1、第一局部 架构与建制第二局部 工程管理控制程序第三局部 工程管理制度第一局部 架构与建制1、工程管理事业部架构与部门职责、工程管理事业部架构与部门职责2、建管中心架构、建制与部门职责、建管中心架构、建制与部门职责3、工程管理主要工作职责分级表、工程管理主要工作职责分级表工程管理事业部架构一、工程管理事业部领导编制与职责一、工程管理事业部领导编制与职责 1、总经理1人 负责主持工程管理事业部全面管理工作；分管进度体系管理的一级方案里程碑方案及工程报建的跟踪协调管理；负责招标协调、培训管理、信息化管理建立及维护管理。2、副总经理3人2.1.王维总负责各工程的二级及以下实施方案的管理和工程建立进度跟
2、踪管理，建立和完善工程进度管理体系和管理制度；对工程的进度实施情况进展报告；2.2.周波总负责工程工程施工质量的监视管理、完竣工验收管理和结算管理；建立和完善质量管理体系和管理制度；负责各工程质量代表的工作管理和统一调配；对各工程的施工质量状况，验收情况、结算情况进展报告；2.3.王诗林总分管工程资料；负责事业部施工流程的标准性管理，对在建工程的巡视检查和监视管理；负责各工程测量专业的监视管理；建立和完善工程施工平安管理体系和管理制度；负责工程工程施工平安及现场文明施工监视管理；负责结算资料审核及施工过程中违规违纪的监视审查处理；对工程管理体系运行状况及管理评审、各工程平安管理状况、审核审查情
3、况进展报告。3、副总工程师1人 负责装饰及园林园建效果质量控制，对施工样板进展确认。二、工程管理事业部部门职责 负责各工程的图纸审查和图纸发放管理和各工程的工程招标跟踪及招标文件的评审；制定工程的总体方案和工程建立规划；参与工程合同技术要求的编制及审核,审核各工程技术核定单；负责各工程的报建、资料管理及工程信息化管理的建立和维护工作。负责工程验收和结算资料审核，施工过程中违规违纪的监视审查处理；负责事业部施工流程的标准性管理，对在建工程的巡视检查和监视管理；负责各工程测量专业的监视管理；负责工程工程施工平安及现场文明施工监视管理和工程工程施工质量的监视管理，负责各工程质量代表的统一调配管理。负
4、责工程管理各专业人员的培训及业务指导工作，为建立工程的技术提供支持；负责各专业施工工艺的标准化，编写工程工艺和效果说明书及总体文件；负责在建工程技术问题的审批工作。负责大同文化科技产业基地的工程建立管理工作。综合办公室内部控制中心工艺技术中心大同工程部建管中心架构一、建管中心部门职责工程部内控部资料档案室现场管理部 负责工程工程的土建、水电、装饰、园林等专业的立项、招标申请、物料申请、发单跟进、合同跟踪、工程款支付跟踪、方案调整、工程进度、质量、平安控制和协调管理等；负责组织图纸会审、施工组织设计的审核、施工工艺及技术的审核交底、施工进度的汇报、图纸需求方案编制、负责与相关业务之间的协调管理；
5、负责承包商进退场和工作面的交接，组织工程竣工验收；并向主管部门和领导报告现场施工情况。负责质量、平安监视管理，定期完成质量、平安报告；负责施工过程的平安及文明施工、工程质量、方案、进度、本钱的内部监视；协调和监视监理的工作，进展工程的分局部项工程验收、单体工程综合验收和备案验收管理跟进；负责工程测量工作。负责工程图纸和施工过程资料的收发、整理、归档工作，负责竣工及结算资料的管理等。负责施工队伍进场指引、施工现场临水、临电、临建的管理和现场防火、防盗、平安保卫工作；负责现场卫生清理以及垃圾清运工作。工程管理主要工作职责分级表序号工作内容组织参与负责1招标申请建管中心主任项目经理2招标文件综合办审
6、核专员3现场发包（紧急工程）合约部长项目经理建管中心主任4现场发包（其他工程）合约部长项目经理/建管中心主任集团领导5现场发包（水气电工程）合约部长建管中心主任文产领导6施工合同订立合约部长建管中心主任集团领导7合同清单项审核合约部长项目经理技术工程师8施工方案工程部长技术工程师/项目经理建管中心主任9图纸会审工程部长项目经理/建管中心主任技术工程师10工艺技术交底工程部长项目经理/建管中心主任技术工程师11项目二级计划建管中心主任项目经理/工程部长分管副总施工准备阶段施工准备阶段工程管理主要工作职责分级表序号工作内容组织参与负责1样板确认项目经理 技术工程师/质量代表 副总工2材料进场验收工
7、程部长项目经理/质量代表技术工程师3现场材料取样送检工程部长项目经理/质量代表技术工程师4关键工序的控制，隐蔽工程验收工程部长项目经理/质量代表技术工程师5分部分项工程的验收工程部长项目经理/质量代表技术工程师6完工验收建管中心主任项目经理/技术工程师/质量代表分管副总7问题隐患整改工程部长项目经理建管中心主任8工程技术核定工程部长建管中心主任技术工程师9工程联系单项目经理技术工程师/工程部长建管中心主任10签证单确认项目经理预算代表/工程部长/建管中心主任/总经理集团领导11工程测量内控部长项目经理测量工程师12测量复核测量业务专员内控中心主任施施 工工 阶阶 段段工程管理主要工作职责分级表
8、序号工作内容组织参与负责13形象进度确认工程部长项目经理建管中心主任14流程卡确认技术工程师/安全工程师/资料主管项目经理15现场奖惩小于（含）5 千元工程部长项目经理建管中心主任16现场奖惩大于5 千元工程部长项目经理/建管中心主任总经理17施工计划跟踪报告工程部长建管中心主任18质监安监等外联业务工作建管中心主任19项目安全管理安全工程师项目经理/内控部长建管中心主任20项目巡检内控中心主任分管副总施施 工工 阶阶 段段工程管理主要工作职责分级表序号工作内容组织参与负责1结算资料收集与整理建管中心主任分管副总2竣工验收建管中心主任经营公司/内部控制中心/工程设计院/副总工分管副总3结算资料
9、审查内控中心主任分管副总工程验收与结算工程验收与结算第一局部 架构与建制第二局部 工程管理控制程序第三局部 工程管理制度1、施工准备阶段管理、施工准备阶段管理2、施工过程管理程序控制、施工过程管理程序控制3、工程验收与结算管理、工程验收与结算管理立 项招 标工程发包合同订立施工图发放图纸会审和技术交底施工组织设计和施工方案审批开工审批进度方案管理1、本钱控制对象和施工节点确实定工程进展一级立项后，预决算中心根据设计院提供的工程规划、建立规模、公司总体方案等制定该工程的?本钱控制对象表?，报集团办公会审核批准后录入工程管理软件系统，发各相关部门和各建管中心。各相关部门和各建管中心在工程建立期间按
10、本钱对象进展本钱相关的管理工作。立项、招标申请、工程发包、工程验收、工程款支付、工程结算等必须按?本钱控制对象表?进展。?本钱控制对象表?纵向由所有建筑单体及区域等核算对象组成，横向由工程专业的类别与名目组成。2、本钱对象：指需要对本钱进展单独测定的一项活动。工程建立各个阶段涉及的所有对象都是明确且由本钱局部建立的。非本钱对象编制部门不能新增本钱对象只能由预决算中心调整。本钱对象按单体、园建、园区总体分为A、B、C三类，根据功能的不同，A、B 两类又细分成二级对象。其中A类本钱对象按照类别分为8大项(包括A1主题建筑、A2附属建筑、A3商业及办公建筑、A4产业园及宿舍、A5效劳及配套设施、A6
11、筏板类根底、A7桥、A0所有单体)。B类本钱对象按照类别分为3大项(包括B1主体区域、B2主体园建、B0所有区域)。C类本钱对象为1项：C0园区总体。本钱对象编号表3、本钱科目：根据工程专业划分的类别和名目。在一级对象与科目的根底上，由预决算中心对26 个本钱科目进展细分，形成二级科目。二级科目主要被预决算中心用来进展预算更新，以及合约中心签订合同。并便于两个中心将本钱对象与科目进展更准确的对应。本钱科目与对象表订立完毕后，立项、招标、合同订立、预算更新均须从本钱对象及科目中选取，不可对未列在表格上的内容提出工作内容要求。招标文件应针对每一个本钱控制对象规定其进度方案和工期控制节点，工程进度款
12、的支付按节点进展。合同签订时必须明确其控制节点。A类本钱科目按专业分为12个包括01桩基工程、02单体土建、03单体水电、04主体钢构、05辅助钢构、06内装工程、07外装工程、08消防工程、09空调工程、10弱电工程、11建筑设备、12工程设备。B类本钱科目按专业分为7个包括13土方工程、14园建工程、15绿化工程、16路管网工程、17燃气工程、18市政工程、19园林设备。C类本钱科目按专业分为7个包括20上下压、21工程咨询、22工程管理、23厨具、24开办费、25设备备件、26安装调试。工程本钱科目二级目录本钱对象与本钱科目矩阵表1、常规工程立项2、工程变更和签证工程立项 根据现场的实际
13、施工情况，由建管中心提出工程立项需求，并填写?二级工程立项表?，并附带纸档图纸资料和电子档文件路径提交事业部综合办，由综合办协调预决算中心进展经费概算和投资管理中心进展立项编号、备案。所有牵涉到发生费用的事项均需进展工程立项。如需要填写预算金额的，由综合办先填写?工作协调处理记录表?，由预决算中心另行编制和提供准确的预算。工程立项原那么上需先审批后执行，对于特殊的零星工程等，如各工程有关的验收、检测、咨询或突发事件等事先无法预料到的，可以由现场工程负责人同意后先执行再后补立项，但后补立项的时间不得超过事件发生后三天。因工程变更、设计变更产生工程签证或施工措施方案等涉及合同外增加费用的工程事项如
14、设计变更、技术核定、措施方案等，均必须由建管中心先提出立项，并填报?增加工程二级工程立项表?，经相关领导签字审批确定是否施工，建管中心再根据立项审批意见对变更及需发生费用事项进展处理。小于含10 万元的，由事业部总经理批准；大于10 万元的，由集团领导批准。施工单位凭变更指令文件及?增加工程二级工程立项表?办理工程签证。不同意立项的设计变更，建管中心不得下发变更图纸，施工单位更不得擅自施工，同时建管中心应及时将不予变更施工的情况反响给设计院。招标工作注意事项招标申请由建管中心主任组织，按工程计划时间节点提前申请，项目经理填写招标申请表经领导审批确定招标方式（公开招标或邀请招标）。工程设计图纸由
15、设计院提供设计图纸及技术要求。招标文件编制及评审由事业部综合办审核专员负责编制，综合办各专业工程师参与，最终由审核专员确认。填写招标图纸及技术要求确认记录表，经设计院和建管中心（招标前已施工时）确认后将招标文件发到招标中心。招标清单及招标控制价招标申请审批后，由预决算中心应进行招标清单和招标控制价的编制。招标公告及招标计划招标中心负责一类工程（如监理工程、土方工程、钢结构工程、园建工程等）及公开招标项目的招标工作，合约中心负责二类工程（现场零星工程、现场咨询类工程、现场紧急工程发包、水电气工程等）及邀请招标项目的招标工作。确定中标单位及投标价格由招标中心或合约中心根据工程类别及招标类型确定。发
16、放中标通知书或发包审批表无论何时完成招标，均应在工程立项审批完成之后，方可发放中标通知书或工程发包审批表。所有工程发包均由招标中心或建管中心进展，合约中心在现场不单独执行发包功能，而是在建管中心的领导下执行现场发包工作。单独立项和进展招标的工程没有?中标通知书?或?工程发包审批表?的工程现场不得安排施工单位进场施工。现场发包的紧急工程由合约部长组织，建管中心主任负责，其他工程由集团领导负责；现场发包的水气电工程，由当地文产领导提供发包方案。现场发包紧急工程，应先口头或 知会相关领导，并应在发包后三天内补办相应的书面发包手续。合同订立由各地合约部长组织，以合约中心提供的对应类别的合同文本模板为依
17、据进展拟定，最终由集团领导确定。合同清单应以招标中心下发的招标清单或者预决算中心提供的预算清单为依据。必须由建管中心合约部长组织，技术工程师负责，对合同清单项进展审核。根据工程进展及时向工程设计院提出图纸需求并进展跟踪审核并完成发放审批后?中标通知书?或?工程发包审批表?设计院下发的设计变更或订正修改图纸，建管中心审核完成下发时，应要求资料室先将原下发各单位和部门的图纸收回并加盖作废图章后再予以发放新的施工图纸。根据最新要求，以后图纸审核直接由建管中心与设计院对接，不再经过工程管理事业部。1、开工前施工单位报送相应的施工组织设计和施工方案到建管中心进展审查。2、审查工作由工程部长组织，由技术工
18、程师、工程经理、建管中心主任和监理单位等参与组成审查小组，对施工组织设计及施工方案进展审查，提出意见，并将审查意见填写在?施工组织设计/方案报审表?中。3、对方案中需要增加合同外费用的，施工单位必须提供?费用估算表?。建管中心根据?费用估算表?，按?设计变更及签证工程立项?规定，对措施方案内容进展立项，经审批同意立项后，建管中心将书面的工程指令文件、?增加工程二级工程立项表?等资料下发至施工单位按方案实施。4、施工方案实施后必须经过监理及甲方验收，工程经理必须跟踪确认方案实施情况，并填写?施工方案实施确认表?，对涉及费用的须由工程经理、技术工程师共同验收确认。涉及工程量确认的，应由测量工程师对
19、工程量进展测量。未经实施确认的施工方案不得进入结算。5、方案审批完成并具备开工条件后应立即要求施工单位进场，所有施工单位开工必须签批?开工纪要?不能代替监理开工令。?开工纪要?必须由施工单位工程经理确认并加盖合同公章。申请支付首次预付或进度款项时工程经理必须检查?开工纪要?，未签字盖章的，不予办理形象进度表。建管中心主任组织编制事业部分管副总审批工程管理事业部负责对一级进度方案进展检查监视指导，对方案滞后事件进展协调处理。各建管中心负责二、三、四级进度方案的实施、跟踪、调整、更新和报告。以施工图纸和相关施工合同文件，综合办提供的里程碑方案及建管中心确定的竣工验收日期作为原始依据。工程开场后，按
20、工艺包对各单元工作分解出工作程序，并逐级细化，作为方案编制的主要依据。随着工程进展，现场对各专业工程施工进展进展详细检查，加上各种客观因素的影响所引起的变更，作为方案更新的主要依据。按总体施工部署，把工程内容划分为相应的施工阶段，确定每个阶段的工作内容和目标工期，并确定工期控制点。以综合办提供的一级进度方案为基准，应用网络方案和关键线路法，综合考虑影响方案实施的各种因素。按施工顺序和组织方法建立工序间逻辑关系，按总方案进度的要求和各控制点安排，根据工程量估算工序工期，编制出工程进度方案。施工进度数据的采集、传递是进度报告的根底。建管中心要建立方案完成值前锋线对工程进度实行控制。进度方案工程量以
21、百分比的形式表示，以时间为横坐标，以考核日期段累计完成的工程量是否完成得到的曲线就是方案完成基准线。前锋线是建立在WBS 的第三级方案的根底上。方案的编制方案的编制进度前锋线检测及控制进度前锋线检测及控制编制依据编制依据八、?施工进度方案管理方法?在准确的进度统计根底上，真实反映现场的实际进度，将进度方案执行过程中出现的问题，反响给领导和有关部门，及时进展协调和处理。进展进度偏差分析及产生偏差的原因分析，在分析根底上，向有关部门和领导反响信息，召开专题会议，针对产生进度偏差的原因，采取措施，并对措施的执行情况、进度的改善情况进展检查，保证整个工程进度的正点到达。建管中心要定期将进度统计数据录入
22、，并与目标方案进展比较，了解方案偏差情况，制定纠偏方案即更新方案。通过执行更新方案，以确保施工按预定目标方案运行，确保总目标的实现。为了确保施工总进度方案的顺利实施，进度方案制定完成需根据方案的分级情况由制定方案的上级主管部门和领导审批。进度执行方案一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后工作考核和向施工单位进展工期延误索赔的依据。进度方案的更新进度方案的更新进度方案的审批制度进度方案的审批制度进度分析及措施的制定进度分析及措施的制定八、施工进度方案管理方法事业部内部控制中心巡查小组每季度现改为每月对各工程总体进度巡查一次，检查进度方案的方案情况及实际完成情况，分析进度滞后的根本原因，指
23、定确实可行的措施并催促落实。工程部长应每周召开工程协调会。由各施工单位汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。工程经理将各施工单位在现场施工的情况与施工方案进展比照，并布置下阶段工作。资料室将工作例会形成的会议纪要发给各施工单位予以确认。对一些施工中影响进度滞后存在的棘手问题，必要时邀请集团相关部门联合在现场组织召开专题会议予以解决。建管中心应每月根据上月要求完成的单项工程控制节点目标对施工单位进展检查，未按方案完成的及时按合同或现场进度管理规定予以处分，以对进度滞后的施工单位起到惩戒的作用。事业部内控中心巡查中认为到达进度滞后负面事件的，按照负面事件的考核要求给予建管中心及有关负责人
24、相应处分。进度方案会议制度进度方案会议制度进度方案的奖惩进度方案的奖惩进度方案定期巡查制度进度方案定期巡查制度八、施工进度方案管理方法工程签证工程签证与索赔与索赔工程技术工程技术核核 定定设计变更设计变更隐患整改隐患整改控控 制制完工验收完工验收工程样板工程样板管管 理理测量放线测量放线控控 制制工程进度款工程进度款审审 批批隐蔽工程隐蔽工程验验 收收分部（子分部）分部（子分部）分项工程验收分项工程验收材料进程材料进程报报 验验建管中心建立园区测量控制体系，单个园区或独立施工区域坐标控制点不得少于4 个，高程控制点不得少于3 个，测量控制点必须建立在不易破坏和便于长期保存的位置，并且需要定期复
25、测校核，保证基准点的精度。测量工程师进展交桩、测量技术交底，并做好记录。土建、市政、园建等工程由施工单位根据定位图进展测量放线定位，甲方及监理单位必须进展复核。测量工程师需配合规划测绘部门进展定位验线及规划验收。1、建管中心2、测量工程师测量工程师应审核施工单位关于设备根底的预留预埋等测量控制方案，并监视实施。对设备工艺预留预埋进展定位复核测量，出具?工程复测记录表?，精度要求高的要施工全过程进展测量控制。3、施工、监理单位工程经理组织，监理单位参与，技术工程师最终确认。出具?样品确认单?工程部长组织，监理单位、甲方工程经理、质量代表、技术工程师根据标准及确认过的样品进展验收，在?材料进场报验
26、申请表?上签署意见。每一批次均必须进展报验技术工程师负责材料见证取样送检(需要熟悉送检样品数量、规格及合格要求等)，检验合格前方可使用。隐蔽隐蔽验收验收验收人员：建管中心主任组织，事业局部管副总负责，监理单位及甲方工程经理、质量代表、技术工程师参与。涉及景观、装饰效果的工程，还须通知事业部副总工程师对效果进展验收及确认。验收成果：验收完成后签署相应的?完工初验记录表?、?完工复验记录表?。完工验收不等同于竣工验收。是对所完工程的遗留问题及存在的效果、功能等质量问题进展的初步检查。同意整改拒不整改 工程施工过程中，出现的质量、平安问题，属监理单位监管的工程，监理单位须下达?监理通知书?，催促并落
27、实施工单位进展整改。甲方应催促监理单位加强隐患整改的控制。不属监理单位监管的工程，甲方技术工程师或工程经理须下达?隐患整改通知?，提出整改要求，通知施工单位进展整改。隐患的整改由工程部长组织并催促施工单位落实，工程经理参与跟踪，由建管中心主任最终确定整改结果的处理方式。出现设计变更将图纸或文件连同?设计图纸文件更改通知单?直接发到相关部门，不再经过事业部发至建管中心资料室或指定邮箱原?本钱控制对象表?中没有列入的，先提交至预决算中心进展概预算，报集团办公会审核通过后建管中心对变更内容进展立项，经审批同意后，资料室按照工程部长及建管中心主任意见将变更图纸、文件下发施工单位按照设计变更内容进展实施
28、工程经理跟踪检查施工执行情况施工完成后，工程经理、技术工程师进展验证确认并填写?变更工程实施确认单?建管中心3日内将?变更工程实施确认单?报至预决算中心，不再经过事业部综合办预决算中心进展预算更新与设计变更一并作为结算依据，无?设计变更实施确认单?不予结算1、工程签证立项及实施1.1、前期立项已批准(如设计变更、技术核定工程)，已下发工程指令文件及?增加工程二级工程立项表?的，签证工程完工后，施工单位直接凭工程指令文件及?增加工程二级工程立项表?及其他必备资料办理签证。1.2、非设计变更及技术核定，属施工单位主动提出的签证内容，施工单位编制?工程联系单?及?费用估算表?，经甲方工程经理审批、建
29、管中心主任签批意见后，建管中心对签证内容进展立项，经审批同意立项后，将书面工程指令文件及?增加工程二级工程立项表?等资料下发施工单位进展实施，签证工程完工后，施工单位凭工程指令文件及?增加工程二级工程立项表?及其他必备资料办理签证。2、签证确认2.1、签证工程完工后，测量工程师进展测量、确认，现场预算代表进展见证确认。需要进展工期顺延的应由施工单位提出工期顺延申请报告，报监理工程师核对，总监理工程师审核并提出审核意见后报建管中心和工程事业部审批。施工单位填写?工程签证单?报监理及甲方工程经理、预算代表、工程部长、建管中心主任、事业部总经理审批，最终由集团领导确认。2.2、?工程签证单?审批完成
30、后，施工单位将工程指令文件、?增加工程二级工程立项表?、?工程签证单?、?测量成果图?或经确认的变更前后图纸，整理成完整的工程签证资料必要时附现场照片。无立项表不予办理签证。工程签证办理原那么工程签证办理原那么现场可办签证范围现场可办签证范围 已施工完成但根据设计变更要求需撤除局部 原图纸和合同未包含但无法以设计变更表达局部 现场零星工程无法以设计变更计量局部 事件实际需要发生 属于我方合同风险承担范围 符合施工合同的规定 签证内容表达清晰，工程计量方式与工程计价方式相统一 必须经建管中心主任、事业部领导及集团领导审查、认可 必须及时办理违背以上原那么的签证结算时将不予认可3、工程索赔3.1、
31、当施工单位已完工或正在施工的工程被其它施工单位破坏时，受损单位可向破坏单位提出索赔，原那么上应由双方自行协商解决，双方协商未果时，受损施工单位可填写?工程联系单?要求按照索赔程序处理，报监理单位及甲方请求协调处理。甲方同意索赔后，施工单位填写?工程索赔单?必须明确索赔对象，并提供充分的证据。监理单位及甲方工程经理组织受损施工单位及破坏施工单位现场查看、分析，认定索赔事实。需要甲方为施工单位核实工程量的，由工程经理通知测量工程师进展测量收方。被索赔施工单位对测量结果有异议的，必须3天内提出，否那么视为认同，经认定的索赔，各方签字确认后，交建管中心主任签字确认。索赔费用在工程结算时处理。3.2、由
32、于施工单位的原因造成建立单位的额外损失，建立单位可向施工单位提出费用索赔。建立单位填写?工程索赔单?索赔确认流程同上，费用在结算时予以扣除。12341、分局部项工程或单位工程上一专业施工完成，转入下一专业或工序施工，上一工序仍然存在某些质量问题或仍有局部工作内容未完成，影响下一工序进展时，工程部长应组织工程经理及上一专业施工单位、下一专业施工单位对工程作业面进展交接。由工程经理填写?工程作业面交接表?，如实记录现场上一工序遗留问题。2、针对上一工序遗留问题，现场确定处理方案，由作业面移交单位处理时，确定处理期限，限期整改；移交单位不处理，可交于接收单位处理，扣除移交施工单位相应工程款；对于不影
33、响构造平安、使用功能、整体效果及感观的局部次要缺陷，可不进展处理，直接交于接收单位进展下一工序的施工，并扣除移交施工单位相应工程款。3、对于确定由移交单位限期整改的遗留问题，工程经理应跟进整改情况，按期限组织复查，并记录复查情况，针对复查情况，给出处理意见。4、对工程作业面交接表中的扣款内容由工程经理开出?工程索赔单?交合约中心及预决算中心进展结算扣款。1、工程完工，工程经理应催促施工单位及时办理完工审批，签署?完工纪要?及工作面移交记录，及时将工程移交下一道工序或交付使用。2、?完工纪要?由工程经理确认，?完工纪要?与?开工纪要?一同作为合同工期文件。未提供?开工纪要?及?完工纪要?的工程不
34、予结算。3、无?完工纪要?及工作面移交记录的工程，完工时间以竣工验收记录确认的时间，或投入使用开业运营的时间计算。4、完工后的付款必须提交?完工纪要?，否那么不予支付任何款项。1、工程备案验收单体工程完成设计文件及合同约定的全部内容，且具备竣工验收条件后组 织参 与工程部长勘察、设计、施工、监理单位质监站监督科长及质监工程师进行竣工验收过程监督备案验收流程单位或人员具 体 事 务施工单位进行自评，并提出工程竣工报告。监理单位对工程进行质量评估，并提出工程质量评估报告。质监站工程师对工程技术资料和实体质量进行检查。报建专员分别组织规划、公安消防、环保、气象等部门对工程进行检查，并取得上述部门的认
35、可文件或准许使用文件。工程部长填报“工程竣工前检查申报表”，报送质监站审批。质监机构负责人 在“工程竣工前检查申报表”上签署进行竣前检查的人员名单意见。工程部长在工程竣工验收7 个工作日前将验收时间、地点及验收组名单书面通知负责该工程的质监机构。2、工程竣工验收 工程结算前，应由甲方组织相关部门完成工程工程的工程质量竣工验收该验收不同于工程备案验收，是对工程质量进展实质性的验收，作为工程结算的重要依据。工程完工，具备测试及使用条件，或投入使用后，施工单位到资料室填写?工程竣工验收单?，申请竣工验收。建管中心组织并制定验收方案设计院及事业部内控中心参与竣工初验，并填写?工程竣工初验记录表?对需整
36、改问题进展复验，并填写?工程竣工复验记录表?合格或扣款处理，验收人员在?工程竣工验收单?上签署意见假设复查仍存在问题，可进一步提出处理意见，但复查不得超过2次。1、竣工图编制与审查施工单位按照标准要求编制竣工图，编制完成后提交至甲方资料室建管中心工程经理审查工程内容、实际做法、材料种类等，技术工程师复核各项尺寸及材料规格建管中心将审查发现的问题标注在竣工图上并一一列举在?竣工图审查问题汇总表?中，最后由建管中心主任签字审批审审 查查审查结果处理审查结果处理编编 制制2、结算资料的整理、收集与审查工程经理工程经理技术工程师技术工程师建管中心建管中心资料室资料室检查结算资料是否完整、装订是否符合要
37、求、复印件在核对原件后加盖“与原件一致”印章施工单位施工单位施工单位根据审查后的图纸编制结算书，将结算资料送至甲方资料室。审查结算资料的齐全性、标准性、有效性、准确性、时效性，并将审查意见记录在?结算资料审查意见表?中建管中心建管中心资料室资料室施工施工单位单位工程经理工程经理技术工程师技术工程师事业部事业部内控中心内控中心预决预决算中心算中心事业部事业部内控中心内控中心对结算资料进展复查，复查完成出具审查报告，并编制?结算资料审查情况汇总表?，将存在问题反响到建管中心将结算资料提交至预决算中心或当地咨询公司。施工单位施工单位根据审查情况补充、完善、修改相关资料。建管中心建管中心资料室资料室事
38、业部事业部内控中心内控中心再次进展资料复查，确认合格后，出具?结算资料审查确认表?，并签署进入结算确实认意见。审核发现不齐全或不合格，填写“所缺结算资料明细表反响给建管中心解决落实。预决算中预决算中心心第一局部 架构与建制第二局部 工程管理控制程序第三局部 工程管理制度一、工程管理事业部负面事件考核评价执行细那么1、本细那么适用于各建管中心包括27级以上含27级的干部。2、工程管理事业部内控中心每季度现改为每月对各建管中心巡查一次；各建管中心每季度现改为每月前5天内将上季度负面事件提交给工程管理事业部综合办。3、各建管中心应按照?事故报告和调查处理制度?如实报告负面事件，隐瞒不报的记三级负面事
39、件一次，再根据考核评价结果进一步处理。4、巡视组按照巡查发现或建管中心报告的负面事件应按照事业部制定的?事故报告和调查处理制度?进展调查，评定事件等级、主要责任人、次要责任人等事宜。5、工程管理事业部负面事件包括九类，根据事件的性质和造成的影响程度、人员伤亡数量、经济损失大小，划分为五个等级，具体划分情况如下：序号负面事件类型等级负面事件具体程度第一类媒体曝光或政府主管部门通报、处罚的二级被媒体曝光的事件；被政府主管部门行政处罚的事件；群体斗欧引起公安机关介入的事件三级被政府主管部门通报批评的事件；群众聚众闹事引起劳动部门介入的事件序号负面事件类型等级负面事件具体程度第二类安全事故（包括火灾事
40、故）一级造成3 人（含3 人）以上死亡，或者10 人（含10 人）以上重伤，或者100 万元（含100 万元）以上直接财产损失的二级造成3 人以下死亡，或者5 人以上（含5 人）10 人以下重伤，或者30万元（含30 万元）以上100 万元以下直接财产损失的三级造成3 人以上（含3 人）5 人以下重伤，或者10 万元（含10 万元）以上30 万元以下直接财产损失的四级造成2 人重伤，或者5 万元（含5 万元）以上10 万元以下直接财产损失的五级造成1 人重伤，或者2 万元（含2 万元）以上5 万元以下直接财产损失的一、工程管理事业部负面事件考核评价执行细那么序号负面事件类型等级负面事件具体程度
41、第三类未在规定时间内办齐相关施工手续一级工程项目开业仍未取得建设施工许可证的；开业12 个月（含12 个月）以上仍未通过竣工验收或消防验收的二级装饰工程已完工仍未取得建设施工许可证的；开业6 个月（含6 个月）以上12 个月以下仍未通过竣工验收或消防验收的三级主体工程已完工仍未取得建设施工许可证的；开业4 个月（含4 个月）以上6 个月以下仍未通过竣工验收或消防验收的四级主体工程已完成50%仍未取得建设施工许可证的；开业2 个月（含2 个月）以上4 个月以下仍未通过竣工验收或消防验收的五级主体工程已施工到0 位置仍未取得建设施工许可证的；开业仍未通过竣工验收或消防验收的一、工程管理事业部负面事
42、件考核评价执行细那么序号负面事件类型等级负面事件具体程度第四类质量事故一级工程倒塌；工程质量达不到合格标准，而需要加固、返工或报废，直接经济损失100 万元（含100 万元）以上的二级工程质量达不到合格标准，而需要加固、返工或报废，直接经济损失30 万元（含30 万元）以上的三级工程质量达不到合格标准，而需要加固、返工或报废，直接经济损失10 万元（含10 万元）以上的四级严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患的五级影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的一、工程管理事业部负面事件考核评价执行细那么序号负面事件类型等级负面事件具体程度第五类进度严重滞后的一级节点工期滞后300%
43、以上的二级节点工期滞后200%（含200%）以上300%以下的三级节点工期滞后150%（含150%）以上200%以下的四级节点工期滞后100%（含100%）以上150%以下的五级节点工期滞后50%（含50%）以上100%以下的第六类因管理不善或指挥不当造成工程成本浪费的一级造成直接经济损失在100 万元（含100 万元）以上的二级造成直接经济损失在30 万元（含30 万元）以上100 万元以下的三级造成直接经济损失在10 万元（含10 万元）以上30 万元以下的四级造成直接经济损失在5 万元（含5 万元）以上10 万元以下的五级造成直接经济损失在2 万元（含2 万元）以上5 万元以下的一、工程
44、管理事业部负面事件考核评价执行细那么序号负面事件类型等级负面事件具体程度第七类经济违纪的二级涉及经济犯罪被公安机关立案侦察的三级被实名举报经证实的四级被匿名举报经证实的第八类违反规定或纪律的四级上班不打考勤卡超过当月应考勤数量（人天）10%以上的；施工日志未记录超过当月应记录数量（人天）10%以上的五级施工日志未记录超过当月应记录数量（人天）5%以上的第九类其他负面事件三级巡检综合评定3 次（含3 次）以上不合格的四级巡检综合评定2 次不合格的五级巡检综合评定1 次不合格的一、工程管理事业部负面事件考核评价执行细那么二、事故报告和调查处理制度1、本细那么适用于工程管理事业部及各建管中心对事故的
45、报告、调查、处理。2、建管中心主任为事故报告第一责任人，事业部内控中心负责事故调查，事业部综合办负责事故的处理和管理。3、事故报告程序：立即派人到现场察看，记录详细情况，并进行拍照或录像。发生死亡、重大死亡事故时，保护事故现场，采取必要的措施抢救人员和财产、防止事故扩大。需要移动现场部分物体时，必须做出标志，绘制事故现场图、照相、录像、并详细说明。建管中心负责人应在接到报告后1小时内向事业部各级领导报告。可先口头或电话汇报，24小时内必须书面报告。二、事故报告和调查处理制度4、事故报告的内容事故发生的时间、地点、工程事故发生的时间、地点、工程事故事故初步情况初步情况、简要、简要经过经过、现场、
46、现场破坏情况破坏情况已经造成或可能造成的已经造成或可能造成的伤亡和涉险人数伤亡和涉险人数初步估计的初步估计的经济损失经济损失、初步确定的、初步确定的事故等级事故等级初步判断的事故初步判断的事故原因原因现场现场照片照片、已经采取的、已经采取的措施措施二、事故报告和调查处理制度假设事故报告时，还未完全查清事故的相关情况，必须进展续报。建管中心任何个人对事故不得迟报、漏报、谎报或者瞒报。违反规定的，对建管中心及负责人进展记三级负面事件一次，再根据事故调查结果进一步处理。事故发生的事故发生的详细情况详细情况、详细经过详细经过事故事故损坏程度损坏程度、伤亡或涉险人数、伤亡或涉险人数变化情况变化情况事故造
47、成的事故造成的直接经济损失直接经济损失防止防止发生发生次生灾害次生灾害的应急处理的应急处理措施措施其他其他有必要报告的情况有必要报告的情况二、事故报告和调查处理制度5、事故调查事故发生后，事业部内部控制中心应立即派巡视组到现场进展调查。建管中心应当妥善保护事故现场以及相关证据，及时收集、整理有关资料，为事故调查做好准备。因抢救人员、防止事故扩大以及疏通交通等原因，需要移动事故现场物件的，负责移动的部门或者相关人员应当做出标志，绘制现场简图并做出书面记录，妥善保存现场重要痕迹、物证。事故调查报告有关证据材料事故发生的经过及救援情况事故防范和整改措施事故发生原因和事故性质事故造成的人员伤亡、现场损
48、坏程度、直接经济损失事故等级的评定，事故责任的认定对事故责任者的处理意见二、事故报告和调查处理制度6、事故处理事业部根据事故调查报告，按集团负面事件考核评价制度对建管中心及责任人进展记负面分处理。必要时，对事故责任人实施降级、降薪、开除或经济处分。事故发生后，责任单位或部门必须落实事故防范和整改措施。建管中心应当对事故责任单位落实防范和整改措施的情况进展监视检查。事业部应根据事故的潜在危害，对其它工程可能存在的同类事故隐患，安排专职检查小组对各在建工程或已开业公园进展针对性的专项检查，排除隐患。7、事故管理事业部应建立事故管理档案，其内容应包括事故现场记录、照片、鉴定材料、事故教育，改进措施及
49、伤亡事故有关的资料。根据事故的情况、特点、原因进展统计分析，研究制定有针对性的工作措施，防止和减少事故的发生。事故调查必须坚持实事求是、客观公正，及时、准确地查清事故经过、事故原因和事故损失，查明事故性质，评定事故等级，认定事故责任，提出处理和整改措施。三、工程师培训与考核管理制度1、适用范围：各建管中心27-23级的管理干部和技术干部以及各工程师。2、各相关部门职责：负责管理流程的培训，施工管理交底、指导；负责组织管理干部、技术干部的年终考核，任职资格评定。负责挖掘、培养优秀后备总监人选并上报。工艺技工艺技术中心术中心负责制度的制定，通用考核指标的编写，负责组织各建管中心的考核实施，汇总建管
50、中心考核结果以及处理考核投诉。集团人集团人力资源力资源中心中心负责组织建管中心相关培训方案并汇总；负责组织建管中心的考核实施工作，包括前期准备、组织评审、汇总结果报批，并跟踪提升方案等。当地人当地人力资源力资源中心中心负责对内部员工进展技能、企业文化、职业道德、管理培训等；负责依据本制度每月对部门员工进展考评，并指导、鼓励员工提高工作效率、改进工作方法，最终实现员工个人技能和职业素质的全方面提高。建管建管中心中心三、工程师培训与考核管理制度3、培训形式对建管中心工程师操作手册培训建管中心对工程师进展企业文化、管理流程、职业技能和职业道德的内部培训建管中心组织新材料、新工艺、新技术、新设备研讨活
