1、第11章 领导心理 章首案例 市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正直、年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的最佳人选。李刚本人也满心希望领 导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事也接二连三地发生。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报
2、告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准 假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。领导心理一直是管理心理学研究的一个重要领域。本章将从领导心理的基本问题、领导方式与理论、领导的方法、艺术与培训等方面来进行介绍。11.1 领导心理的基本问题 11.1.1 领导的涵义(1)领导的定义 领导是指引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。而致力于实现这个过程的人则为领导者。这个过程包 括3个要素：一是领导者必须有部下或追随者；二是领导者拥有影响追随者的能力或力量，这些能力或力量包
3、括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；三是领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。(2)领导与管理 11.1.2 现代领导体制的发展 现代领导体制的发展经历了以下4个阶段：(1)家长制式的领导(2)硬专家经理阶层的领导(3)职业“软专家”的领导(4)专家集团的领导 11.1.3 领导者的权力与威信(1)领导者的权力 1)权力的一般概念。权力是一种控制力，又是一种影响力。2)领导者的权力需要。(2)领导者的威信 1)领导者威信的一般问题。2)树立领导者威信的途径。11.1.4 领导者的影响力 (1)影响力的基本问题 领导者的影响力是由权力性影响力与非权力性影响力所组成
4、的。1)权力性影响力。构成权力性影响力的主要成分为：第一，传统因素。第二，职位因素。第三，资历因素。2)非权力性影响力。构成非权力性影响力的主要成分为：第一，品格因素。第二，能力因素。第三，知识因素。第四，感情因素。(2)领导者影响力提升的途径 提高领导者影响力的主要途径是合理发挥权力性影响力与非权力性影响力的作用。合理使用两种影响力要注意以下问题：1)正确使用权力性影响力。使用合法权力，即权力性影响力时，领导者必须注意以下几点：持审慎态度。具有无私精神。要善于授权。具体指导。2)正确使用非权力性影响力。在正确使用非权力性影响力时，要注意主次关系。11.2 领导方式与理论 什么样的领导才是有效
5、的领导，对于这个问题，不同的人可能有不同的看法。大体来看，主要有以下几种观点：领导特质论、领导风格论、领导行为论、领导情境 论、领导权变论以及领导者和被领导者的交互作用理论。11.2.1 特质论 领导者到底应该具有什么样的心理特质才是有效的？不同的心理学家有不同的观点。(1)斯托格迪尔的特质论(2)格林斯利和佳雷特的特质论(3)领导魅力理论(4)其他的一些理论 11.2.2 风格论 11.2.3 行为论 根据管理坐标图可以把领导者分为5种类型：(1)任务型管理(2)乡村俱乐部型管理(3)贫乏型管理(4)中间道路型的管理(5)团队型的管理 11.2.4 情境理论(1)领导类型 领导类型可以根据指
6、导性行为与支持性行 为的高低不同，进一步分为以下4种不同的类型：1)高指导性低支持性，称为“指导性”类型。2)高指导性高支持性，称为“教练”类型。3)低指导性高支持性，称为“支持型”。4)低指导性低支持性，称为“授权类型”。(2)发展水平 根据能力的高低和态度的积极与否，可以把员工的成熟水平分为4个，分别是：1)低能力、高积极性。2)低能力、低积极性。3)高能力、低积极性。4)高能力、高积极性。(3)情境理论的机制 11.2.5 权变论 20世纪60年代以后，在“权变理论”的影响下，领导有效性的研究又转入到“权变理论”阶段，这是西方目前占统治地位的领导理论。这一公式表明，领导的有效性是领导者、
7、被领导者及环境等3项变量的函数。(1)领导的“连续带”模式(2)通路目标模型(3)弗德勒(Fiedler)的理论 11.2.6 领导成员交互作用理论(1)领导成员交换理论(2)领导归因理论 11.3 领导方法与艺术 11.3.1 决策(1)决策的有效性 为了在决策过程中妥善处理好认可与质量的关系，提高决策的有效性，美国心理学家迈尔列举了4种典型的决策问题，并提出只有对不同类型的决策问题采取不同的决策方法，才能做出行之有效的决策方案。这4类问题分别是：1)高质量、低认可类问题。2)高认可、低质量类问题。3)低质量、低认可类问题。4)高认可、高质量类问题。(2)决策的程序(3)决策的策略 1)最优
8、策略。2)决策的满意策略。3)决策的行动策略。4)决策的直觉策略。11.3.2 授权 授权是指将正式职权和完成某特定活动所承担的责任委派给下级员工。在授权时，如果领导注意遵守以下4个简单 步骤，就可以取得所期望的结果。第一步，确认下级已经理解和接受自己的授权。第二步，采用目标定势。第三步，放手让下级自己去工作。第四步，跟踪检查。11.3.3 人际关系 领导者要处理好自己周围的人际关系，以下几点值得注意：(1)善于同下属交流 没有人际的信息交流，就不可能有领导。同下属交谈时，要注意以下几点：1)对方说话时，要悉心倾听，善加分析。2)要仔细观察对方说话时的情态，捉摸对方没有说出的意思。3)要让对方
9、把话说完，不要随意插话，打断对方的思路。4)对希望多了解的问题，可以采取重复或鼓励对方进一步解释和说明的方法。5)表达意见时，要态度诚恳，抓住要领，简明扼要。6)要站在下属的角度来帮助分析问题、解决问题，同时，要注意掌握分寸、留有余地。7)要善于控制自己的情绪，不能感情用事。(2)争取众人的友谊和合作 领导者和被领导者之间应该建立起一种真诚合作的同志关系。要建立起这种关系，除了要求领导者品德高尚、作风正派外，还要求领导者注意以下几点：1)平易近人。2)信任对方。3)关心他人。4)一视同仁。(3)处理好上下级关系 11.3.4 时间管理第12章 组 织 心 理 章首案例 早上8:30，当一般上班
10、族还拎着早点进公司的时候，某媒体咨询公司的经营团队早已坐在会议室和董事长翁素惠一起开会了。“人才是公司最重要的资产”，翁素惠说。翁素惠领导的经营团队技术研发和通路行销是公司的两大支柱。总经理施明信负责带领技术研发团队，翁素惠十分倚重他对于网路未来趋势的分析和软件技术的研发，另一个支柱是负责通路行销的副总经理柯佳伶。另外，翁素惠相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志明、负责财务的副总经理陈铭德和担任公关及发言人的副总经理李培芬。翁素惠尊重他们的专长，也擅用他们的专业：如何使科技人了解营销，行销人理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大秘诀就是建立共同远景”，翁素惠说。对于国际网路未来的发
11、展，她充满信心地表示：“我告诉他们，相信我，一定会成功。”她的最大企图就是结合国际网路，实体通路与广告媒体，使自己的公司成为亚太 地区“电子通路应用服务商”(简称ECASPQ)的领导品牌，成就这项远景最重要的就是人才和资金。组织应该具备什么样的特征？什么样的组织结构才合理？如何才能根据组织环境的变化对组织进行变革，从而取得组织的发展？本章将对这些问题做具体的介绍。12.1 组 织 概 述 12.1.1 组织的概念与特征(1)组织的概念 1)结构论的观点。2)行为论的观点。3)系统论的观点。所谓组织，是指两个或两个以上的个体以一定的方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标而按一定规则从事活动的群
12、体或社会单位。(2)组织的特征 1)组织是有目的的。2)组织有一定的构造方式和结构。3)组织的功能和任务是规定和协调人们的活动，明确成员之间的关系，调动各层次人员的积极性、主动性和创造性。12.1.2 组织的分类(1)以组织所受益的对象和目标为分类标准 1)公益性组织。2)互益性组织。3)商业性组织。4)服务性组织。(2)以组织性质为分类标准 1)正式组织。2)非正式组织。(3)以组织对个人运用权威和权力的程度 为分类标准 1)功利性组织。2)强制性组织。3)自我实现性组织。12.1.3 组织的功能 (1)目标协调功能(2)角色分配功能(3)组织的心理功能 这种作用主要表现在：1)凝聚作用。2
13、)激励作用。3)除弊作用。12.1.4 组织的层次与管理角色(1)组织的层次 一般说来，组织从上至下，由3个层次组成：1)决策层。2)职能层。3)操作层。(2)管理角色 1)角色的含义。2)组织成员的复合角色。分析起来，其复合角色的成分有：指定角色。理想角色。主观角色。实际角色。3)组织成员的角色状况。角色冲突。角色不明。角色过重。12.2 组 织 结 构 12.2.1 组织结构的概念 描述组织结构的维度主要有3个：第一，复杂性。第二，规范性。第三，集权度。12.2.2 组织结构的基本模式(1)机械式与有机式结构 一般说来，任何组织的结构都可以从层级关系模式上划分为机械式结构和有机式结构。1)
14、机械式结构。机械式结构的模式如图12.1(a)所示。2)有机式结构。有机式结构的模式如图12.1(b)所示。图12.1 机械式与有机式结构模式 (a)机械式结构；(b)有机式结构(2)简单型结构 图12.2 简单型结构的结构模式(3)职能型结构 图12.3 职能型结构的结构模式(4)事业部型结构(5)矩阵型结构 图12.4 矩阵型结构的结构模式 12.2.3 影响组织结构的因素(1)组织的策略和性质 组织策略和组织结构的关系如表12.1所示。表12.1 组织策略与结构的关系 (2)组织规模(3)技术(4)组织的外在环境(5)权力与控制(6)组织文化(7)人员素质 12.2.4 组织结构设计(1
15、)组织结构设计的程序 组织结构设计主要有以下几个程序：1)收集组织设计的有关资料，并进行分析。2)职务分析与设计。3)部门划分及层级设定。4)决定分权和集权的程度。5)结构形成。6)组织结构的试运行。7)检查修订，形成较为合理的组织结构。(2)组织结构设计的原则 具体而言，主要遵循以下几项主要原则：1)目标导向原则。2)统一指挥、分级管理原则。3)合理宽度原则。管理宽度的大小受到下列因素的影响：工作能力。工作的内容和性质。工作条件。外界环境。授权。4)责权统一原则。5)效用性原则。12.2.5 组织结构选择应注意的问题(1)注意组织结构的弹性 (2)组织结构的选择要充分考虑非正式组织的影响 (
16、3)避免管理者的个人私利影响组织结构的选择 12.3 组 织 变 革 12.3.1 组织变革的含义 所谓组织变革，是指为适应内外环境的变化，而对组织的元素所做的调整与修正过程。12.3.2 组织变革的理论模式 组织变革的理论模式主要有以下几种：(1)组织变革的系统模式 图12.5 组织变革的系统模型(2)勒温的三步变革法 1)解冻。2)改变。3)再冻结。(3)卡斯特和罗森茨韦克的组织变革法 卡斯特和罗森茨韦克的组织变革法也主要是研究组织变革的步骤。他们认为，组织变革的步骤主要是：1)对组织进行回顾、反省与批评。2)觉察问题，认识变革的必要性。3)分析问题。4)产生可供选择的方法。5)实施变革。
17、6)反馈与循环。(4)凯利的三阶段变革学说 凯利认为，变革的程序主要有以下3个阶段：1)诊断。2)执行。3)评价。12.3.3 组织变革的心理障碍与对策(1)组织变革的心理障碍 1)职业定势对变革的障碍。2)对利益损失的担忧所引起的障碍。3)对变革的后果及对变革者的信心不足而引起的障碍。4)保守心理引起的障碍。5)嫉妒心理引起的障碍。6)求全责备心理所引起的障碍。(2)消除抗拒心理的对策 1)增强职工摆脱现实的驱动力。2)利用群体动力来改变组织成员对变革的态度。3)邀请卓有见解的专家充当顾问。4)减少阻碍组织变革的阻力。具体说来，减少和抗拒阻力的方法有以下一些：教育与沟通。参与。润滑与支持。谈
18、判与吸收。更换领导者。强制执行。12.3.4 组织变革的发展趋势 概括起来，组织变革的趋势主要有以下几方面：(1)扁平化趋势(2)弹性化趋势 (3)虚拟化趋势(4)网络化趋势 12.4 组 织 发 展 12.4.1 组织发展的含义及其目标(1)组织发展的含义 组织发展一般是指根据组织内外环境的变化，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新组织的过程。(2)组织发展的目标 组织发展的目标概括起来主要有两大方面：1)使组织的发展与所处的环境相适应。2)组织的发展，要有助于改善组织中人的行为。12.4.2 组织发展的内容及形式 组织发展的内容有很多，概括起来主要有3大类型：(1)以人为中心的组织发展 以人为中心的组织发展的内容与形式主要包括以下3方面：1)调查反馈法。2)咨询活动。3)敏感性训练法。(2)以任务和技术为中心的组织发展 以任务和技术为中心的组织发展的内容和形式主要有以下几方面：1)社会技术系统。2)工作设计。3)弹性工作时间。4)目标管理。(3)以组织结构为中心的组织发展 12.4.3 组织发展的程序 组织发展的程序主要包括以下几个：1)导入。2)订约。3)诊断。4)反馈。5)设计变革。6)干预。7)评估。12.4.4 组织发展的干预技术 组织发展的干预技术主要包括两大方面：(1)结构技术(2)人文技术
