1、9 9 领导领导9.1 领导概述9.2 领导理论9.3 领导艺术19.1 9.1 领导概述领导概述 领导影响他人并且拥有管理权利的人。领导指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。管理职能的领导指的是领导行为。2领导的构成要素被领导被领导者者领导者领导者行为行为客观环境客观环境领导者领导者素质素质领导的领导的工作效果工作效果3领导的内涵领导的内涵 领导者必须有追随者。领导的实质 领导者拥有影响追随者的能力。领导者通过领导行为影响下属，使其为达到组织目标而工作。领导的目的 领导的最高境界使下属心甘情愿地接受领导，为组织的目标而努力工作。领导的影响力来源于哪里?4 组织授予的职位权力 支配权：决
2、策、指挥、人事调配的权力。强制权：迫使他人服从的权力。奖赏权：论功行赏的权力。非组织授予的非职位权力威信 威信所产生的影响力与职位无关，只与个人有关，它建立在下属信服的基础上，有时能发挥比正式职权更大的作用。领导者权力的构成领导者权力的构成影响力的来源影响力的来源5领导者的影响力领导者的影响力职位权力职位权力非职位权力非职位权力合法权合法权奖赏权奖赏权惩罚权惩罚权模范权模范权专长权专长权魅力权魅力权感情权感情权6领导者影响力的构成领导者影响力的构成服 从 感传 统 因 素敬 畏 感职 位 因 素敬 重 感资 历 因 素组 织 赋 予敬 爱 感品 格 因 素敬 佩 感才 能 因 素信 赖 感知
3、识 因 素亲 切 感感 情 因 素个 人 具 有领 导 者 的 影 响 力7指导作用协调作用激励作用领导者的作用领导者的作用8管理者就是领导者吗？管理者就是领导者吗？管理是建立在合法的和强制性的职务权力基础上的。管理者是被任命的，影响力来自职位赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以从一个群体中产生，领导者可以不运用正式的权力来影响他人。领导者不一定是管理者，但管理者应当成为领导者。管理中讨论的领导者是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。9管理者管理者领导者领导者本质上：本质上：管理管理是建立在合法是建立在合法的和强制性的的和强制性的职务权力基础职务权力基础上的。上的。领导者不一定领导者不一
4、定是管理者。是管理者。理想情况下：理想情况下：管理者应当成管理者应当成为领导者。为领导者。109.2 9.2 领导理论领导理论领导特质理论（品质理论）品质（特性）理论研究领导者应有的个人特性。人们发现领导者有六项特质不同于非领导者：进取心；领导意愿；诚实与正直；自信；智慧；工作相关知识。然而拥有这些特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取正确的活动。（在一种情境下正确的活动在另一种情境下未必正确。）11 由于领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，因此，许多学者从研究领导者的内在特征转移到外在行为，形成了领导者行
5、为理论，这种理论认为可以根据领导个人行为特征对领导进行分类。比较有代表性的有勒温的三种极端领导作风理论，布莱克和莫顿的管理方格图理论领导行为理论领导行为理论12勒温理论勒温理论三种典型的领导风格三种典型的领导风格以权力定位为基本变量以权力定位为基本变量专制型以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导作风。特征：独断专行；靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理；与下属保持心理距离，没有感情交流。专制的领导专制的领导追随者追随者追随者追随者追随者追随者13民主（参与）型以理服人，以身作则的领导作风。特征：群体参与决策；下属在工作中有较高自主权和灵活性；主要靠威信服人；积极参与团体活动，与下属无心理距
6、离。民主的领导民主的领导追随者追随者追随者追随者追随者追随者14放任自流型工作事先无布置、事后无检查。是一种无政府管理。特征：放任不管；毫无规章制度的领导作风。放任的领导放任的领导追随者追随者追随者追随者追随者追随者15管理方格理论管理方格理论 美国心理学家布莱克和莫顿认为，领导方式很大程度上反映在对待人与工作的关系上。管理方格图理论将领导行为的内容归结为两方面：对人的关心度和对生产的关心度。将关心度分为9个等份，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型。161.99.95.51.19.1管理方格图示意管理方格图示意9 8 7 6 5 4 3 2 1高高 关心人关心人 低低
7、1 2 3 4 5 6 7 8 9低低 关心生产关心生产 高高 175 5种典型的领导风格种典型的领导风格 （1，1）贫乏型管理：既不关心工作，也不关心人多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。（9，1）专权式管理：只关心工作，不关心下属的成长和士气，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。（1，9）乡村俱乐部型管理：只关心与下属搞好关系，不注重工作效果。（5，5）中庸型管理：对人和工作都有适度的关心，但强调适可而止，缺乏进取心，乐意维持现状。（9，9）理想型管理：既重视工作，又重视人的因素，通过沟通与激励，使下属自觉自愿齐心协力。18利克特（利克特（R.LikertR.Like
8、rt）的四种领导方式）的四种领导方式专制-权威式的领导开明-权威式的领导协商式的领导群体参与式的领导19专制专制-权威式的领导权威式的领导很少信任下属。采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏激励。自上而下的沟通。决策权限于最高层。20开明开明-权威式的领导权威式的领导对下属怀有屈尊俯就的信任和信心。采取奖赏和使人恐惧与惩罚并用的激励方法。允许一定程度自上而下的沟通，向下属征求想法和意见。授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。21协商式的领导协商式的领导 对下属抱有相当大但又不充分的信任和信心，通常设法采纳下属的想法和意见。采用奖赏，偶尔采用惩罚和一定和程度的参与。上下双向沟通信息。最高层
9、制定主要政策和总体决策，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。22群体参与式的领导群体参与式的领导 对下属在一切事务上抱有信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极加以采纳。对于确定目标和评价实现目标所取得地进展，组织群体参与，在些基础上给予物质奖赏。更多地从事上下之间和同事之间的沟通。鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同下属一起工作。23领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论 管理人员做出由一般人员接受的决策管理人员做出由一般人员接受的决策 管理人员在取得下属接受之前必须管理人员在取得下属接受之前必须“推销推销”决策决策 管理人员提出决策但必须对一般人员的问
10、题加以处理（征求意见）管理人员提出决策但必须对一般人员的问题加以处理（征求意见）管理人员提出决策草案征求一般人员意见后修改管理人员提出决策草案征求一般人员意见后修改 管理人员提出问题征求一般人员的意见后再做决策管理人员提出问题征求一般人员的意见后再做决策 管理人员规定一定范围由一般人员决策（集体决策）管理人员规定一定范围由一般人员决策（集体决策）在组织制约因素许可的范围内管理人员与一般人员共同决策在组织制约因素许可的范围内管理人员与一般人员共同决策以上级为中心以上级为中心管理人员的权力与影响管理人员的权力与影响强强弱弱以下属为中心以下属为中心一般人员的权力与影响一般人员的权力与影响弱弱强强24
11、 有效的领导行为随着被领导者的特点和环境的变化而变化。E=f（L、F、S）E领导的有效性领导的有效性 L领导者领导者 F被领导者被领导者 S环境环境权变领导理论（情境论）权变领导理论（情境论）25菲德勒（菲德勒（FiedlerFiedler）模型）模型 任何领导形态都可能是有效的，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。影响领导有效性的环境因素：领导者与下属之间的相互关系；职位权力；任务结构。领导方式假设为：以人为主和以工作为主。通过“你最不喜欢的同事”（LPC）量表来反映和测定领导者的领导风格。提高领导效果：提高领导效果：l更换领导者以适应情境。更换领导者以适应情境。l改变情境以适应领导者。改
12、变情境以适应领导者。26 序序 号号以人为主以人为主 高高LPC 低低工作为主工作为主上下级关系上下级关系 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差差任务结构任务结构 明确明确 明确明确 不不 不不 明确明确 明确明确 不不 不不职位权力职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱情境有利性情境有利性 有利有利 有利有利 有利有利 适中适中 适中适中 适中适中 适中适中 不利不利1 2 3 4 5 6 7 827当情境非常有利或非常不利时采取工作导向型。当情境有利程度适中时采取以人为重的方式。结论结论28应变领导模式理论应变领导模式理论 由赫塞和布兰查德提出的应变领导模式理论认
13、为，领导的有效性取决于下属的行为；领导者应根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。29 成熟度的表现：任务成熟度知识和技能 心理成熟度愿望和动机成熟度可分为四个等级成熟度可分为四个等级M1：不成熟：不成熟 任务任务 心理心理M2：初步成熟：初步成熟 任务任务 心理心理M3：比较成熟：比较成熟 任务任务 心理心理M4：成熟：成熟 任务任务 心理心理30 四种不同的领导方式四种不同的领导方式 指示式（高任务低关系）：领导者对下属直接指挥。推销式（高任务高关系）：领导者既给予下属一定指导，又注意鼓励下属的积极性。参与式（低任务高关系）：领导者与下属共同决
14、策，领导的工作着重是给下属提供支持和协调沟通。授权式（低任务低关系）：由下属独立开展工作，领导者提供极少的指导和支持。管理者应针对下属的成熟程度采取相应的领导方式。31低关系高关系高关系低关系低任务低任务高任务高任务下属不同的成熟程度与领导方式的组合下属不同的成熟程度与领导方式的组合授权式授权式参与式参与式推销式推销式指示式指示式 成熟成熟 较成熟较成熟 稍成熟稍成熟 不成熟不成熟 M4 M3 M2 M1 低低 任务行为任务行为 高高高高 关系行为关系行为 低低329.3 9.3 领导艺术（沟通）领导艺术（沟通）在领导职能的履行过程中，科学和艺术相互结合，彼此交织在一起。领导者面对不同的管理对
15、象和不同的情境，要具备灵活运用各种领导方法的能力和技巧。领导艺术是富有创造性的领导方法的体现。33沟通的重要性沟通的重要性 沟通就是信息的有效交流。沟通是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，是企业和其他一切管理者最为重要的职责之一，是人类行为的基础。现代管理实践证明，有效的管理者大约有70%的时间用在与他人进行沟通上，沟通的技能直接决定着管理的绩效。提高沟通的能力是企业管理者的重要课题。34管理者活动的时间分配管理者活动的时间分配00.050.10.150.20.250.30.350.40.450.5网络联系 传统管理沟通人力资源管理成功的管理者有效的管理者一般的管理者35 1.地位差异：身
16、份、地位不平等产生的距离感影响沟通。沟通双方身份平等时，双方心态都自然，沟通障碍最小。2.坚持自我：坚持自我、自以为是的倾向是构成沟通的障碍。人们习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。3.偏见：沟通双方中一方对另一方存在偏见，或相互有成见，会影响沟通。4.不善于倾听：不善于倾听反馈使沟通无法进行。沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。沟通障碍沟通障碍36 5.缺乏反馈：缺乏反馈使沟通无法进行。沟通的参与者必须反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反馈的信息：有没有倾
17、听，有没有听懂，有没有全懂，有没有准确理解。如果没有反馈，容易造成误解。为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。6.缺乏技巧：沟通需要讲究技巧，缺乏技巧使沟通不能顺利进行。你会正确表达想法吗？你能够按对方希望的时间和方式表达想法吗？你能够与不同职位、不同性格的人进行沟通吗？如果已经造成误解，你能够消除吗？37注意注意 我们平时的沟通过程中，经常使用单向的沟通方式，结果，听者总是按照自己的理解来执行，通常都会出现很大的差异。使用了双向沟通之后，差异依然存在，虽然有改善，但增加了沟通过程的复杂性。任何沟通的形式及方法都不是绝对的，它依赖于沟通者双方彼此的了解，沟通环境的限制等。沟通的最佳方式要视不同的
18、场合及环境而定。38 组织沟通：组织按照组织程序进行的沟通。一个组织如果制度完善，有健康的组织文化，它的组织沟通就会运行顺畅。有效沟通的形式：会议沟通，书面报告，设置内部意见箱，举行不定期的员工座谈会等。组织沟通多数通过一定的制度形式加以规定。明确组织沟通和人际沟通的界限，避免把人际沟通的态度带进组织沟通中。沟通障碍虽然很多来自于他人、组织和其他一些客观原因，但是，管理者一定要善于发现自己存在的问题。组织沟通组织沟通39 人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内部，也发生在组织外部。人际沟通的对象：上司、同事、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。人际沟通人际沟
19、通40人际沟通的常见误区人际沟通的常见误区 误区1：把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中。例如，下属可能会不顾场合、声泪俱下地向上司倾诉委屈，而这时上司的客户可能就坐在对面。误区2：归罪于外，给自己找借口。沟通不能顺利进行时，有些人可能推卸责任，归罪于外。他们会找出各种理由来搪塞。41案例：案例：哪种领导类型更有效？哪种领导类型更有效？A公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。对该公司的两个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。你认为这两个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
20、4243 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当遇到小问题时，安西尔会放手交给下级去处理，问题很严重时，他委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度是一个经理最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意承担责任。他讲到，他
21、的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。44 鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他信奉管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。这种方式也是对员工过去几个月工作的肯定。他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚和士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。45
