1、本章主要内容绩效考核结果应用的原则和常见问题绩效考核结果的具体应用一、绩效考核结果应用的原则及问题（一）绩效考核结果应用的原则以人为本，促进员工的职业发展将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长统筹兼顾，为人事决策提供科学依据绩效考核与其他绩效考核与其他HRMHRM职能的关系职能的关系 企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划 组织结构组织结构工作分析工作分析计划招聘计划招聘选拔录用选拔录用培训开发培训开发工作评价工作评价职位变动职位变动解雇退休解雇退休薪酬福利薪酬福利绩效考核绩效考核企业文化企业文化一、绩效考核结果应用的原则及问题（二）绩效考核结果应用的常见问题1.结果反馈不及
2、时或没有反馈2.与员工的切身利益结合不紧密3.与员工培训和个人发展没有很好结合4.结果应用方式单一5.结果应用形式化倾向严重绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策681616招聘有效性标准招聘有效性标准492328培训计划目标培训计划目标5050职业发展反馈职业发展反馈353035组织问题诊断组织问题诊断343333%二、绩效考核结果的具体应用二、绩效考核结果的具体应用（一）绩效改进（一）绩效改进1.1.绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想（1 1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求
3、是在标准比较的基础上确定的的需求是在标准比较的基础上确定的（2 2）是部门管理的日常工作）是部门管理的日常工作（3 3）最终目的是员工现有绩效的提高）最终目的是员工现有绩效的提高二、绩效考核结果的具体应用二、绩效考核结果的具体应用2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案明确改进理念明确改进理念 目标设定目标设定制定行动步骤制定行动步骤解决问题和障碍解决问题和障碍改进方案的实施改进方案的实施 明确指导者的行动明确指导者的行动（1）绩效改进的前提和理念 能力能力 意识和觉悟意识和觉悟 给予他人帮助给予他人帮助 团体分子团体分子（2 2）目标设定）目标设定A：绩效目标 由谁设定由谁设定
4、优秀绩效目标优秀绩效目标 目标次序目标次序 评估完成情况评估完成情况B B：设定能力发展目标：设定能力发展目标 能力发展目标由谁制定能力发展目标由谁制定 员工一次可提高多少能力员工一次可提高多少能力 员工应该设定多少能力发展目标员工应该设定多少能力发展目标 怎样选择目标怎样选择目标 怎样设定目标怎样设定目标 同绩效目标的关系同绩效目标的关系 评估完成情况评估完成情况（3）制定完成目标 的行动步骤 SMARTSMART原则原则示例：示例：绩效目标：绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达使公司在接下来的五个月内销售额达 到到200200万元万元行动步骤：行动步骤：每周走访客户每周走访客户151
5、5次次（4）解决能力发展中存在的问题和障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍诊断问题诊断问题举例：罗珊的举例：罗珊的“绩效诊断箱绩效诊断箱”缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略及方法解决策略及方法要点：要点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和
6、寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：要领：知知识识 技技能能 态态度度 外外部部障障碍碍 发发展展策策略略 管管理理策策略略 治治疗疗箱箱解解决决策策略略要领（续）要领（续）：安排适当的脱产培训(OFFJT)激发其自我启发式学习(SD)在职训练（OJT）：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式
7、培训管理者充当罗珊与外界的缓冲器管管理理解解决决方方法法发发展展解解决决方方法法（5 5）明确指导者的行动）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望利用能力框架传达对员工的展望 倾听倾听 给予反馈信息给予反馈信息 认同更高的目标认同更高的目标 利用能力概念判断问题利用能力概念判断问题 看清障碍看清障碍 确定目标确定目标 制定行动步骤制定行动步骤 跟踪监控跟踪监控 了解你的目标和行动步骤了解你的目标和行动步骤 个人发展计划个人发展计划姓名：王军姓名：王军 职位：销售代表职位：销售代表 部门：业务一部部门：业务一部直接主管姓名：李丽直接主管姓名：李丽 制定计划时间：制定计划时间：2004年年
8、3月月5日日 有待发展有待发展的项目的项目发展的原因发展的原因目前目前水平水平期望水期望水平平发展的措施与所需的资源发展的措施与所需的资源评估的评估的时间时间客户沟通客户沟通技巧技巧与客户沟通是与客户沟通是销售代表的主销售代表的主要工作，本人要工作，本人在这方面有较在这方面有较大欠缺大欠缺客户客户沟通沟通评估评估分数分数2.5分分3.5分分*参加参加“有效的客户沟通技巧有效的客户沟通技巧”培训；培训；*自己注意体会和收集客户的反馈；自己注意体会和收集客户的反馈；*与优秀的销售人员一同会见客户，观与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的做法察并学习他们与客户沟通时好的做法20
9、04年年12月月医疗设备医疗设备专业知识专业知识销售人员需要销售人员需要了解较多的产了解较多的产品只是，而本品只是，而本人以前对这些人以前对这些方面的知识接方面的知识接触甚少触甚少专业专业知识知识评估评估分数分数3分分4分分*阅读有关的书籍，资料；阅读有关的书籍，资料；*参加产品部举办的培训班；参加产品部举办的培训班；*多向他人请教多向他人请教2004年年5月月撰写销售撰写销售报告报告销售人员需要销售人员需要以书面形式表以书面形式表达销售情况，达销售情况，与主管和同事与主管和同事交流信息交流信息销售销售报告报告评估评估分数分数3分分4分分*学习他人撰写的销售报告；学习他人撰写的销售报告；*主管
10、人员给予较多的指点主管人员给予较多的指点2004年年8月月（6）绩效改进方案的实施条件条件等硬等硬环境环境文化文化等软等软环境环境氛围氛围薪酬薪酬职业职业发展发展员工员工激励激励员工激励的三个基本维度员工激励的三个基本维度需要理论马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 赫茨伯格双因素理论：赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感 X、Y理论 美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设观点：X理论
11、1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目标3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求安全Y理论1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任2、人们能够自我指挥和自我控制3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力管理者影响的两种结果1、积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励作安排、物质奖
12、励2、消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺乏鼓励、缺少指导、目标含糊、多头领导、缺乏鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平馈评估、不公平激励方法物质激励 精神激励 生涯发展激励 自我激励 物质激励工资（奖金）工资（奖金）福利福利奖励奖励房屋房屋车车股票（期权）股票（期权）精神激励 关怀激励关怀激励支持激励支持激励信任激励信任激励情感激励情感激励形象激励形象激励榜样激励榜样激励生涯发展激励 用人之长用人之长协同目标管理协同目标管理 参与管理参与管理 阻碍员工实现自我激励的10大要素 企业氛围中充满政治把戏企业氛围中充满政治
13、把戏对员工业绩没有明确期望值对员工业绩没有明确期望值设立许多不必要的条例让员工遵守设立许多不必要的条例让员工遵守让员工参加拖沓的会议让员工参加拖沓的会议在员工中推行内部竞争在员工中推行内部竞争没有为员工提供关键数据，以完成工作没有为员工提供关键数据，以完成工作提供批评性、而非建设性的反馈意见提供批评性、而非建设性的反馈意见容忍差业绩的存在容忍差业绩的存在对待员工不公平对待员工不公平未能充分发挥员工能力未能充分发挥员工能力 增加自我激励的方法如果员工的工作单调，增加花样如果员工的工作单调，增加花样对于如何做工作，给出一些建议对于如何做工作，给出一些建议在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神在公司里提
14、倡并鼓励责任感和带头精神鼓励员工之间的互动与协作鼓励员工之间的互动与协作允许在学习中犯错、避免粗暴批评允许在学习中犯错、避免粗暴批评提高员工工作中的自主权提高员工工作中的自主权为所有员工建立目标和挑战为所有员工建立目标和挑战多加鼓励多加鼓励日常闲谈中多表示赞赏日常闲谈中多表示赞赏设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高（二）薪酬奖金的分配（二）薪酬奖金的分配薪酬体系薪酬体系工资：工资：基本工资基本工资职等工资职等工资奖金：奖金：绩效奖金绩效奖金年度奖金年度奖金单项奖金单项奖金长效激励：长效激励：股票股票期权期权累积贡献基金累积贡献基金福利：福利：法定福利法定
15、福利住房补贴住房补贴交通补贴交通补贴.绩效奖金的分配方式绩效加薪绩效加薪绩效奖金绩效奖金特殊绩效奖金认可计划特殊绩效奖金认可计划上限=6,200元下限=4,700元5,200元元工资级别：工资级别：7级级IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%07690%00075%-1%-1%-1%绩效绩效薪薪 级级 IIIIII原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元绩效等级绩效等级=B调薪幅度调薪幅度5%12%62006200元元56005600元元举例：根据绩效成绩进行工资调整举例：根据绩效成绩进行工资调整案例：奖金设计案例：奖金设计
16、特点优势劣势适用于全额奖金或一无所有现实目标 挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）对支付额有上限如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的可能性不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限难以计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的在企
17、业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性（三）员工职业发展（三）员工职业发展职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支持改进计划与培训改进计划与培训职业发展规划体系职业发展规划体系举例：五级双通道举例：五级双通道 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道资格等级认证的基本流程资格等级认证的基本流程资格等级认证的三个基本环节资格等级认证的三个基本环节任职资格的应用任职资格的应用梯队建设梯队建设(四四)用于职位的变动用于职位的变动 失败者失败者*淘汰出局淘汰出局中坚力量中坚力量*进一步提升胜进一步提升胜任力，考虑任力，考虑发展发展关键员工关键员工*规划多重快规划多重快速发展步骤，速发展步骤，确保薪酬有足确保薪酬有足够的吸引力够的吸引力表现尚可者表现尚可者*保留原位保留原位表现满意者表现满意者*考虑发展考虑发展有潜力者有潜力者*进一步挖掘进一步挖掘潜力制定绩潜力制定绩效提升计划效提升计划能力强能力强绩效差者绩效差者*给予警告给予警告*提供有针对提供有针对性的绩效改性的绩效改进措施进措施绩效绩效胜任力胜任力低低高高高高中中中中低低人才开发矩阵人才开发矩阵
