出决策；-听取上级反馈意见，必要时予以解释；听取上级反馈意见，必要时予以解释；-同上级确认核查的时间；同上级确认核查的时间；-感谢上级的关注。感谢上级的关注。-纠住枝节问题不放；纠住枝节问题不放；-过于关注个人利益过于关注个人利益-这容易使上级怀这容易使上级怀疑你的动
21、机而降低接受度；疑你的动机而降低接受度；-急切希望得到承诺；急切希望得到承诺；-表示出对于公司未来前途的消极态表示出对于公司未来前途的消极态度。度。领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型 让下属做事儿 尊重型 尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向 让员工有自我发挥的余地 工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断诊断愿意并有能力依阶段来评估部愿意并有能力依阶段来评估部
22、属在每一发展阶段上的需要，属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴 关系关系/约定约定 领导型态领导型态与部属就实现个人与企业组织与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得的目标所需要的领导型态取得共识共识衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断任务和目标想不想做会不会做两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力低低
23、工工 作作 意意 愿愿 高高 高高 工作能力工作能力 低低 D3 D2 D4D11、他的工作热忱以及他的可引入的技能被肯定2、明确目标3、知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么4、实务训练5、行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做6、工作的优先顺序7、规范、权限、责任D2的需要的需要1、明确目标2、远景3、经常得到有关工作成果的反馈4、有进步时得到赞扬5、知道某些事为什么那么做的理由6、有机会讨论他/她顾虑的问题7、参与制定决策与解决问题 D3的需要的需要 1、一位平易近人的老师或教练2、有机会表达他的顾虑3、得到支持与鼓励、去发展解决问题的技巧4、客观的眼光来评估他/她的工作
24、技能，从而建立信心5、达成目标的障碍被清除 D4的需要的需要1、变化与挑战2、一位良师型的领导者，而不是老板型的领导者3、自己的贡献得到感谢4、自主及权威5、受信赖两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱如何给下属布置工作 支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听
25、、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 问、有效倾听、鼓励互动、提供反馈 支持1234 告知 提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导作决定 细密的监管并负责 一步步的指导 维持简单并明确有效的 告知 指导 指示 建立 推销 提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通 由经理做决策 通过问问题来确认其能力水平 肯定员工的小小进步有效的推销解释澄清说服 参与 鼓励员工提供建议 积极的聆听 由员工自己作决定 双向沟通和参与 支持敢于承担风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心有效的参与鼓励支持授权 授权 授权工作 描述大环境 由员工做决定 相对宽松的监管 监测员工的活动 强调结果 维持可接触有效的授权观察委托指派都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈因时而议因人而异因事而议
