1、n“误人子弟”的危机感n家长们经常告诉我们的是“孩子就交给您了”，我们也会说：“学生不是产品，制造的不好还可以重来，学生的成长是不能重来的”。n学生的安危我们要记心头，他们的前程我们要负责，他们的学业、人品都需要引导，作为一名负责任的教师，职责不可谓不大。n我们被是谁？n“捧杀”，现在社会上对教师的评价是一边是火焰，一边是海水，这些都给我们老师巨大的压力。叫春蚕的有，叫我们眼镜蛇的有，管教授叫教兽n同时职业的神圣感同教师的社会地位存在反差社会转型期社会转型期(现在的人们都是很务实的)田径 教的好夸奖你几句，教的不好，当面不敢骂你，跑贴吧里骂你去 n悲情地英雄n我们说不想做神，只想做人，可社会又
2、说了做人也行，但必须是超人，否则你就不是人。n社会的期望我们一直在认同，我们也一直在努力地做的更好，但我们不能不承认这是给身为老师的我们压力的源泉。n薛根法老师：没有星期天、没有节假日的时钟式教师。长年积月的超负荷工作，使1米77的他，体重竟不足55公斤！n江苏如东身患绝症的一位教师藏夕稳得了绝症了，坚持上讲台，用废旧作业本写下了20万字的选择坚强人称“死亡笔记”。教师是角色冲突的典型代表。n教师角色与家庭角色的冲突、n模范公民与自由个体角色的冲突、n既要扮演权威又要与学生成为朋友、n自我评价与外界评价不一致、n现有的能力水平同自身期待存在的冲突、n教师对自己所扮演的角色不认同但必须履行角色义
3、务的冲突、n既要当管理者又要当学生的心灵陪伴者、抚慰者的冲突 n日常琐碎的工作，尤其是事务性工作n时空的“无边界性无边界性”，n教育的“创造性”n突发事件的“紧急性”n教师的成就感来自于学生的成长和进步，而这需要一个过程，而且是漫长的过程。我们将桃李满天下视为自己的最大幸福源泉，而这需要等上10年几十年甚至更长。n学生成长的不确定性：学生的成长不仅取决于教师自身，还受制于学生的客观实际，学生自身的素质，他们所接受的教育，以及他们的家庭。n青春期与更年期的碰撞 独一代与独二代的PKn除此之外，教师之间的竞争、处理各种各样的人际关系（学生、家长、同事、上下级）（小沙砾）n评优课、家长会、中高考、平
4、时考试；再比如给老师们做心理健康讲座（大石头）n了解我们现在所面对的，知道为什么我们的日子这么难。n压力源压力，中间还有我们“人”因素。n只有半瓶水 VS.还有半瓶水 n当今世界越来越成为一个紧张的世界n“经得起各种诱惑和烦恼的考验，才算达到最完美的心灵的健康。”培根n接纳孩子的不完美n接纳自己的不完美幸福的人在每片乌云的边缘都能找到光亮的边沿。我们是不是这么糟？n我怎么才能快乐情绪为中心n我怎么把这件事做好以问题为中心n森田正马：“顺其自然，为所当为”。事实上有些问题当我们真正开始面对的时候，我们的压力会随之变小。压力如狗。接纳就不是拒绝，如果接纳不了，最起码的是能做到搁置情绪。“在情绪状态
5、之下，我仍然可以做事情”（事件）（认识、观念）（情绪或行为反应）D劝导干预、自我辩论与不合理信念作斗争以合理信念取代不合理信念E效果（不良情绪或行为消除或减弱）ABCC=AC=AB Bn不合理的认知的特点是：“绝对化”、“一定”、“必须”n合理的认知特点是：“有弹性”、“可以”和“可以不”是对生活充满理解和弹性的信念；对生活充满原谅和感激的信念；对人生充满耐心和希望的信念。（江苏省社会心理学会副会长黄菡教授）n艾里斯在他的著作中说所有的不合理信念的背后，主要有三个想法：我一定要表现杰出，否则我就是个没用的人！我一定要受到别人公平的对待！我的人生一定要顺利，一定不能有挫折！n严师出高徒，严师的完
6、美主义倾向更为明显。非好即坏（幼儿式的二分法），要不是绝对的好，就是绝对的坏。n完美主义的人必然伴随过度的自我批评，并对工作设置过高的标准。n自己用于家庭的时间减少，关系不佳，可能会面临心理压力，更避开关注家庭问题。此时我们可能更加倾向于在工作上投入更大的精力，避免回家看到不快乐的另一半或令人头痛的子女。n“沉重的书台，不可当你的救星，凭什么抢走你忠贞。可否发挥你十秒？不工作的热诚。”工作狂（郑希怡）n好为人师n“溢出”一种角色中所持有的态度、情感会延伸到另一种角色之中。这在所难免，但如果溢出的太多就容易导致教师角色的冲突混乱，最典型的就是教师角色同家庭角色的冲突。角色窄化角色窄化给自己一个时
7、间，走出这个模式，静思一下：给自己一个时间，走出这个模式，静思一下：n兼顾工作与家庭是不是我的愿望（这并非一个无关紧要的质问）n认清对自己真正重要的是什么n做出一个决定n诚实的对周围的人说出自己的决定n不要勉强他们同意或表面上支持自己的决定n双赢在现实生活中表现为付出和收获的比例不是绝对公平的，工作中，一个单位中难免会出现能者多劳的情况。n博弈延伸到各种人际关系、家庭生活中。我不好你好我不好你也不好我好你不好我好你也好重要但不紧急重要但不紧急紧急又重要紧急又重要紧急但不重要紧急但不重要不紧急也不重要不紧急也不重要1 12 23 34 4n我所知道的生活中最悲惨的人，莫过于拖拖拉拉地生活的人。我
8、们都梦想地平线外有一座神秘的玫瑰花园而忘了欣赏今天盛开在窗外的玫瑰花。卡耐基克服拖延克服拖延压力时间拖延曲线拖延曲线n拖延会给我们带来很多的工作压力，尤其是当我们没有充足的剩余时间来完成重要的事情的时候。拖延在短时间之内能给我们带来一些安慰，但长远来看，会增大我们的工作压力。拖延是否因为面对的诱惑太多。拖延习惯与完美主义的想法之间有联系，完美主义（为我们定义了成功的不易实现）与担心失败又往往同时存在，如果存在完美主义，我们就会倾向于推迟一项工作，直到认为自己可以正确处理它的时候为止。决定改变并有勇气改变，就等于改变了一半。牛顿的惯性定律，汽车起步的时候是最费油的，电视打开的时候是最费电的，就像
9、我们从温暖的被窝里起来穿好衣服一样。延迟满足、普利马克法则延迟满足、普利马克法则克服拖延克服拖延调整我们的压力应对习惯n过度抽烟 喝酒n把情绪转嫁到别人身上 暂时的脱离压力环境到田野中去关注自己的睡眠：舒服地睡一觉适量运动号哭族宣泄壶 “请充分利用你的感官。定静在原处，环顾四周，但是看看就可以了，不要去做任何的分析和解释。观察一些光线、形状、颜色、质感等。关注每个东西宁静的存在，关注那个容许所有事物存在的空间。倾听声音，但不要去判断它。聆听声音之下的宁静。触摸一些东西，并感觉和认可它们的存在。观察你的呼吸的节奏，感觉空气的流入流出，感觉在你体内的生命的力量。”当下的力量西方心灵导师埃克哈特托利
10、向孩子学习活在当下活在当下尊重规则尊重规则他们抓住一切机会学习他们抓住一切机会学习懂懂得得自自我我激激励励勇于挑战新的高度勇于挑战新的高度善用一善用一切可利切可利用的资用的资源源懂得彼此依靠懂得彼此依靠他们相互欣赏他们相互欣赏他们敢于探索他们敢于探索他们坦率地表达自己他们坦率地表达自己案例分析题的测试 案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自
11、己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。案例分析题的基本特点1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性
12、较强。2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。3、按一定的步骤解答。案例分析题的解题步骤（1）先看案例要求解决的问题案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。（2）认真阅读案例带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。（3）确立答题的整体框架 阅读背景材料以后，不要急于
13、动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。（4）问题解答案例分析题的回答宜分为三部分：1）明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。2）针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。3）在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论
14、事。案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次，不能平铺直叙。当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。案例分析题的解题步骤1、不能仅对案例最后的要求进行回答 如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。2、层次不分、段落不明、主次不分要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、（1）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。3、控制字数 过多过少都
15、不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回答非常没有必要。案例:王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑
16、战。其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感
17、觉。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？例题解答与判分点评（1）回答一：这主要属于管理中领导的一项。要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。随着企业的不断扩大，要加大管理力度，要有新的机制。判分点评：3分（以满分10分计，下同）不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。回答二：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：1）调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。2）建立完善的规章制度。加班时一定要有措施保证完成任务。但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大
18、家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。3）建立企业的目标与计划、。公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。4）企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东不在职，这多少会影响信息的交流。王鸣应该加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。判分点评：7分 本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得7分。（3）回答三 王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：1）制订公司战略。分析
19、环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。2）制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。4）、切实解决公司员工的实际
20、问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学管理，民主集中。判分点评：9分 本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析：“王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到”，从而提升了
21、案例分析的理论意义。列举对策要点完整，而跟简单题不一样，对每一个“点”，又进行了展开论述，充分阐述该“点”包含的内容。但对不同的“点”又没有平均用力，重要之“点”，如1点，4点进行了详细论述；一般之“点”，讲述清楚。最后改进建议：论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。最后的对策略述不要。则此答案可以得到10分。李刚的困惑 李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可
22、现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。问题1、请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。2、如果李刚有意跳槽到你所领导的单位
23、来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？参考答案：1、马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。2、要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出
24、贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。公司的组织设计公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发
25、现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，总裁将公司分
26、成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）
27、扩大工厂，（5）人事政策的改变。当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。1、总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。2、总裁的做法有哪些不合理之处？3、如何解决面临的问题？参考答案：1）总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。2）总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下
28、子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。3）解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和
29、总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一管理、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。ABB公司的工作表现奖金制ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建于60年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。近年来帽子
30、行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：1把工人数从现有的300人裁减到250人。2把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取
31、消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现在职工削至250人后，公司同意不再裁减工人。如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。思考题：1、试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。2、ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？3、你预
32、测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦？参考解答：1、美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。ABB公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间，就能得到相应的报酬，没有工作就没有报酬，是否重复这种行
33、为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。2、ABB公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未达成到生产指标者，则要从基本工资中扣除15），又引入了期望理论。期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：激励力效价期望率 ABB公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准10对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的，而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能
34、对工人的优秀者起到很好的激励作用。另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：第一条，在把现有职工削至250人后，公司同意不再削减工人，是为了满足工人的安全需要，根据马斯洛的需求层次理论，在整个社会就业困难的情况下，对工人也是有激励作用的；第二条，如果公司的年利润超过20万美元，将拿出10的利润分配给员工，也是根据期望理论制定的政策，即全体工人经过努力能达到20万美元的增收标准，而且2万美元的奖励对全体职工有吸引力。3、假如上述措施达到预期效果的话，ABB公司可能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压，因为从案例来看，帽子市场日益萎缩，进而影响到公司预期利润的实现，使公司陷入新困境。新
35、工作方法的采用 爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干，讲信用,重义气的人，对下属照顾非常周到,对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业管理专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法(计划评审法)开展工作。王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司,见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加
36、上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么。一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:你到底在干什么 王强闻此问话,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗“但他什么也没说，只是继续着手中的事。第二天一早王强就去了工地,黄董事长想知道最近计划工作情况,便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着”PERT NO.1”时,怒气冲天,立刻将王强从工地招回。为此事,黄王二人闹得很不愉快,王强的新方法也只有暂时搁置一旁,仍然采用原来的老方法。王强为此十分苦闷 问题:1、黄，王发生冲突的根源是什么 2、你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT参考答案：1、双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT（计划评审法）的技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。2、王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。
