1、o在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗摩托罗拉总裁拉总裁o培训很贵，不培训更贵。培训很贵，不培训更贵。松下幸之助松下幸之助木桶管理理论木桶管理理论营销管理其他培训管理生产管理o培训管理培训管理 o培训方法的选择培训方法的选择o培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 o o o培训前的准备培训前的准备o培训需求分析、培训规划的制定培训需求分析、培训规划的制定o培训的实施培训的实施o培训目标、培训内容和对象、培训者培训目标、培训内容和对象、培训者o培训时间、培训地点和设施、培训的方法和费
2、用培训时间、培训地点和设施、培训的方法和费用o培训成果的转化培训成果的转化o良好的氛围、上级的支持、同事的支持良好的氛围、上级的支持、同事的支持o培训的评估和反馈培训的评估和反馈o学习目标：学习目标：掌握培训需求分析信息收集的内容和方法，掌握培训需求分析信息收集的内容和方法，培训需求分析的含义、作用与内容，以及培训需求分析的含义、作用与内容，以及培训需求分析的程序和方法。培训需求分析的程序和方法。o谁最需要培训谁最需要培训?o为什么要培训为什么要培训?o培训什么培训什么?？培训需求分析培训需求分析为企业找出解决各类问题的方法一、培训需求分析的实施程序（一、培训需求分析的实施程序（1）（一）做好
3、培训前期的准备工作（一）做好培训前期的准备工作o建立员工背景档案：随时增添内容。建立员工背景档案：随时增添内容。o同各部门人员保持密切联系。同各部门人员保持密切联系。o向主管领导反映情况：采用设立信箱的形式收集向主管领导反映情况：采用设立信箱的形式收集需求并反馈。个人需求需求并反馈。个人需求收集收集向上汇报。向上汇报。o准备培训需求调查。准备培训需求调查。一、培训需求分析的实施程序（一、培训需求分析的实施程序（2）（二）制定培训需求调查计划（二）制定培训需求调查计划o培训需求调查工作的行动计划各工作的时间进度培训需求调查工作的行动计划各工作的时间进度。o确定培训需求调查工作的目标确定培训需求调
4、查工作的目标。尽量提高可信度。尽量提高可信度。o选择合适的培训需求调查方法选择合适的培训需求调查方法繁忙企业不宜面谈；专业繁忙企业不宜面谈；专业技术企业不宜观察，但可问卷调查或个别会谈。技术企业不宜观察，但可问卷调查或个别会谈。o确定培训需求调查的内容确定培训需求调查的内容其不要太宽泛要多角度进行，其不要太宽泛要多角度进行，便于取证，否则浪费时间金钱。便于取证，否则浪费时间金钱。一、培训需求分析的实施程序（一、培训需求分析的实施程序（3）（三）实施培训需求调查工作（三）实施培训需求调查工作o提出培训需求动议或愿望。提出培训需求动议或愿望。o调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人调查、申报、
5、汇总需求动议。报告给培训负责人o分析培训需求。关注员工分析培训需求。关注员工现状现状、存在、存在问题问题、期望期望。共同协商共同协商o汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。预算方案。一、培训需求分析的实施程序（一、培训需求分析的实施程序（4）（四）分析与输出培训需求结果（四）分析与输出培训需求结果o对培训需求调查信息进行对培训需求调查信息进行归类、整理归类、整理。o对培训需求调查信息进行对培训需求调查信息进行分析、总结分析、总结。根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。析。o撰写培训需求分析
6、撰写培训需求分析报告报告。以调查信息为依据。以调查信息为依据。o1、面谈法、面谈法：非常有效的需求分析法；：非常有效的需求分析法；优点优点（面对面交流，充分（面对面交流，充分了解信息；互相信任；认识不足，激发培训热情）和了解信息；互相信任；认识不足，激发培训热情）和缺点缺点（时（时间长，影响工作；掌握技巧，以了解其真实意图）；间长，影响工作；掌握技巧，以了解其真实意图）；方法方法（个（个人面谈人面谈一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理；集一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理；集体会谈体会谈不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录）；面不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录）；面谈之前都要
7、详细准备面谈内容。谈之前都要详细准备面谈内容。o2、重点团队分析法、重点团队分析法：熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了：熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）；成员不宜太多（解情况）；成员不宜太多（8-12名）；名）；优点优点（时间和费用较面（时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值）和谈法少；讨论后的需求信息更有价值）和缺点缺点（对协调员和组（对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）；取会极大地影响培训效果）；实际操作步骤实际操作步骤：培训对象分类：培训对象分类（共性；选取工
8、作经历丰富的非部门直接领导人参加）（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加）安安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）培训需求培训需求结果整理。结果整理。o3、工作任务分析法工作任务分析法：非常正规的培训需求调查方非常正规的培训需求调查方法法，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表或工作任务分析记录表设计）；工作盘点（有设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序）助于培训负责人安排训练活动的先后次序）o4、观察法观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一最原始、最基本
9、的需求调查工具之一；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人员；术人员和销售人员；优点优点（亲自接触，直接了解）（亲自接触，直接了解）和和缺点缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细节。节。o5、调查问卷调查问卷：较常用的一种方法；：较常用的一种方法；优点优点（发放（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设（间接取得的
10、结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；计、分析工作难度大）；设计调查问卷应注意的问题设计调查问卷应注意的问题：o（1）无歧义）无歧义o（2）语言简洁）语言简洁o（3）匿名形式）匿名形式o（4）多用客观问题）多用客观问题o（5）主观问题后留的足够空间）主观问题后留的足够空间 o循环评估模型 对员工培训需求提供一个连续对员工培训需求提供一个连续的反馈，每个循环都从组织整体层面、作业层的反馈，每个循环都从组织整体层面、作业层面、员工个人层面分析。面、员工个人层面分析。o全面性任务分析模型通过全面调查，确定理通过全面调查，确定理想状况与现实状况的差距，从而进一步决定培想状况与现实状况的差
11、距，从而进一步决定培训任务。训任务。o绩效差距分析模型是一种重点分析方法。是一种重点分析方法。根根据对绩效结果与工作标准进行评估分析，进一据对绩效结果与工作标准进行评估分析，进一步决定培训的有关项目步决定培训的有关项目.o前瞻性培训需求分析模型对知识型员工的前对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。瞻性分析是非常必要。针对企业战略调整和个针对企业战略调整和个人在组织中成长发展的需要，进行培训分析人在组织中成长发展的需要，进行培训分析o了解受训员工的现状。了解受训员工的现状。o寻找受训员工存在的问题。寻找受训员工存在的问题。o确定受训员工期望能够达到的培训效果。确定受训员工期望能够达到的培训效果。o
12、分析资料，找出培训需求。分析资料，找出培训需求。o学习目标：学习目标：掌握培训规划的内容，以及掌握制定员工掌握培训规划的内容，以及掌握制定员工培训规划的基本工作程序和方法。培训规划的基本工作程序和方法。步骤步骤 培训需求分析培训需求分析 排序排序 制定培训策略制定培训策略 工作说明工作说明 陈述目标陈述目标 设计培训内容设计培训内容 任务分析任务分析 设计测试设计测试 实验实验培训规划培训规划制定原则制定原则政策保证政策保证系统完善系统完善广泛适应广泛适应务求实效务求实效主要内容主要内容培训项目的确定培训项目的确定培训内容的开发培训内容的开发实施过程的设计实施过程的设计评估手段的选择评估手段的
13、选择培训资源的筹备培训资源的筹备培训成本的预算培训成本的预算P129133P129133补充补充P127128P127128 P134P128129三、年度培训计划的经费预算三、年度培训计划的经费预算o确定培训经费的来源。确定培训经费的来源。o确定培训经费的分配与使用。确定培训经费的分配与使用。o进行培训成本进行培训成本收益计算。收益计算。o制定培训预算计划。制定培训预算计划。o培训费用的控制及成本降低培训费用的控制及成本降低。o文件名称：文件名称：劳动部关于加强工人培训工作的决定劳动部关于加强工人培训工作的决定o重点内容：重点内容：1、企业有义务无偿承担培训员工的义务。、企业有义务无偿承担培
14、训员工的义务。2、企业培训经费应占工资总额的最低比例为、企业培训经费应占工资总额的最低比例为1.5%.o学习目标：学习目标：掌握员工培训组织与实施的基本工作程序掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法。和方法。培训前对培训师的要求：培训前对培训师的要求：o做好准备工作：检查资料、各自角色。做好准备工作：检查资料、各自角色。o决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。o对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。的情况进行取舍。一、培训师的培训与开发一、培训师的培训与开发o授课技巧授课技巧培训。培
15、训。o教学工具教学工具的使用培训。的使用培训。o教学内容教学内容的培训。外部老师补充实际情况，内部的培训。外部老师补充实际情况，内部老师补充理论动向。老师补充理论动向。o对教师的对教师的教学效果教学效果进行评估。在整个培训中的表进行评估。在整个培训中的表现评估；培训教学中的表现评估。现评估；培训教学中的表现评估。o教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培训项目评估，还要对教师评估。训项目评估，还要对教师评估。二、培训课程的实施与管理（二、培训课程的实施与管理（1）（一）前期准备工作（一）前期准备工作o培训后勤准备。培训后勤准备。o确认培训时间。确认培
16、训时间。o相关资料的准备。相关资料的准备。o确认理想的培训师。确认理想的培训师。二、培训课程的实施与管理（二、培训课程的实施与管理（2）（二）培训实施阶段（二）培训实施阶段o课前准备：课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；心态、课堂纪律。讲师介绍；心态、课堂纪律。o培训开始的介绍工作：培训开始的介绍工作：主题、自我介绍；后勤安主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰活动；学员介绍。破冰活动；学员介绍。o培训器材的维护、保管。培训器材的维护、保管。二、培训课程的实施与管理（二、
17、培训课程的实施与管理（3）（三）知识或技能的传授（三）知识或技能的传授o观察讲师的表现和学员的课堂反应。观察讲师的表现和学员的课堂反应。o协助上课、休息时间的控制。协助上课、休息时间的控制。o做好上课记录、摄影、录像。做好上课记录、摄影、录像。（四）对学员进行回顾和评估（四）对学员进行回顾和评估（五）培训后的工作（五）培训后的工作三、企业外部培训的实施三、企业外部培训的实施o收集培训相关资料。收集培训相关资料。o比较目标与现状之间的差距。比较目标与现状之间的差距。o分析实现目标的培训计划，设计培训计划检分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。讨工具。o对培训计划进行检讨，发现偏差。对培训
18、计划进行检讨，发现偏差。o培训计划纠偏。培训计划纠偏。o公布培训计划，跟进培训计划落实。公布培训计划，跟进培训计划落实。o让受训者变成培训者让受训者变成培训者o培训时间的开发与利用培训时间的开发与利用o培训空间的充分利用培训空间的充分利用 了解培训效果信息的种类、收集渠道及评了解培训效果信息的种类、收集渠道及评估指标；掌握收集培训效果信息的方法及估指标；掌握收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方法。法。：实施与需求时间上对应。：实施与需求时间上对应。：目的是否满足需求。：目的是否满足需求。：时机和时间。：时机和时间。考虑接受能力。考虑接
19、受能力。o生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。和培训目的的确定是否得当具有发言权。o受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。之一。o管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。最直接、最公正的信息渠道。o培训师是了解受训人员组成需求的关键。培训师是了解受训人员组成需求的关键。（一）认知成果（一）认知成果o衡量受训练者对培训项目中所强调的衡量受训练者对培训项目中所强调的的熟悉程度。的熟悉程度。（二）
20、技能成果（二）技能成果（三）情感成果（三）情感成果（四）绩效成果（四）绩效成果（五）投资回报率（净回报率）（五）投资回报率（净回报率）培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。关系。o通过资料收集信息。通过资料收集信息。o通过观察收集信息。通过观察收集信息。o通过访问收集信息。通过访问收集信息。o通过培训调查收集信息。通过培训调查收集信息。o了解受训者的知识了解受训者的知识o了解受训者的技能了解受训者的技能o了解受训者的能力了解受训者的能力o受训者与培训内容的相关性受训者与培训内容的相关性o受训者对培训项目的认知程度受训者对培训项目的认知程度
21、o培训内容（与规划的是否相同）培训内容（与规划的是否相同）o培训的进度和中间效果培训的进度和中间效果o培训环境（与工作环境相似性）培训环境（与工作环境相似性）o培训机构和培训人员培训机构和培训人员 o掌握知识掌握知识o工作行为改进工作行为改进o业绩改进业绩改进o培训的货币收益和培训成本的比较。培训的货币收益和培训成本的比较。培训者自评；学员评估。培训者自评；学员评估。o简要声明培训目的简要声明培训目的o简要介绍培训对象和培训内容简要介绍培训对象和培训内容o简要介绍培训方法简要介绍培训方法o对本次培训的综合分析与评估对本次培训的综合分析与评估o结论和建议结论和建议o附件附件 掌握各类培训方法的应
22、用，以及选择培训掌握各类培训方法的应用，以及选择培训方法的基本工作程序。方法的基本工作程序。特征：信息交流的单向性和培训对象的被动性特征：信息交流的单向性和培训对象的被动性3种主要形式种主要形式：o最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。o分灌输式分灌输式、启发式启发式和和画龙点睛式画龙点睛式3种。种。o与前者内容的区别。与前者内容的区别。o适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。方向或当前热点问题。o优点和缺点（系统性不够）优点和缺点（系统性不够）适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判
23、断适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。评价问题的能力及表达能力的培训。以教师为中心的研讨以教师为中心的研讨：教师引导受训者回答，最后总结。：教师引导受训者回答，最后总结。以受训者为中心的研讨以受训者为中心的研讨：分组讨论；教师提出问题，受：分组讨论；教师提出问题，受训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论。就某议题进行自由讨论。以任务为取向的研讨以任务为取向的研讨：达到目标。：达到目标。以过程为取向的研讨以过程为取向的研讨：成员之间的相互影响。：成员之间的相互影响。优点和缺点。优
24、点和缺点。146146页页优点是经济、实用（优点是经济、实用（learning by doing），），4种主要方种主要方式：式：（教练法或实习法）（教练法或实习法）o应用广泛：基层工人；各级管理人员跟前任。应用广泛：基层工人；各级管理人员跟前任。o注意培训的注意培训的3个要点：关键工作环节的要求；做好个要点：关键工作环节的要求；做好工作的原则和技巧。工作的原则和技巧。o优点：丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部优点：丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部门合作，互相理解。门合作，互相理解。o缺点：通才化，适合于一般直线管理人员的培训，缺点：通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能
25、管理人员。不适用于职能管理人员。o用于管理培训用于管理培训o委员会或初级董事会委员会或初级董事会o行动学习（分析和解决其他部门的问题）行动学习（分析和解决其他部门的问题）o帮带式培训帮带式培训o资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能o优点和缺点优点和缺点：148页页信息双向交流，分案例分析法信息双向交流，分案例分析法和事件处理法（自己的经历）和事件处理法（自己的经历）又称研讨会法、讨论培训法、又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点和缺维，提供更多更佳
26、解决问题的方案；优点和缺点点 头脑风暴法又称智力激励法、头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家法，是由美国创造学家A.E奥奥斯本于斯本于1939年首次提出，年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性年正式发表的一种激发创造性思维的方法。头脑风暴模式是一种通过会议的形成，让所有思维的方法。头脑风暴模式是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由交换想法或点子，不断地进行思想碰撞，激发与会问，自由交换想法或点子，不断地进行思想碰撞，激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。者创意及灵感
27、，以产生更多创意的方法。一般员工、管理者、监督人员、高层领导都可以参与，培训的一般员工、管理者、监督人员、高层领导都可以参与，培训的目标是培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，目标是培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。头脑风暴模式的培训内容一般根据各以得到创造性的构想。头脑风暴模式的培训内容一般根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造的课题均可。学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环
28、境。性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。适用于对操作技能要求较高的员工适用于对操作技能要求较高的员工的培训的培训（Sensitivity Training，ST法或法或T小组法）：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系小组法）：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等集体组织训练、外派人员的异国文化训练等（Manager Training Plan，MTP法）：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原法）：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提
29、高管理能力；指导教师是关键（外聘专家理知识，提高管理能力；指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）或内部有经验的高级管理人员）场地拓展训练场地拓展训练 野外拓展训练野外拓展训练 o户外拓展训练最早起源于二次世界大战时期的德国集中营，许户外拓展训练最早起源于二次世界大战时期的德国集中营，许多战俘不堪忍受纳粹的暴行，联合起来集体越狱。在越狱的过多战俘不堪忍受纳粹的暴行，联合起来集体越狱。在越狱的过程中，遇到高墙、壕沟、电网等种种极限的挑战。只有团结一程中，遇到高墙、壕沟、电网等种种极限的挑战。只有团结一致，并敢于挑战极限的少数成员生存下来。后人从中得到启示，致，并敢于挑战极限的少数成员
30、生存下来。后人从中得到启示，于是，专门设计了模拟各种极限的户外拓展训练，最早在海员于是，专门设计了模拟各种极限的户外拓展训练，最早在海员学校得到推广。学校得到推广。o户外拓展训练发展到今天，已演变成精心设计的徒手攀岩、空户外拓展训练发展到今天，已演变成精心设计的徒手攀岩、空中抓杠、龙舟竞渡等一系列体验式课程活动，旨在通过受训学中抓杠、龙舟竞渡等一系列体验式课程活动，旨在通过受训学员的亲身参与，体验其中的人际关系、信任、配合等团队形成员的亲身参与，体验其中的人际关系、信任、配合等团队形成中不可缺少的各种体验与技巧。通过自我发现、自我激励、自中不可缺少的各种体验与技巧。通过自我发现、自我激励、自我
31、超越，最终达成整个团队的成长与突破的目的。我超越，最终达成整个团队的成长与突破的目的。o户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。o户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。支持等；挑战自我，开发潜能。（1）网上培训：优缺点）网上培训：优缺点155
32、页页（2）虚拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、）虚拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。安全性。另外还有一些非主流方法：参加函授、业余进修、另外还有一些非主流方法：参加函授、业余进修、开展读书活动、参观访问等开展读书活动、参观访问等 o全球著名的电脑厂商全球著名的电脑厂商IBM的每一个新员工在进入公司的时候都会的每一个新员工在进入公司的时候都会吃到一顿丰盛的吃到一顿丰盛的“自助餐自助餐”，这顿自助餐就是，这顿自助餐就是IBM提供给每一个提供给每一个新加入的员工的新加入的员工的“自助餐式培训项目自助餐式培训项目”。新员工进入。新员工进入IBM，实习，实习结束后到了选择什么路的时候了，
33、结束后到了选择什么路的时候了，IBM会提供给员工这顿会提供给员工这顿“自助自助餐餐”，由员工自选培训项目。员工如果决定继续做现有岗位，可，由员工自选培训项目。员工如果决定继续做现有岗位，可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，如果想更改岗位参与另以提出自己还需要参加哪些内容的培训，如果想更改岗位参与另一项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。对一项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。对IBM的新员工来的新员工来说，公司的说，公司的“自助餐式培训自助餐式培训”体现了对每一位员工的尊重，而在体现了对每一位员工的尊重，而在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学平等、尊重的环境中，向员工
34、提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，则会使员工得到工作中的价值和满足习和培训以及成功的机会，则会使员工得到工作中的价值和满足感。感。IBM凭借此培训机制极大地巩固了公司团队，降低了员工离凭借此培训机制极大地巩固了公司团队，降低了员工离职率。职率。o与与IBM有共识的爱立信公司亦积极鼓励员工自身持续的发展，因有共识的爱立信公司亦积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信给员工创造持续发展的空间，为员工提供机会以改善此，爱立信给员工创造持续发展的空间，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。并且，在爱立信能力培训是每个单其适应能力并从变化中受益。并且，在爱立信能力培训是每个单
35、位业务规划的一部分，个人培训计划的制定亦应得到每一位员工位业务规划的一部分，个人培训计划的制定亦应得到每一位员工的认同。这份计划使爱立信加强了员工对公司的忠诚度。的认同。这份计划使爱立信加强了员工对公司的忠诚度。（一）确定培训活动的领域（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性（二）分析培训方法的适用性与培训内容和目标的相关关系，培训方法的分类：与培训内容和目标的相关关系，培训方法的分类：o与基础理论知识教育培训相适应的培训方法与基础理论知识教育培训相适应的培训方法o与解决问题能力培训相适应的培训方法与解决问题能力培训相适应的培训方法o与创造性培训相适应的培训方法与创造性培训相适应的培
36、训方法o与技能培训相适应的培训方法与技能培训相适应的培训方法o与态度、价值观及陶冶情操教育相适应的培训方法与态度、价值观及陶冶情操教育相适应的培训方法o基本能力的开发方法基本能力的开发方法（三）根据培训要求优选培训方法（三）根据培训要求优选培训方法o针对具体工作任务来选择针对具体工作任务来选择o与培训目的、目标相适应与培训目的、目标相适应o与受训者群体相适应：学员构成、工作可离度、与受训者群体相适应：学员构成、工作可离度、工作压力。工作压力。o与企业的培训文化相适应与企业的培训文化相适应o取决于培训的资源与可能性取决于培训的资源与可能性 o答：答：o（1）培训的需求分析在培训项目开始之前而不是
37、之后；）培训的需求分析在培训项目开始之前而不是之后；o（2）外聘师资比内部师资的成本要高；）外聘师资比内部师资的成本要高；o（3）培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和）培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预算达到的培训目标等很多因素有关；企业的财务状况，预算达到的培训目标等很多因素有关；o（4）无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方）无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法；法；o（5）让中低层管理人员多掌握管理的基本原理，可采）让中低层管理人员多掌握管理的基本原理，可采用管理者训练（用管理者训练（MTP）法。）法。o学习目标：学习目标：掌握员工培训的基本原
38、则、培训制度的内掌握员工培训的基本原则、培训制度的内容。容。培训制度框架图培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖罚制度培训风险管理制度培训制度的修订 战略性 长期性 适用性岗位培训制度 最基本，最重要 构成(管教考评劳资人资格证书)培训制度培训制度：培训制度：即能够直接即能够直接影响与作用于培训系统影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、及其活动的各种法律、规章、制度及政策的综规章、制度及政策的综合合。（一）企业培训制度的内涵（一）企业培训制度的内涵o能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和规章、
39、制度及政策的总和o包括：培训的法律规章、具体制度和政策包括：培训的法律规章、具体制度和政策o具体制度和政策是培训健康发展的根本保证。具体制度和政策是培训健康发展的根本保证。o两个培训主体：企业和员工两个培训主体：企业和员工（二）企业培训制度的构成（二）企业培训制度的构成o培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度o除六个基本制度外，还包括培训档案制度、培训实施制除六个基本制度外，还包括培训档案制度、培训实施制度、培训资金管理制度等度、培训资金管理制度等 o最
40、基本和最重要的组成部分最基本和最重要的组成部分o是一种基本办学形式和工作重点。是一种基本办学形式和工作重点。o组成：管理、教学、考核、评估、劳动人事工资组成：管理、教学、考核、评估、劳动人事工资制度、岗位资格证书制度等制度、岗位资格证书制度等o并非是一成不变的。并非是一成不变的。o培训成功依赖与培训制度的指导与规范。培训成功依赖与培训制度的指导与规范。o培训制度内容必须服从或服务于企业的整体发展培训制度内容必须服从或服务于企业的整体发展传略，最终目的是实现企业的发展目标。传略，最终目的是实现企业的发展目标。o培训制度的培训制度的战略性战略性为企业人才培养建立一个为企业人才培养建立一个完善有效并
41、有威严的指导性框架，使培训与开发完善有效并有威严的指导性框架，使培训与开发活动走向世界制度化和规范化。活动走向世界制度化和规范化。o培训制度的培训制度的长期性长期性以人为本的指导思想和管以人为本的指导思想和管理理念制定培训制度，保证稳定和连贯性。理理念制定培训制度，保证稳定和连贯性。o培训制度的培训制度的适用性适用性培训制度应有明确、具体培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要，保的内容或条款，充分体现管理与实施的需要，保证实施过程按章办事。证实施过程按章办事。（一）培训服务制度（一）培训服务制度o内容：内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款。培训服务制度条款和培训服务协
42、约条款。o培训服务制度条款：个人提出申请；批准后完成培训服培训服务制度条款：个人提出申请；批准后完成培训服务协约签定手续；参加培训。务协约签定手续；参加培训。o培训服务协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费培训服务协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、达到的水平、服务年限和岗位、违约补偿、用和形式、达到的水平、服务年限和岗位、违约补偿、部门意见、有效法律签署。部门意见、有效法律签署。o制度解释：制度解释：投入大项目，特别是转岗项目，员工参加培投入大项目，特别是转岗项目，员工参加培训及提高工资待遇，企业因为员工不能正常工作的机会训及提高工资待遇，企业因为员工不能正常工作的机会成本损
43、失及员工跳槽损失。成本损失及员工跳槽损失。（二）入职培训制度（二）入职培训制度o内容：内容：培训的意义和目的；培训参加人界培训的意义和目的；培训参加人界定；特殊情况不能参加的解决措施；培训定；特殊情况不能参加的解决措施；培训责任区；培训的基本要求标准和培训方法。责任区；培训的基本要求标准和培训方法。o制度解释制度解释：体现体现“先培训，后上岗先培训，后上岗”“”“先先培训，后任职培训，后任职”的原则。的原则。（三）培训激励制度（三）培训激励制度o内容：内容：任职资格要求（持证上岗）；公平、公正、客观任职资格要求（持证上岗）；公平、公正、客观的业绩考核标准（绩效考核）；公平竞争的晋升规定的业绩考
44、核标准（绩效考核）；公平竞争的晋升规定（竞争上岗）；以能力和业绩为导向的分配原则（奖金（竞争上岗）；以能力和业绩为导向的分配原则（奖金分配、技能工资）分配、技能工资）o制度解释：制度解释：激励包括三个方面：激励包括三个方面：对员工的激励；对员工的激励；对部门及其主管的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。对企业本身的激励。（四）培训考核评估制度（四）培训考核评估制度o内容：内容：被考核评估的对象；执行组织；标准区分；被考核评估的对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准、签署确认；备案；结果证主要方式；评分标准、签署确认；备案；结果证明和使用。明和使用。o制度解释：制度解释：检验培训
45、的最终效果，为培训奖惩制检验培训的最终效果，为培训奖惩制度的确立提供依据和规范培训相关人员度的确立提供依据和规范培训相关人员行为的重要途径。100%进行，标准一致，过程的公平和开放。（五）培训奖惩制度（五）培训奖惩制度o内容：内容：制订的目的；执行组织和程序；奖制订的目的；执行组织和程序；奖惩对象说明；标准；执行方式和方法。惩对象说明；标准；执行方式和方法。o制度解释：制度解释：奖惩标准的明确和有效性。奖惩标准的明确和有效性。（六）培训风险管理制度（六）培训风险管理制度o内容：内容：企业与员工建立相对稳定的劳动关系；签企业与员工建立相对稳定的劳动关系；签订培训培训合同，明确权利与义务、违约责任
46、；订培训培训合同，明确权利与义务、违约责任；利益获得原则。利益获得原则。o制度解释制度解释：投资风险，人才流失；培养竞争对手；投资风险，人才流失；培养竞争对手；没有取得预期的效果；选人失误；专业技术保密没有取得预期的效果；选人失误；专业技术保密难度增大。难度增大。o规避风险考虑两点规避风险考虑两点:o（1 1）建立相对稳定的劳动关系建立相对稳定的劳动关系o（2 2）签定培训合同，明确双方权利义务和违约责）签定培训合同，明确双方权利义务和违约责任。任。o答：答：o（1）培训服务制度中的协约条款会涉及员工离职）培训服务制度中的协约条款会涉及员工离职后关于培训的责任问题；后关于培训的责任问题；o（2
47、）培训服务制度设立的目的是防止员工跳槽；）培训服务制度设立的目的是防止员工跳槽；o（3）防止培训风险可以是与员工建立稳定的劳动）防止培训风险可以是与员工建立稳定的劳动关系和与员工签署培训协议；关系和与员工签署培训协议；o（4）企业的培训考核评估制度是规范培训相关人）企业的培训考核评估制度是规范培训相关人员行为的重要途径；员行为的重要途径；o（5）入职培训制度体现了）入职培训制度体现了“先培训，后上岗先培训，后上岗”原原则。则。o案例分析题案例分析题 T公司与员工叶某于公司与员工叶某于2005年年6月月23日签订日签订劳动合同劳动合同书书，期限为，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议年。合
48、同中约定，双方签订的培训协议作为作为劳动合同书劳动合同书的补充附件，于的补充附件，于劳动合同书劳动合同书具具有同等法律效力有同等法律效力2006年年4月月8日，日，T公司与叶某签订公司与叶某签订出国培训协议出国培训协议，由公司出资，选派叶某驱美国培训，培训期限为由公司出资，选派叶某驱美国培训，培训期限为2006年年4月月15日至日至2006年年7月月15日。协议中约定了服务期限日。协议中约定了服务期限和违约方式。和违约方式。2006年年7月月15日后，公司才根据项目建设日后，公司才根据项目建设调整情况延长叶某在美国的培训期限，直至调整情况延长叶某在美国的培训期限，直至2006年年12月月23日
49、，但不久，叶某不辞而去且去向不明。日，但不久，叶某不辞而去且去向不明。o为此，为此，T公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿2006年年4月月15日日至至2006年年12月月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订的双方当事人签订的劳动合同书劳动合同书和和出国培训协议出国培训协议合法有效，合法有效，T公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合劳动法劳动法第第102条条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违
50、反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部及原劳动部关于贯彻执行关于贯彻执行若干问题的意见若干问题的意见（劳部发（劳部发1995309号）第号）第33条规定：条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同（如擅自离职），给用人单位造成经济损失的，应当承担赔合同（如擅自离职），给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。偿责任。”仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿T
