1、 生产计划与物料控制生产计划与物料控制1物料库存控制生产计划与物料控制生产计划与物料控制系列课程之六系列课程之六1、库存的作用及形式、库存的作用及形式2、库存的成本、库存的成本3、库存规划与控制、库存规划与控制4、库存管理的衡量指标、库存管理的衡量指标5、有效降低库存、有效降低库存 生产计划与物料控制生产计划与物料控制2 大多数企业需要持有一定的存货：存货可以降低缺大多数企业需要持有一定的存货：存货可以降低缺货成本，也会使企业在生产和运输领域的成本降低。货成本，也会使企业在生产和运输领域的成本降低。抵消预期缺货成本抵消预期缺货成本满足满足预期需求预期需求平滑平滑生产生产缓冲缓冲线不平衡线不平衡
2、降低批量降低批量订货成本订货成本预见性预见性采购采购1、库存的作用及形式、库存的作用及形式 生产计划与物料控制生产计划与物料控制3预期缺货成本预期缺货成本延迟订单成本延迟订单成本跟踪订单移动跟踪订单移动额外运输费用额外运输费用更快更贵运输方式更快更贵运输方式销售丧失即销售丧失即客户选择其他供应商客户选择其他供应商利润损失利润损失销售工作损失销售工作损失影响其它产品销售影响其它产品销售客户丧失（机会成本）客户丧失（机会成本）客户永远转向其他供应商客户永远转向其他供应商 生产计划与物料控制生产计划与物料控制4批量经济批量经济/周转存货周转存货采购：数量折扣采购：数量折扣生产：批量生产成本降低生产：
3、批量生产成本降低运输：规模运输效益运输：规模运输效益不确定性不确定性/安全存货安全存货客户：何时购买、购买多少客户：何时购买、购买多少供应：交货时间供应：交货时间交付：运输时间交付：运输时间在途和在制品存货在途和在制品存货在途：移动中产品和材料在途：移动中产品和材料在制：生产过程中的存货在制：生产过程中的存货季节性存货季节性存货季节性需求引发的必要存货季节性需求引发的必要存货运输引发的季节性存货运输引发的季节性存货预见性库存预见性库存罢工、价格大幅度上扬、罢工、价格大幅度上扬、天气变化、政治动荡天气变化、政治动荡存货的基本形式存货的基本形式 生产计划与物料控制生产计划与物料控制5总成本总成本持
4、有成本持有成本订货成本订货成本订购单位订购单位库存成本库存成本美元美元2、库存的成本、库存的成本美国生产与库存协会（美国生产与库存协会（APICS）：）：典型的库存年度持有成本为物品价值的典型的库存年度持有成本为物品价值的2040%生产计划与物料控制生产计划与物料控制6资本成本资本成本利息利息/机会成本机会成本储藏空间成本储藏空间成本仓库成本仓库成本搬运成本搬运成本库存服务成本库存服务成本保险（丢失保险（丢失和破损风险）和破损风险）库存风险成本库存风险成本存货价值下降存货价值下降陈旧、破损陈旧、破损丢失、被盗丢失、被盗库存规模库存规模最低报酬率最低报酬率对比使用对比使用公用仓库和公用仓库和私人
5、仓库确定私人仓库确定根据产品根据产品价值和类型价值和类型确定保险费用确定保险费用根据陈旧、根据陈旧、破损、丢失和破损、丢失和被盗风险确定被盗风险确定订货成本订货成本库存订购费用库存订购费用准备成本准备成本改变生产过程改变生产过程的支出的支出持有成本持有成本订货成本订货成本库库存存成成本本 生产计划与物料控制生产计划与物料控制73、库存规划与控制、库存规划与控制库存成本库存成本预期缺货成本预期缺货成本*库存管理总目标库存管理总目标 *在合理的库存成本范围内在合理的库存成本范围内达到满意的顾客服务水平达到满意的顾客服务水平*生产计划与物料控制生产计划与物料控制8必要库存必要库存库存以满足顾客为目的
6、库存以满足顾客为目的产业产业形态形态物料物料价值价值管理管理水平水平工序工序能力能力减少库存的关键减少库存的关键 更好的需求预测更好的需求预测 减少交货周期的不确定性减少交货周期的不确定性 缩短交货周期缩短交货周期 生产计划与物料控制生产计划与物料控制9库存的弊端库存的弊端资金积压资金积压利息损失利息损失AB预测失误预测失误经济损失经济损失￥管理不当管理不当资源浪费资源浪费能力不匹能力不匹资源浪费资源浪费 生产计划与物料控制生产计划与物料控制10库存规模控制库存规模控制 一定要对实际库存一定要对实际库存进行盘点和分析，将库进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程存规模控制在必要的程度。度。合理
7、使用库存金额，合理使用库存金额，将将“力力”使在使在“刀刃刀刃”上。上。库库 生产计划与物料控制生产计划与物料控制11实际实际库存库存全貌全貌为克服产能和供应问题为克服产能和供应问题而预留的缓冲安全库存而预留的缓冲安全库存管理不当造成的管理不当造成的不当库存不当库存浪费库存浪费库存呆料呆料废料废料必要的必要的最低安全库存最低安全库存理论安全库存理论安全库存传统安全库存传统安全库存订购量订购量足够应付需求足够应付需求的最大库存量的最大库存量平均实际库存量平均实际库存量订购点订购点实际实际库存库存全貌全貌 生产计划与物料控制生产计划与物料控制12将合理的库存规模将合理的库存规模用在最需要的物料上用
8、在最需要的物料上最大限度地减少无价值的物料库存最大限度地减少无价值的物料库存库存规划与控制的目的库存规划与控制的目的 合理规划库存合理规划库存 消除滞留库存消除滞留库存 实施降低库存改善实施降低库存改善 生产计划与物料控制生产计划与物料控制13瓶瓶 颈颈如：专利零件如：专利零件 专业咨询专业咨询关关 键键如：汽车关键部件如：汽车关键部件 航空发动机航空发动机常常 规规如：一般文具如：一般文具 工业紧固件工业紧固件杠杠 杆杆如：印刷纸张如：印刷纸张 普通化学品普通化学品风风险险价值或潜在利润价值或潜在利润（1）采购分析工具在库存规划中的指导作用）采购分析工具在库存规划中的指导作用价值是以其对利润
9、的贡献来量度的，价值是以其对利润的贡献来量度的，风险是得不到产品的负面影响。风险是得不到产品的负面影响。高价值高风险的关键产品相高价值高风险的关键产品相必须进行谨慎的管理以确保充足供应！必须进行谨慎的管理以确保充足供应！生产计划与物料控制生产计划与物料控制14ABC分析法分析法物料物料类别类别占种类数量占种类数量的百分比的百分比占总金额占总金额的百分比的百分比A类类1520%6070%B类类2025%2030%C类类60%10%（2）ABC法在库存规划中的运用法在库存规划中的运用第二步第二步根据毛利润和订购频率根据毛利润和订购频率进行进行ABC调整调整 生产计划与物料控制生产计划与物料控制15
10、CAB100%5050100%A类类 重点控制重点控制 重点改善重点改善争取立即就能取得争取立即就能取得或通过快递物或通过快递物流服务取得流服务取得 BC类类 松散控制松散控制必要时及时取得必要时及时取得对对ABC类库存实施差别化的库存政策类库存实施差别化的库存政策 生产计划与物料控制生产计划与物料控制16库存规划将库存成本与预期缺货成本进行权衡分析，将库存成本与预期缺货成本进行权衡分析，确定必须的库存规模。确定必须的库存规模。根据根据ABC分析和四象限法则，分析和四象限法则，将库存规模有效利用在对利润贡献大、风险高的物料上。将库存规模有效利用在对利润贡献大、风险高的物料上。根据库存规划，根据
11、库存规划，确定不同物料的库存管理方式（采购确定不同物料的库存管理方式（采购/补货方式）。补货方式）。（3）库存规划）库存规划 生产计划与物料控制生产计划与物料控制17安全库存量安全库存量最高库存量最高库存量最低库存量最低库存量又称缓冲库存量，用于紧急备货时又称缓冲库存量，用于紧急备货时=紧急订货天数紧急订货天数单日用量单日用量生产高峰时某物料允许库存的最高存量生产高峰时某物料允许库存的最高存量=生产周期生产周期单日用量单日用量+安全库存量安全库存量生产淡季时确保生产所需的最低存量生产淡季时确保生产所需的最低存量=采购周期采购周期单日用量单日用量+安全库存量安全库存量库存规划库存规划 生产计划与
12、物料控制生产计划与物料控制18库存规划库存规划七种模式七种模式订单订单需求需求法法复仓复仓法法定期定期订购订购法法安全安全库存库存法法MRP规划规划法法看板看板法法定量定量订购订购法法 生产计划与物料控制生产计划与物料控制19（1）完全根据）完全根据BOM毛需求计算，毛需求计算，每批独立确定；每批独立确定；（2）适用于高单价物料（）适用于高单价物料（A类）；类）；（3）适用于纯）适用于纯OEM委托订单生产；委托订单生产；（4）适用于流行类等几乎无重复性产品。）适用于流行类等几乎无重复性产品。订单订单需求需求法法 生产计划与物料控制生产计划与物料控制20（1）适用于低价物料（）适用于低价物料（C
13、类）；类）；（2）适用于市场销售的低价标准产品；）适用于市场销售的低价标准产品；（3）适用于不易计量和控制的物料。）适用于不易计量和控制的物料。复仓复仓法法 生产计划与物料控制生产计划与物料控制21（1）适用于生产计划稳定、）适用于生产计划稳定、变化不大的产品；变化不大的产品；（2）适用于供货时间短、）适用于供货时间短、供应来源稳定的物料。供应来源稳定的物料。定期定期订购订购法法 生产计划与物料控制生产计划与物料控制22（1）适用于将经济批量因素）适用于将经济批量因素 作为采购关键条件的物料；作为采购关键条件的物料；（2）需要比较严格地依照订单批量）需要比较严格地依照订单批量 或生产批量而采购
14、，或生产批量而采购，以减少呆存。以减少呆存。定量定量订购订购法法 生产计划与物料控制生产计划与物料控制23（1）设定安全库存基准，）设定安全库存基准，低于安全库存量时即行请购；低于安全库存量时即行请购；（2）适用于生产计划稳定、产品变化不多，）适用于生产计划稳定、产品变化不多，或产品变化虽多用料却较一致时；或产品变化虽多用料却较一致时；（3）物料价值中等；）物料价值中等；（4）适用于产品寿命周期较长、）适用于产品寿命周期较长、库存物料不易过时之情形；库存物料不易过时之情形；（5）适用于具通用性、易于处理、）适用于具通用性、易于处理、不易变质之物料。不易变质之物料。安全安全库存库存法法 生产计划
15、与物料控制生产计划与物料控制24（1）适用于与生产计划密切相关、）适用于与生产计划密切相关、需适料适量适时供应之物料；需适料适量适时供应之物料；（2）对）对A、B类物料，类物料，需要严格遵守库存的有效性，需要严格遵守库存的有效性，避免产生呆料；避免产生呆料；（3）需要关注订单和工艺的变化；）需要关注订单和工艺的变化；（4）需要紧密关注生产计划。）需要紧密关注生产计划。MRP规划规划法法 生产计划与物料控制生产计划与物料控制25（1）适用于供应商配合效率高、）适用于供应商配合效率高、准备时间短、质量稳定之物料；准备时间短、质量稳定之物料；（2）原则上每日进料、每日订购，）原则上每日进料、每日订购
16、，仓库几乎不留库存；仓库几乎不留库存；（3）由后工序按实际需求向前工序领料，）由后工序按实际需求向前工序领料，使在制品库存几近为零；使在制品库存几近为零；（4）完全依照小日程生产计划）完全依照小日程生产计划 订购、入库、发货，订购、入库、发货，批量很小，几乎不做库存计划。批量很小，几乎不做库存计划。看板看板法法 生产计划与物料控制生产计划与物料控制264、库存管理的衡量指标、库存管理的衡量指标对库存进行可视管理对库存进行可视管理 库存总量管理库存总量管理 库存分布管理库存分布管理 库存目的管理库存目的管理 滞留库存管理滞留库存管理 移动库存管理移动库存管理可视管理的好处可视管理的好处改善客户服
17、务改善客户服务错误和退货最小化错误和退货最小化加快库存流动加快库存流动促进现金流动促进现金流动预见性反应预见性反应 生产计划与物料控制生产计划与物料控制27常用的库存管理指标常用的库存管理指标缺货成本缺货成本紧急订单成本紧急订单成本延迟交货损失延迟交货损失订单损失订单损失机会损失机会损失库存总量库存总量库存金额库存金额滞留库存金额滞留库存金额库存周转次数库存周转次数年销售额年销售额除以库存额除以库存额（库存额一年（库存额一年被卖的次数）被卖的次数）库存周转天数库存周转天数现有库存现有库存可维持正常生产可维持正常生产的天数的天数 生产计划与物料控制生产计划与物料控制28有效降低库存有效降低库存
18、丰田汽车的供应丰田汽车的供应商都在丰田工厂商都在丰田工厂45公公里范围内，不但减少里范围内，不但减少了丰田的库存，而且了丰田的库存，而且减少了供应商的库存。减少了供应商的库存。TOYOTA5、有效降低库存、有效降低库存 生产计划与物料控制生产计划与物料控制29最终最终工序工序组装组装Pull加工加工供应商供应商 拉式供应链的驱动力产生于最终拉式供应链的驱动力产生于最终用户，集成度高、信息交换迅速、缓用户，集成度高、信息交换迅速、缓冲库存量低、市场响应速度快。冲库存量低、市场响应速度快。拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等诸多矛盾，重在推动矛盾解决，追求诸多矛盾，重在推动矛盾
19、解决，追求极限效率。极限效率。丰田的拉式生产（看板系统）丰田的拉式生产（看板系统）生产计划与物料控制生产计划与物料控制30链平衡链平衡改善改善线平衡线平衡改善改善动态动态在库管理在库管理寄售寄售零库存零库存销售预测销售预测管理管理供应商管理供应商管理用户库存用户库存改变改变采购方式采购方式采购采购生产生产销售销售挑战零库存的方法挑战零库存的方法 生产计划与物料控制生产计划与物料控制31链平衡改善链平衡改善 指导供应商提升生产效率和指导供应商提升生产效率和质量能力，使之与本企业需求相质量能力，使之与本企业需求相匹配。匹配。注意建立在供应商销售中的注意建立在供应商销售中的优先地位。优先地位。多家购
20、买、重点扶持，与供多家购买、重点扶持，与供应商建立战略合作关系。应商建立战略合作关系。挑战零库存挑战零库存象关注内部改善一样象关注内部改善一样关注供应商能力提升关注供应商能力提升 生产计划与物料控制生产计划与物料控制32概括订单概括订单/系统签约系统签约集中签定合同，集中签定合同，使用类似领料单在当地定货。使用类似领料单在当地定货。供应仓库供应仓库供应商把货物直接存放在用户处，供应商把货物直接存放在用户处，及时领用，月度结算。及时领用，月度结算。概括订单不但可以减少文书工作量，还概括订单不但可以减少文书工作量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本。本
21、。对供应商来说，也可以减少文书工作量，对供应商来说，也可以减少文书工作量，稳定销售，密切与客户的联系。稳定销售，密切与客户的联系。寄售零库存寄售零库存挑战零库存挑战零库存客户管理客户管理供应商库存供应商库存 生产计划与物料控制生产计划与物料控制33把库存放在供应商处，用户随用随送。把库存放在供应商处，用户随用随送。量大时可不付定金，量小或紧缺商品需要付定金。量大时可不付定金，量小或紧缺商品需要付定金。1998年底，年底，A空调厂向空调厂向B压缩机厂预付货款压缩机厂预付货款4000万元，作为订购万元，作为订购1999年压缩机的货款。年压缩机的货款。当时，国内空调处于第二次发展高峰，虽然全当时，国
22、内空调处于第二次发展高峰，虽然全国九大压缩机厂都在扩大产能，但供应能力仍然不国九大压缩机厂都在扩大产能，但供应能力仍然不足。足。A厂通过向厂通过向B厂预付货款，取得了供应商的优厂预付货款，取得了供应商的优先地位和价格折扣，确保了紧缺物料的及时供应和先地位和价格折扣，确保了紧缺物料的及时供应和足量供应，既降低了在库又避免了缺货成本。足量供应，既降低了在库又避免了缺货成本。VMI 供应商管理用户库存供应商管理用户库存案例案例挑战零库存挑战零库存 生产计划与物料控制生产计划与物料控制34改变采购方式改变采购方式 对市场价格变动大的原材料，可以采用常对市场价格变动大的原材料，可以采用常规采购与期货的有
23、机结合，以保障供应、降低规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低缺货损失。缺货损失。联合采购也是一种有效的降低采购成本的联合采购也是一种有效的降低采购成本的方法。对于价格波动大、市场不可控因素大的方法。对于价格波动大、市场不可控因素大的商品，同行之间通过联合采购，可以扩大采购商品，同行之间通过联合采购，可以扩大采购规模、提高谈判筹码，相互调剂、共同抵抗供规模、提高谈判筹码，相互调剂、共同抵抗供应风险。应风险。CuAlOilFe挑战零库存挑战零库存 生产计划与物料控制生产计划与物料控制35线平衡改善线平衡改善 利用工业工程（利用工业工程（IE）技术，）技术，改善内部工序间生产能力和质量改善内部工
24、序间生产能力和质量水平之不平衡状况，消除瓶颈，水平之不平衡状况，消除瓶颈，减少半成品、在制品库存。减少半成品、在制品库存。提高生产效率和生产能力，提高生产效率和生产能力，最大限度缩短交货周期，减少完最大限度缩短交货周期，减少完成品在库。成品在库。挑战零库存挑战零库存 生产计划与物料控制生产计划与物料控制36ERP供应链管理供应链管理 通过通过IT技术，实现技术，实现供应链的结构优化、信供应链的结构优化、信息共享、业务连动，最息共享、业务连动，最大限度减少链的浪费，大限度减少链的浪费，谋求供应链的价值最大谋求供应链的价值最大化。化。B2B 电子商务电子商务 OEM激励学生学习的名言格言激励学生学
25、习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。229
26、、以诚感人者，人亦诚而应。230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立
27、于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
