1、个体绩效考核系统个体绩效考核系统非系统的绩非系统的绩效考核技术效考核技术内容提纲内容提纲 个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核流程与技术个体绩效考核流程与技术 绩效考核举例绩效考核举例 各级管理者是业绩改善和提高各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！业绩和能力的评定者！一、管理者的角色一、管理者的角色内容提纲内容提纲 管理者的角色管理者的角色
2、衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核技术个体绩效考核技术 绩效考核举例绩效考核举例二、个人绩效考核结果的应用二、个人绩效考核结果的应用 1 1、人力资源规划、人力资源规划 2 2、招聘和选择、招聘和选择 3 3、人力资源开发、人力资源开发 4 4、报酬方案的设计与调整、报酬方案的设计与调整 5 5、正确处理内部员工关系、正确处理内部员工关系 6 6、对员工潜在能力的认识、对员工潜在能力的认识1、人力资源规划、人力资源规划 个人考核为组织提供总体人力资源个人考核
3、为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源便为组织的未来发展制定人力资源规划；规划；2 2、招聘和选择、招聘和选择 根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：聘成本，如：知识知识经验和技能经验和技能性格及其他心理品质性格及其他心理品质 根据绩效评价
4、的结果，分别制定员工在培根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现地发展他们的优点，使缺点最小化，实现 提高培训效果，降低培训成本；提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所实现适才适所 在实现组织目标的同时，帮助员工在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；发展和执行他们的职业生涯规划；3、人力资源开发、人力资源开发 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并
5、具有良好的激励作用，如：观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险为有贡献的人追加特别福利和保险等等4、报酬方案的设计与调整、报酬方案的设计与调整 坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于而能够保持组织内部员工的相互关
6、系于可靠的基础之上可靠的基础之上5、正确处理内部员工关系、正确处理内部员工关系 员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。度上依赖员工我潜在能力。现实绩效与员工现实能力相关现实绩效与员工现实能力相关 未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力6、对员工潜在能力的认识、对员工潜在能力的认识内容提纲内容提纲 管理者的角色管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核
7、公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核技术个体绩效考核技术 绩效考核举例绩效考核举例评价绩效管理系统（方法）的评价绩效管理系统（方法）的有效性有效性战略一致性战略一致性效度效度信度信度可接受性可接受性明确性明确性战略一致性 指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。和文化一致的工作绩效的程度。要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势发生的变化司的战略形势发生的变化问题：问题：当公司的战略从差异化转向低成本战当公司的战略从差异化转向低成本战略时，哪些新因素应该列入考核范围略
8、时，哪些新因素应该列入考核范围如果一家公司强调对客户的承诺，那如果一家公司强调对客户的承诺，那么它的绩效管理系统必须评价什么？么它的绩效管理系统必须评价什么？效效 度度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。即绩效评价系统的结果与真实的绩效吻合的程度。工作绩效工作绩效衡量系统衡量系统实际的或实际的或“真实的真实的”工作绩效工作绩效污染污染效度效度缺失缺失“真实的真实的”工作绩效：成功地完成工作相关的绩效的工作绩效：成功地完成工作相关的绩效的 所有各个方面所有各个方面-1.00 1.00受到污染的绩效衡量系统、方法的例子受到污染的绩效衡量系统、方法的例子 用实际的销售额数字来衡量在
9、完全不同的用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效绩效 社会用单一的成功标准来衡量学生社会用单一的成功标准来衡量学生信信 度度 绩效考核结果的一致性和可靠性。通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度（不同时间的相似程度）通过“考核者内部信度”即两个或更多考核者独立评估员工的结果来检测信度。（不同考核者结果的相似程度）-1.00 1.00再测信度再测信度评价者信度评价者信度信信 度度 讨讨 论论 仅仅用上司或者下属的仅仅用上司或者下属的（或者其他主体）评价来（或者其他主体）评价来代替某人绩效评价的可能代替某人绩效评价的可能性和
10、条件？性和条件？用某个月的销售来代替销用某个月的销售来代替销售员的销售业绩可能出现售员的销售业绩可能出现的问题？即使是一个公司的问题？即使是一个公司的所有产品都按照某月的的所有产品都按照某月的销售来进行考评呢？销售来进行考评呢？明明 确确 性性 指绩效衡量系统指绩效衡量系统（技术）在多大（技术）在多大程度上能够为雇程度上能够为雇员提供一种明确员提供一种明确的指导，告诉他的指导，告诉他们公司对他们的们公司对他们的期望是什么，以期望是什么，以及如何才能达成及如何才能达成这些期望的要求。这些期望的要求。影响绩效管理的战影响绩效管理的战略目的和开发目的略目的和开发目的要求考核技术和系要求考核技术和系统
11、能够确切地告诉雇统能够确切地告诉雇员他们的努力和战略员他们的努力和战略目标之间的关系目标之间的关系要求通过考核雇员要求通过考核雇员能够知道他们绩效中能够知道他们绩效中存在的问题存在的问题可接受性可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能够接指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。受它。两个方面：两个方面：评价者是否接受？被评价评价者是否接受？被评价者是否接受？者是否接受？一个可接受性高的绩效评价系统应该能一个可接受性高的绩效评价系统应该能够被感知是公平的：程序公平、人际公够被感知是公平的：程序公平、人际公平、结果公平平、结果公平 被被的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义的公平的类型及其对于绩效管理系
12、统的意义公平的公平的类型类型对于绩效管对于绩效管理系统的重理系统的重要性要性 含含 义义程序公程序公平平开发开发给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设计过程的机会计过程的机会在对不同的雇员进行评价时采用一致性的在对不同的雇员进行评价时采用一致性的标准标准人际公人际公平平使用使用使得评价者误差和偏见减少到最低程度使得评价者误差和偏见减少到最低程度及时全面的反馈及时全面的反馈允许雇员对绩效评价结果提出质疑允许雇员对绩效评价结果提出质疑在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈结果结果公平公平结果结果就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见
13、，就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望告诉他们公司对于他们的期望就报酬问题与雇员交换意见，告诉他们公就报酬问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望司对于他们的期望内容提纲内容提纲 管理者的角色管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 个体绩效考核技术个体绩效考核技术 绩效考核举例绩效考核举例1-20 人：没有必要进行正式的绩效考核人：没有必要进行正式的绩效考核原因：原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的
14、工作职责和任务经常变化员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作没有专门的人员负责人事工作20-80 人人：需要进行简单的绩效考核：需要进行简单的绩效考核原因：原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救救火队员火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难员工
15、之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）有专人负责人事工作（设人力资源经理）80人以上人以上：有必要进行系统的绩效考核：有必要进行系统的绩效考核原因：原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员救火队员”在减少；在减少；形成了较稳定的组织结构；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；员工之间有些根本不认识；人事部独立。人事部独立。如何进行简单的绩效考核如何进行简
16、单的绩效考核 1、在公司建立系统的考核之前，先进行简单、在公司建立系统的考核之前，先进行简单的考核，这样可以积累一些经验。的考核，这样可以积累一些经验。2、考核的形式比考核的内容重要；、考核的形式比考核的内容重要；3、让员工知道公司在考核他，本身就能促进、让员工知道公司在考核他，本身就能促进员工的工作；员工的工作；4、考核的结果为人事部门处理员工不满提供了、考核的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。依据。如何进行简单的绩效考核如何进行简单的绩效考核 1 1、工作总结、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状
17、况作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考核。观的考核。如何进行简单的绩效考核如何进行简单的绩效考核 2、员工自我评价、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考核和员工自评差异过员工真实的想法，当上级考核和员工自评差异过大时，需要引起注意。大时，需要引起注意。3、分类考核、分类考核 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三可以分为岗位技能、工作态度和
18、工作成果三方面的内容进行考核。方面的内容进行考核。4、直接上级评语、直接上级评语 简单的绩效考核简单的绩效考核 1 1、考核周期短（每月、考核周期短（每月1 1次）；次）；2 2、员工不易对考核要素产生质疑；、员工不易对考核要素产生质疑；3 3、操作简单。、操作简单。个体绩效考核系统个体绩效考核系统非系统的绩非系统的绩效考核技术效考核技术内容提纲内容提纲 管理者的角色管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 绩
19、效考核举例绩效考核举例个体绩效评价流程个体绩效评价流程绩 效 改 进 指 导制定绩效改进计划进行评价面谈进行业绩评价设计评价体系建立工作期望确定绩效评价的目标评价体系中评价体系中评价要素的选择评价要素的选择例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为 任务绩效（task performance)和周边绩效(Contextual performance)工工作作绩绩效效任任务务绩绩效效周周边边绩绩效效技术管理绩效技术管理绩效领导任务绩效领导任务绩效工作奉献工作奉献人际促进人际促进经济指标、计划、组织、公文处理、技能、工作知识等引导、指导、激励下属、为下属提供反馈、
20、威信等遵守规章制度、责任心、进业、组织承诺、加班等团队协作、帮助他人、体贴关心、公平待人、结构性调情等美国空军机械师绩效考核指标空空军军机机械械师师工工作作绩绩效效任任务务绩绩效效人人际际促促进进工工作作奉奉献献总总体体绩绩效效*对设备问题检查、测试。*修理 *操纵设备 *使用技术备忘录*计划和组织工作 *工作安全 *清洗机舱 *清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴 *在同伴工作前加油和鼓劲 *对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异*公平对待他人 *对他人有求必应*为准时完成工作加班加点 *对重要细节十分注意*工作格外努力 *请求委派有挑战性的工作*自律 *主动解决有困难的工作*坚持
21、克服障碍而完成任务 *对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度 *与同级员工相比的优劣程度*对部门（或单位）绩效的贡献程度例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：中中层层管管理理者者绩绩效效职能管理绩效职能管理绩效工作关系处理成效工作关系处理成效团队管理成效团队管理成效时间管理成效时间管理成效对工作的满意感对工作的满意感经济考核指标经济考核指标一些经济财务指标组织、计划、控制、指挥等与上级、下级、同级和外界的关系处理成效部门间和部门内的凝聚力等时限管理和效率管理等对被评人员工作的满意程度例3、员工通用考核要素 员工绩效工作态度工作业绩工作能力纪律性遵守规章制度、服从命令等协调性
22、集体和组织观念等积极性合理化建议、主动承担任务等责任感确保任务完成、勇于承担责任工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量及费用节约完成正确、及时与目标一致等以岗位职责规定标准为依据以岗位职责规定标准为依据业务知识水平综合分析能力学习能力创新能力本岗位知识和其它知识的了解考虑问题周全、细致、逻辑性广泛和迅速获取新知识等开拓、首创、提出改革建议等 例如，对一个管理者，我们可以考虑：例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；
23、的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等、态度与责任意识等。评价要素的选择评价要素的选择-用于奖励用于奖励 考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员 业绩考核业绩考核 40%60%80%态度考核态度考核 60%40%20%能力考核能力考核 0 0 0 用于提薪用于提薪 考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员 业绩考核业绩考核 0 30%50%态度考核态度考核 80%40%20%能力考核能力考核 20%30%30%用于晋升用于晋升 考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员 业绩考核业绩考核 20%
24、30%50%态度考核态度考核 60%20%10%能力考核能力考核 20%50%40%评价要素的选择评价要素的选择-评价要素的选择评价要素的选择-考核项目考核项目 细分因素细分因素 管理职能管理职能 指导职能指导职能 一般职能一般职能 1、工作质量、工作质量 25%20%0业绩业绩 2、逐个数量、逐个数量 25%10%0 小小 计计 50%30%0 1、纪律性、纪律性 0 8%20%2、协调性、协调性 0 8%20%态度态度 3、积极性、积极性 10%12%20%4、责任性、责任性 10%12%20%小小 计计 20%40%80%1、知识技能、知识技能 4%8%10%2、判断能力、判断能力 6%
25、5%10%能力能力 3、筹划能力、筹划能力 5%5%0 4、交涉能力、交涉能力 5%5%0 5、指导管理、指导管理 10%7%0 小小 计计 30%30%20%合计合计 100%100%100%评价要素的选择评价要素的选择-零售商推销员零售商推销员 1 1、上架品种数（报表）、上架品种数（报表）*2 2、产品展示、宣传品张、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）贴、发送（巡查）*3 3、信息反馈（竞争对手、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报库存、作物、虫害）（报表、巡查）表、巡查）*4 4、客户拜访次数（电话、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）记录、拜访记录、巡查）*5 5、客户开发
26、（报表）、客户开发（报表）6 6、发货准确性（统计）、发货准确性（统计）*7 7、发货及时性（统计）、发货及时性（统计）*8 8、零售回款率（统计）、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）销售指导、销售商培训）*11、客情关系、客情关系*12、退货率（统计）、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、坏帐风险控制（报表、统计）统计）14、工作态度、工作态度15、服从性、服从性16、创意采纳率（统计）、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、规则遵守（规章制度、行为规范）行为规范）*评价要素的选择评价要素
27、的选择-区域经理区域经理 1、销售额、销售额*2、回款率、回款率*3、市场预测、市场预测*4、合同管理、合同管理*5、市场策划、市场策划*6、业务风险控制、业务风险控制*7、社会关系维系、社会关系维系*8、费用控制、费用控制*9、新产品推广、新产品推广*10、财务制度执行、财务制度执行 11、人员管理、人员管理*12、重点客户管理、重点客户管理*13、信息反馈、信息反馈 14、发送及货物管理、发送及货物管理 15、大客户拜访、大客户拜访 16、退货率、退货率*个体绩效考核技术方法个体绩效考核技术方法 非系统化的个体绩效考核技术分类表非系统化的个体绩效考核技术分类表 以业绩报告为基础 以员工比较
28、为基础 关注员工行为及个性特征 以个人绩效合约为基础 以特殊事件为基础全方位考核 其他绩效考核方法 自我报告法业绩评定表法 简单排序法配对比较法强制排序法 因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法 绩效合约关键事件法不良事故考核法 360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法以业绩报告为基础以业绩报告为基础 自我报告法自我报告法:是利用书面的形式对自是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。己的工作进行总结及考核的一种方法。(对象一般为管理人员；自我鉴定表对象一般为管理人员；自我鉴定表)业绩评定表法业绩评定表法:是一种被广泛采用的是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因
29、素来对考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。（工作有关因素和个员工进行考评。（工作有关因素和个人特征相关因素）人特征相关因素）以员工比较为基础以员工比较为基础 包括：包括：A A、交替排列法、交替排列法 B B、因素排序、因素排序法法 C C、配对比较法、配对比较法 D D、强制分布法、强制分布法 E E、简单排序、简单排序（简要介绍）（简要介绍）A、交替排序法（比较、交替排序法（比较）1、评评价价等等级级最最高高的的员员工工8、2、仅仅次次于于最最高高的的员员工工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略略高高于于最最低低的的员员工工7、14、评评价价等等级级最最低低的的员员工工
30、我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否一样一样-或者说，他们是否事实上确实应用过某种或者说，他们是否事实上确实应用过某种较为集中和稳定的绩效标准较为集中和稳定的绩效标准B、因素排序法（分因素比较、因素排序法（分因素比较）姓姓名名责责任任心心主主动动性性协协调调性性纪纪律律性性合合计计A11237B23128C343111D425617E566421F654520C、配对比较、配对比较法法姓名姓名ABCD合计合计A1012B0011C1113D0000随着下级人数的增
31、加和组织的越来越扁平化，随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方法会越来越费时间这种方法会越来越费时间D、强制分布法、强制分布法卓越卓越优秀优秀无法无法接受接受高标准高标准有改进有改进余地余地问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人绩效来将他们进行归类。雇员个人绩效来将他们进行归类。（当某一位管理（当某一位管理者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）对比较（相对）评价法的评价对比较（相对）评价法的评价 优点：是区分雇员绩效的有效工具；优点：是区分雇员绩效的有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误
32、差排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性；的可能性；结果用于加薪、晋升等管结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值；设计容易、使用方便理决策尤有价值；设计容易、使用方便 缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。工关系恶化。关注员工行为及个性特征关注员工行为及个性特征 因素考核法因素考核法 图解式考核法图解式考核法 行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定表法 来自来自www.3 72 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载因素考核法因素考核法 是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核是将
33、一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。的考核结果。例如四尺度考核：出勤例如四尺度考核：出勤(表现表现)，30%；能力；能力(行为特征行为特征)20%，业绩，业绩(,30%）；组织纪律）；组织纪律20%。图解式考核法（图解式考核法（图表尺度法）图表尺度法）*选择绩效评价要素；选择绩效评价要素；*确定评价等级；确定评价等级；/阐明每一等级的标准阐明每一等级的标准*直
34、接上级根据图表对员工进行评价。直接上级根据图表对员工进行评价。绩效维绩效维度度卓越卓越优秀优秀良好良好一般一般较差较差知识知识54321沟通能沟通能力力54321表达能表达能力力54321团队工团队工作作54321评价尺度评价尺度图评价尺度图评价尺度法举例法举例行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法(Behaviorally anchored rating scale,BARS)建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。的界定。在设计行为锚定之前，
35、首先必须收集大量的代表工作在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员工的绩效工的绩效与图评与图评价尺度价尺度法的区法的区别？别？对行为锚定等级评价法的对行为锚定等级评价法的评价评价优点优点 可以通过提供一种可以通过提供一种精
36、确的、完整的绩精确的、完整的绩效定义来提高评价效定义来提高评价者信度。者信度。存在问题存在问题 在信息回忆方面在信息回忆方面存在偏见存在偏见在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法和特征评价法之间并不作实际的区分和特征评价法之间并不作实际的区分以个人绩效合约以个人绩效合约为基础的考核为基础的考核 确定每个员工的绩效范围，设定相确定每个员工的绩效范围，设定相应的绩效目标并确定具体的考核指应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工与其直接上级进行沟通后标，员工与其直接上级进行沟通后签定个人合约。签定个人合约。借用了目标管理的核心思想，强调借用了目标管理的核心思想，强
37、调员工绩效目标的实现以及员工对组员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。织目标达成的具体承诺。以特殊事件为基础的绩效考核：以特殊事件为基础的绩效考核：关键事件法关键事件法（critical incident approach）*规定最有利和最不利的记录标准（限规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。根据保存的记录，对员工进行评价。对关键事件法的评价对关键事件法的
38、评价优点优点 可以重点强调那些可以重点强调那些能够最好地支持组能够最好地支持组织战略的关键事件织战略的关键事件而与战略相联而与战略相联 反馈的明确性反馈的明确性存在问题存在问题 可接受性不强可接受性不强 不利于进行比较不利于进行比较拒绝记录拒绝记录事件的事件的特定性特定性全方位考核全方位考核：360度考核度考核：从员工自身、上级、同事、下级（如果有）及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。上级员工自己下级上级员工自己下级客户/同事180度考核360度考核不同岗位3600考核的信息来源岗位类别岗位类别考核人考核人信息来源信息来源中干、主管上级月（季）度考核表（目标考核）同事评估问卷下级对客服
39、务人员上级月（季）度考核表（目标考核）顾客评估问卷/投诉职能部门人员上级月（季）度考核表（目标考核）同事评估问卷3600考核评估问卷设计公共事业单位公共事业单位3600考核评估指标考核评估指标只能做到近似量化评估人类型 评估指标同事协作精神、人品作风、敬业精神、进去精神下级公平、公正、领导能力、沟通方式、关心下属、培养下属顾客服务态度、服务技能、对投诉处理的及时性、对投宿处理的质量有关360度考核的争论 支持支持 由于信息是从多方面收集的，因此这种由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面方法比较全面 信息的质量比较好信息的质量比较好 由于这种方法更重视内部外部客户和由于这种方法更重视内部
40、外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进管理得以改进 减少了存在偏见的可能减少了存在偏见的可能 来自同事和其他方面的反馈信息有助于来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展员工自我发展 反对反对 综合各方面信息增加了系统的复杂性综合各方面信息增加了系统的复杂性 如要员工感到与考核人是联合起来对付他，如要员工感到与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨 有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的在其各自的立场是正确的 需要经过
41、培训才能使系统有效工作需要经过培训才能使系统有效工作 员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑是对系统开个玩笑行为法行为法试图对员工有效完成工作所必须的显示出试图对员工有效完成工作所必须的显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。其主来的行为进行界定的绩效管理方法。其主要内容是：首先利用各种技术对这些行为要内容是：首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这种行为作出评价程度上显示出了这种行为作出评价。共有五种方法共有五种方法1、关键事件法；、关键事件法；2、行为锚定等级评价法
42、；、行为锚定等级评价法；3、行为观察法；、行为观察法；4、组织行为修正法；、组织行为修正法；5评价中心法评价中心法行为观察评价法行为观察评价法（behavioral observation scales:BOS）行为锚定等级评价法的一种变异形式行为锚定等级评价法的一种变异形式；不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，界定几乎所有行为。大量非关键行为，界定几乎所有行为。不评价哪一种行为代表绩效，而是评价员工不评价哪一种行为代表绩效，而是评价员工每一种行为的频率，最后将所得结果进行平每一种行为的频率，最后将所得结果进行平均，算出总体绩效。均，算出
43、总体绩效。对行为观察法的评价对行为观察法的评价优点优点 很好地区分员工绩效很好地区分员工绩效 维持客观性（信度效度维持客观性（信度效度高）高）便于提供反馈（明确性）便于提供反馈（明确性）易被使用（可接受性）易被使用（可接受性）便于确定培训需求便于确定培训需求存在问题存在问题 需要的信息超过了需要的信息超过了大多数管理者能够大多数管理者能够加工或者记忆的信加工或者记忆的信息量息量时间长时间长下属多下属多组织行为修正法组织行为修正法 界定对于工作绩效来说是必要的一套行为。界定对于工作绩效来说是必要的一套行为。建立一套衡量系统来评价行为是否表现出来建立一套衡量系统来评价行为是否表现出来 将关键行为告
44、知员工将关键行为告知员工 向员工提供反馈和强化向员工提供反馈和强化以行为科学为依据以行为科学为依据列出需要达到的行为，达到一项列出需要达到的行为，达到一项减掉一项的方法进行强化减掉一项的方法进行强化主要用于开发和培训主要用于开发和培训对行为法的评价对行为法的评价优点优点 信度效度高（以深度工信度效度高（以深度工作分析为依据，有培训作分析为依据，有培训支持）支持）战略一致性高战略一致性高 便于提供反馈（明确性）便于提供反馈（明确性）可接受性（使用者参与可接受性（使用者参与开发设计）开发设计）便于确定培训需求便于确定培训需求存在问题存在问题 对组织背景过于依赖对组织背景过于依赖 假设存在着一种完成
45、假设存在着一种完成工作的工作的“最好方法最好方法”的假设的假设 不太适合复杂工作不太适合复杂工作对个体绩效衡量的对个体绩效衡量的其其 他他 方方 法法作业标准作业标准法法*预先确定各项作业的标准，作为绩效评预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；价的客观基础；*建立衡量作业标准的方法，并让员工理建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；解这些标准与衡量方法；*根据员工的工作情况和结果对照标准进根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价行评价。适用于适用于操作类操作类的员工的员工评价中心评价中心法法在评价中心，通过一系列方法在评价中心，通过一系列方法接受自身技能和潜力的评价接
46、受自身技能和潜力的评价主要用于开发和管理技能培训主要用于开发和管理技能培训来自来自www.3 7 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载其他其他 工作标准法（劳动工作标准法（劳动定额法）定额法）自我考核法自我考核法 短文法：由考核者短文法：由考核者写一篇短文描述员写一篇短文描述员工绩效，并特别举工绩效，并特别举出长处缺点的例子。出长处缺点的例子。面谈考核法面谈考核法支付计件工支付计件工资用，一般资用，一般只作为考核只作为考核的一个程序的一个程序适用于以员工开适用于以员工开发为目的的绩效发为目的的绩效考核，能减少偏考核，能减少偏见、趋中、过宽见、趋中、过宽误差误差只能只能作为作为考核考核的补的
47、补充充总结总结 方法的适合性最重要。方法的适合性最重要。往往几种方法配套采用。往往几种方法配套采用。进行业绩评价进行业绩评价 1 1）如何进行正确评价）如何进行正确评价 A A、强化原始记录，帮助评价质量、强化原始记录，帮助评价质量 B B、对评价标准形成一致的理解、对评价标准形成一致的理解 CC、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。2 2）常见评价因素的判断基准）常见评价因素的判断基准 A A、工作过程的正确性、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法和方法 注意有否以下情况发生：注意有否以
48、下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；行为；*擅自改变规定的程序和方法等擅自改变规定的程序和方法等。B B、工作结果的有效性、工作结果的有效性 优秀的标准：工作的结果总是超过和达到优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求预期的要求 注意有否以下情况发生：注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其需要经常指导、监督和控制，
49、存在对其工作不放心的感觉等。工作不放心的感觉等。2 2）常见评价因素的判断基准）常见评价因素的判断基准 C、工作方法选择的正确性、工作方法选择的正确性 优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。失等。2 2）常见评价因素的判断基准）常见评价因素的判断基准 D、工作效率、工作效率 优秀的标准：总是能够在规定的时限
50、内完优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作成工作 注意有否注意有否 以下情况发生以下情况发生*拖延工作具有一贯性；拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性工作缺乏逻辑性，没有条理性等。等。2 2）常见评价因素的判断基准）常见评价因素的判断基准 E、工作数量、工作数量 优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；承担的工作任务与大多数人相仿；*不
