1、绩效管理之平衡计分卡目录u一、平衡计分卡的形成与演变u二、平衡计分卡的特点与功能u三、平衡计分卡的框架与要素（一）平衡计分卡的产生u传统的绩效衡量模式产生于工业经济时代，立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面科技安的短期绩效，并且以财务指标为主。u随着知识经济的兴起，无形资产对企业获取核心竞争优势的影响日益扩大，其模式也暴露出了滞后性、封闭性、抽象性和功利性等缺点。非财务指标的重要性也不断的提升，对此，将财务指标和非财务指标有机结合的做法便成为企业业绩衡量的发展趋势。u但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机结合，并能协调好各个指标之间的系统框架，这就是决定了平衡计分卡的产生具有必
2、然性u1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了一篇论文平衡计分卡驱动业绩的衡量体系，标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世（二）平衡计分卡的发展脉络u经过20年的努力，两位创始人对平衡计分卡不断发展，丰富和完善，形成了一批极具价值的研究成果，这些成果集中反映了两位创始人的思想轨迹，也体现了平衡计分卡的理论演变脉络1.1.构建平衡计分卡以衡量战略u通过对平衡计分卡的不断完善和改进，逐渐的从一个改良的绩效衡量系统演变成了一个核心的管理系统。并且很多公司还将其运用到包过制定个人和团队目标、薪酬制度、资源分配、预算编制和计划以及战略反馈和学习等众多管理模块中。u1996年，卡普兰和诺顿出
3、版了他们的第一本平衡计分卡专著：平衡计分卡化战略行动，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。2.2.建立战略中心型组织u在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一种新的组织形式“战略中心型组织”开始出现。这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制，以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分价值的总和。u同时，两位创始人经过对实践一线的管理经验的总结，在2000年推出了战略中心型组织如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣（简称战略中心型组织），系统阐述了建立战略中心型组织的五个基本原则，为该理论的继续发展找到了新的支点。3.3.开发战略地
4、图以描述战略u1992年，卡普兰和诺顿在最初的平衡计分卡驱动业绩的衡量体系一文中提倡采用一套的、由四个层面组成的衡量指标体系，以改善组织业绩u随后，他们在哈佛商业评论2000年910月号发表了战略遇到困难了吗？绘制战略地图一文，论述了平衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供了战略地图的通用模版。u2004年，两位创建者出版了平衡计分卡系列的第三本书战略地图化无形资产为有形成果（简称战略地图）创造性解决了化无形资产为有形成果的技术路径问题，廓清了传统的战略管理理论中存在于战略制定和战略执行之间的模糊地带。4 4、围绕战略协同组织u从协同的角度来看，战略地图具有将流程、人员、信息技术和组
5、织文化协同与客户价值主张和股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全部潜能，获得“1+12的效应，在横向上将组织中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益相关者协调和整合起来。u为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡计分卡系列专著组织协同运用平衡计分卡创造企业合力（简称组织协同）。该书是平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产生的衍生价值提供了技术指导。5.5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理许多组织运用战略地图和
6、平衡计分卡明晰战略路径和协调组织行动，取得了卓越的经营业绩。但是，如何才能将持续的战略管理融入组织的经营活动以保持这一来之不易的卓越业绩，成为困扰高层管理者的难题。u卡普兰和诺顿在2005年10月号的哈佛商学评论上发表了战略管理办公室一文，介绍了让一组经理人准直监管战略执行所涉及的各个流程经过不断的持续调研，在2008年推出了他们的平衡计分卡系列的第五本著作平衡计分卡战略实践（简称战略实践),描述了公司怎样在战略与运营之间建立强有力的链接，使得员工的日常工作能支持战略目标u至此，平衡计分卡理论发生了根本性的变化，已完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以
7、及运营相链接等诸多环节，演变成一个严谨的六阶段战略管理理论体系。目录u一、平衡计分卡的形成与演变u二、平衡计分卡的特点与功能u三、平衡计分卡的框架与要素u平衡计分卡具有自身的鲜明特点，和功能定位。了解这些特点及功能，不仅可以将平衡计分卡与其他管理理论和工具有效区分开来，而且能够与伪平衡计分卡划清界限，例如KPI平衡计分卡和利益相关者平衡计分卡等，同时，还有助于我们在平衡计分卡的设计与实施过程中准备把握其内在本质，发挥这一管理工具比较优势和应有的作用。（1）战略衡量1.1.始终以战略为核心（3）战略描述（2）战略管理（4）战略协同（5）连接战略与运营2.2.重视协调一致逻辑上明晰协同思路体系上机
8、制上整合协同主体保障协同效果3 3、强调有效平衡财务指标客观判断指标主管判断指标前置指标滞后指标长期目标短期目标内部群里评价指标非财务指标外部群里评价指标平 衡平 衡平 衡平 衡平 衡平 衡财务指标客观判断指标前置指标长期目标外部群里评价指标短期目标内部群里评价指标非财务指标平 衡平 衡平 衡平 衡平 衡战略管理工具战略管理工具第一、实现对战略的可视化描述第一、实现对战略的可视化描述第二、通过战略地图和平衡计分卡建立了协同机制第二、通过战略地图和平衡计分卡建立了协同机制第三、将战略和运营进行链接第三、将战略和运营进行链接绩效管理工具绩效管理工具管理沟通工具平衡计分卡不仅克服了传统财务绩效衡量模
9、式的片面平衡计分卡不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且对与目标管理、关键绩效指标等绩性和滞后性，而且对与目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具也在目标制定、行为引导、绩效提升等方效管理工具也在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保障提供有力的保障第一、具有一套层次分明、意义明确、表述清晰的统第一、具有一套层次分明、意义明确、表述清晰的统一的概念和术语一的概念和术语第二、具有严密逻辑关系的管理工具第二、具有严密逻辑关系的管理工具第三、建立了一套良好的沟通机制第三、建立了一套良好的沟通机
10、制目录u一、平衡计分卡的形成与演变u二、平衡计分卡的特点与功能u三、平衡计分卡的框架与要素对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分广义的狭义的就理论体系而言，以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力就管理工具而言，它是战略地图相并列的一种管理表格（一）平衡计分卡的基本框架u1.战和略地图及其框架战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具u（1）框架及构成要素u记忆技巧u我们把通用的地图比喻成一座四层楼的房子u（如图1、图2）房顶部分由使命、核心价值观、愿景、战略构成主体部分2-4-4-3框架组成财务层面构
11、成要素客户层面内部业务流程层面学习与成长层面收入增长战略和生产率提升战略总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程人力资本、信息资本、组织资本图1使命核心价值观愿景战略两大财务战略（生产率提升战略：改善成本结构/提高资产利用率收入增长战略：增加收入机会/提高客户价值）四种客户价值主张（总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略）四种创造价值的内部业务流程（运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程）三种无形资本（人力成本/信息资本/组织资本）战略地图的框架图2u(2)逻辑结构u战略地图的框架不仅包
12、括以方框标示的各个构成要素，还包括以箭头表示的用以将各构成要素串联起来的逻辑关系。就房顶部分而言，使命和核心价值观描述了组织长期奉行的核心理念，愿景和战略描述了组织在特定期限内的发展蓝图和战略选择。这四者之间的关系是，使命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景和战略形成，愿景指引着战略的形成。而四个层面的逻辑关系必须从两个层次来分析：一是层面关系，而是各层面目标之间的关系层面上看财务层面和客户层面分别描述了组织期望达成的财务绩效和客户（市场）绩效，界定的是战略的绩效结果；内部业务流程层面和学习与成长层面则分别描述了组织创造价值的关键流程和无形资产，界定的是组织达成预期绩效结果的战略性驱
13、动因素财务绩效提供了组织成功的最终定义什么是成功？财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值一方面衡量了客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率另一方面定义了目标细分客户的价值主张，客户价值主张是战略的核心内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先指标无形资产是持续价值创造的最终源泉描述了如何将人力、信息技术和组织氛围整合起来支持战略财务层面财务层面客户层面客户层面内部业务内部业务流程流程学习与成学习与成长层面长层面描述结果希望实现什么驱动战略如何实现战略目标层面四个层面先后回答了四个问题：财务层面回答了如何满足股东的期望；客户目标回答了如何满足目标
14、客户的需求；流程目标回答了是必须做好哪些重点工作；学习与成长目标回答的是必须在哪些无形资产上做好准备。四个层面的目标从上往下层层牵引，从下往上层层支撑，以特定的战略核心，通过战略主题进行组合，形成了若干条因果关系链。财务目标客户目标流程目标流程目标学习与成长目标财务层面客户层面内部业务流程层面学习与成长层面【果实】企业经营成果体现【树叶及光合作用】客户是企业收入的来源【树干】竞争的着力点所在【树根】企业长期生命力综上所述将使命、核心价值观、愿景、战略、四个层面及其构成要素通过逻辑关系整合起来，就形成了战略地图的具体框架。这个框架就是卡普兰和诺顿的战略地图通用模版，它主要适用于以营利为目地的企业
15、组织，而政府、事业单位、军事机关等公共组织的战略地图框架则需根据组织属性及相应的运营实际进行必要的调整2 2 平衡计分卡及其框架狭义的平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面构成，用以将战略地图的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具使命核心价值观愿景战略生产率提升战略（少开支）长期股东价值收入增长战略（多销售）改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略产品/服务特征客户关系形象价格质量时间功能服务伙伴关系品牌运营流程管理客户流程管理创新流程法规与社会流程生产和交付产品/服务的流
16、程提高客户价值流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程1、从供应商获得原材料2、将原材料转变为产品和服务3、向客户分销产品和服务4、管理风险1、选择目标客户2、获得目标客户3、保留目标增长4、增长客户业务1、识别新产品和服务的机会2、管理研发组合3、设计和开发新产品和服务4、将产品和服务推向市场1、环境业绩2、安全和健康业绩3、员工雇用4、社区投资人力成本信息资本组织资本1、知识2、技能3、态度1、信息系统2、数据库3、网络和技术基础设施1、文化 2、领导力3、协调一致 4、团队工作战略地图通用模版（1 1）框架及构成要素平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格，如表1，纵向是财务、客户、内
17、部业务流程、学习与成长等四个层面，横向是目标、指标、目标值、行动方案和预算。要素层面财务客户内部业务与流程学习与成长目标指标目标值行动方案预算表1(2)(2)逻辑结构两个方面一是四个层面及其目标之间的因果关系。与战略地图一致，请看上图二是目标、指标、目标值、行动方案与预算值之间的横向推导关系，如下图财务层面目标指标目标值客户层面内部流程学习成长目标目标目标指标指标指标 目标值目标值 目标值行动方案行动方案行动方案预算预算预算做什么怎么做目标指标目标值行动方案预算战略主题战略期望达成什么要想实现战略在各层中要做好哪些事情，是战略与绩效指标之间的桥梁如何衡量该目标的成功与失败前置（驱动因素）滞后（
18、绩效结果）战略所要求的绩效改进水平绩效指标的期望结果设定必须适当项目或计划的集合将从事的有助于实现目标的具体方案，与目标、指标、目标值密切相关战略性资金（二）平衡计分卡的构成要素使命：使命：使命是组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类做出什么样的贡献和创造了什么样的价值，使命是一个简单的、重点清晰的内部陈述，应该说明企业希望如何创造并向客户传送价值，使命及伴随它的核心价值观在一段时间内是保持相对稳定的。核心价值观：是指组织中指导决策和行为的永恒原则，回答了“组织长期奉守的坚定信仰是什么”。公司的价值观体现了组织的态度，行为和特质。核心价值观源于领导人的个人信仰，是组织文化长期积
19、累地和沉淀的成果，为全体成员共同认可和遵从。愿景：是指组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望，回答了“组织的中长期目标是什么”。愿景是一个简明的陈述，界定了组织的中长期（310年）目标。愿景是实现从使命和核心价值观的稳定性到战略的动态性的中间一环，它阐明了组织的方向，并帮助个人理解他们为什么及如何支持组织的发展战略：是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和现实使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算为谁创造价值以及如何创造价值，它是平衡积分卡的核心。理解战略要点战略是一个假设，是关于为或不为的选择战略是连续统一体的一环，它自身无法构成一个独立的管理系统战略的
20、逻辑性是通过平衡计分卡的四个层面体现的战略由多个并存互补的战略主题组成3 3、平衡计分卡的四个层面u平衡计分卡的主体框架由财务、客户、内部业务流程、学习与成长共四个层面构成，这四个层面的最初结构形式是菱形，后来调整为四个叠加的矩形，这一变更更能体现这四个层面及其目标之间的因果关系。u（1）财务层面财务层面描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。因为为了防止战略假设，经营决策和财务业绩的脱节，平衡计分卡必须继续关注财务结果。平衡计分卡强调财务、客户、内部业务流程、学习与成长层面的目标要按照战略主题形成若干条因果关系链，从而对战略进行清晰的描述。而财务目标和指标就是这一系列因果关系链的终端
21、，为其余三个层面的目标的确定和指标的选择提供依据。他们一方面直观地诠释了战略假设的最终成果，另一方面有助于管理者在各种力量和利益之间进行平衡，防止出现经营上的短视或扭曲行为对于企业来说，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。为了达成这一统领性目标，组织可以通过两种战略来改善财务业绩，即收入增长和生产率改进如下图：长期股东价值财务战略生产率改进（节流）途径一途径二改善结构成本提高资产利用率财务战略收入增长（开源）途径一途径一途径二途径二增加收入机会提高客户价值（2 2）客户层面客户层面由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成客户价值主张是一种针对竞争对手的战略
22、模式，是企业经过战略分析，在界定细分市场和目标客户的基础上，为客户提供的一整套有关产品与服务特征、关系和形象等方面的独特组合。差异化的客户价值主张不仅决定了战略所标准的市场群体，而且决定了企业如何使自己相对竞争对手更具特色因此企业应当通过深入的市场调查，揭示不同的市场和客户群体及其对价格、质量、功能、形象、商誉、关系和服务的偏好，进而针对自己所选择的客户和细分市场确定客户机制主张。通用模式客户价值主张产品/服务特征客户关系形象和声誉=+价格时间功能质量产品/服务特征形象和声誉客户关系产品和服务特征包括价格、质量、时间和功能，及时交货和上市时间的先后，采购和使用产品或服务的成本差异、产品质量的稳
23、定性和服务承诺的履行状况、产品功能的齐全程度和领先水平体现了不同的客户价值主张在产品或服务的特征上的区别客户关系涉及客户购买产品的体验、产品/服务的交货周期、客户需求的的响应时间形象和声誉是企业吸引客户的无形因素，有些公司能够利用广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚，使得客户对其品牌的支持程度远超过产品或服务本身的有形价值通过描述组织为目标客户群体提供的独特产品组合（价格、质量、可用性、选择、功能）关系(服务、伙伴关系）和形象(品牌），客户价值主张定义了组织的战略，从而形成与竞争对手之间的差异化，因此客户价值主张的选择是战略确定的核心环节卡普兰和诺顿在前人研究的基础上总结出四种通用的客户价值主
24、张：总成本最低，产品领先、全面客户解决方案以及系统锁定。特性的客户价值主张定义了组织的战略，战略的本质在于选择。因此，组织应当在综合分析环境因素以及自身情况的基础上，选择一种合适的客户价值主张，并将它转化为特定的目标、指标、目标值和行动方案，以便组织成员更深入的认识、更准确地把握体现差异化的战略要素，从而把客户价值主张落实到每个人的具体工作中为了使读者更为直观地理解四种客户价值主张的内涵及相同的区别，我们通过下表进行比较类型项目总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定价值定位代表性企业差异化因素基本要求为客户提供可靠的，及时的，低成本的、有限选择的产品和服务为客户提供高品质的、领先的、选择多
25、样化的产品和服务为客户提供全面的、定制化的产品和周到的、持续的服务为客户提供难以转换的、标准化的产品、服务或交流平台关注价格、时间、质量、功能和品牌关注时间、功能和品牌关注服务、伙伴关系和品牌关注功能、服务伙伴关系和品牌丰田、松下电器、西南航空、戴尔、麦当劳、沃尔玛宝马、奔驰、耐克、索尼、英特尔IBM、高盛、美孚石油微软、思科、eBay、黄页、美国运通、威士、万事达具有很强的成本控制能力，对大众消费口味的调查很在行具有很强的创新和产品研发能力，能够快速将产品投入市场对客户关系管理十分在行，强调同客户建立长期的友好关系拥有专利、许可协议或专由知识，能够创建行业标准并持续创新（3 3）内部业务流程
26、流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息，资金，人员、技术等。最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果阐述了创造价值的少数关键业务流程，这些流程驱动着企业的两个关键战略要素，即向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进根据时间长短，内部业务流程又被划分为四类：运营管理流程，客户管理流程，创新流程，法规与社会流程。每类流程由若干个子流程构成运营管理流程1）开发并保持供应关系2）生产产品和服务3）向客户分销产品和服务4）管理风险客户管理流程创新流程法规与社会流程1）选择目标客户2）获得目标客户3）保留目标客户4）扩大客户业务1）识别新产品和服务的机会
27、2）对研究和开发进行管理3）设计和开发新产品和服务4）将新产品和服务推向市场1）环境业绩2）安全和健康业绩3）员工雇用4）社区投资运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程生产和交付产品/服务的流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程生产并向客户提供产品和服务建立并利用客户关系开发新产品、服务、流程和关系遵纪守法满足社会的期望建立繁荣的社区1、从供应商获得原材料2、将原材料转变为产品或服务3、向客户分销产品或服务4管理风险1、选择目标2、获得目标3、保留目标4、增长客户业务1、识别新产品和服务的机会2、对研究和开发进行管理3、设计和开发新产品和服务4、将新产品和服务
28、推向市场1、环境业绩2、安全和健康业绩3、员工雇用4、社区投资四类创造价值的内部业务流程四类创造价值的内部业务流程（4 4）学习与学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用无线资产是指一切与企业生产经营有关，能为企业带来经济效益，不具备物质实体的资产人力资本信息资本组织资本执行战略所需的知识、技能和才敢等支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施执行战略所需的动员和维持变革流程的组织能力。有用性（战略能力）有用性（战略信心）有用性（变革议程）1、知识（工作所需的一般知识2、技能（谈判/协商/项目管理3、价值观（价值取向）1、信息系统2、数据库3、网络和技术基础设施1、文化2、
29、领导力3、协调一致4、团队工作三种无形资产4 4、目标、指标、目标值和行动方案目标类型长期目标、中期目标、短期目标组织目标、部门目标、个人目标共享目标、分享目标、特有目标指标分类客观指标与主观判断指标前置指标与滞后指标计分卡指标与仪表盘指标财务指标与非财务指标考核指标与监控指标行动方案目标值是组织所期望的绩效结果，一般用带有时间限制的、具有量化特征的表述，将目标好指标转变后在今后一段时期内所期望达成的状态，其作用在于确立既定目标在相应指标上的期望标准目标值预算与责任制战略性行动方案是指有时间限制的，自主决定的项目或计划，旨在确定达成战略目标的途径，从而帮助组织实现目标绩效，应该与组织日常运营计划和活动区分开来。与行动方案密切相关的是预算和责任制，其中预算要解决的问题是为战略行动方案提供资金支持，责任制的目的则是明确战略行动方案编制预算。
