1、 亞太工商經濟（國際）研究所高級研究員高級研究員，中國管理科學研究院企業管理創新研究所高級研究員，高級研究員，中國僑鄉經濟研究會常務副會長，常務副會長，中國策劃研究院高級研究員，高級研究員，中國人力資源研究會高級高級研究員，中国职业经理人协会常务理事常务理事，中國營銷協會常務理常務理事，事，中國特許專賣連鎖管理協會常務常務理理事，中國廣告協會常務理事。常務理事。經濟管理與工商管理經濟管理與工商管理(MBA)雙碩士雙碩士教授、博士生導師教授、博士生導師 入圍圍2006年度全國商界風雲人物最佳卓越管理獎年度全國商界風雲人物最佳卓越管理獎評選前三名。享有評選前三名。享有“鬼才鬼才”之美譽。之美譽。今
2、天讲的亲和领导和谐管理的原则完全颠今天讲的亲和领导和谐管理的原则完全颠倒了过来。倒了过来。管理者认真发现下属的管理者认真发现下属的优点优点，然后创造，然后创造平台，创造条件，让他的长处得以施展。人的平台，创造条件，让他的长处得以施展。人的长短是对他所在的职位、岗位而言的。长短是对他所在的职位、岗位而言的。比如：张三智商高，胆商低，如果让他去比如：张三智商高，胆商低，如果让他去一线指挥作战，他肯定缺少魅力和能力。一线指挥作战，他肯定缺少魅力和能力。只看下属的短处，就没有一个可用之才。只看下属的短处，就没有一个可用之才。关注一个人的长处，人人都是可用之才。人才关注一个人的长处，人人都是可用之才。人
3、才都是有缺点的，在工作岗位上锻炼他、培养他都是有缺点的，在工作岗位上锻炼他、培养他，他会一步一步地成长，他会一步一步地成长起来。起来。敬业员工敬业员工 牛根生最忌讳员工说牛根生最忌讳员工说“尽力而为尽力而为”“尽力而为尽力而为”和和“全力以赴全力以赴”是两种不同的态度是两种不同的态度 牛根生最忌讳员工说牛根生最忌讳员工说“尽力而为尽力而为”牛根生说：牛根生说：“不管是总裁或者小职员，为不管是总裁或者小职员，为了保住自己的地位和工作，就不得不尽心尽职了保住自己的地位和工作，就不得不尽心尽职，全力以赴。，全力以赴。”在蒙牛忌讳说尽力而为，如果你有智慧在蒙牛忌讳说尽力而为，如果你有智慧请你拿出来，如
4、果你缺少智慧请你流汗，如果请你拿出来，如果你缺少智慧请你流汗，如果你既无智慧又不愿意流汗，请你离开。你既无智慧又不愿意流汗，请你离开。“尽力而为尽力而为”和和“全力以赴全力以赴”是两种不同的态度是两种不同的态度 敬业员工敬业员工 敬业员工的增加与利润的增长往往敬业员工的增加与利润的增长往往有着十分密切的联系。有着十分密切的联系。单位、企业发展的最有效手段就是，单位、企业发展的最有效手段就是，通过提高生产效率或大幅度降低员工通过提高生产效率或大幅度降低员工流失率，间接或直接推动利润增长。流失率，间接或直接推动利润增长。敬业员工一般都具有以下特点：敬业员工一般都具有以下特点：每天都在发挥他的才干。
5、每天都在发挥他的才干。始终保持优秀业绩。始终保持优秀业绩。主动创新，注重效率。主动创新，注重效率。互相支持。互相支持。明确工作要求。明确工作要求。全身心投入工作。全身心投入工作。经常性挑战工作目标。经常性挑战工作目标。精力充沛，士气高昂。精力充沛，士气高昂。从不坐等指示，主动找活干。从不坐等指示，主动找活干。不断拓宽和增强自身业务。不断拓宽和增强自身业务。对单位、企业、团队和本职工作尽心对单位、企业、团队和本职工作尽心尽力尽力 在对在对100100家单位、企业的研究测评中还家单位、企业的研究测评中还发现，平均来看，员工敬业程度排在前发现，平均来看，员工敬业程度排在前5050名名的单位、企业与后
6、的单位、企业与后5050名的单位、企业相比：名的单位、企业相比：顾客服务质量上的成功率提高顾客服务质量上的成功率提高86%86%减少员工流失率提高减少员工流失率提高70%70%生产效率的成功率提高生产效率的成功率提高70%70%利润提高利润提高44%44%安全方面的成功率提高安全方面的成功率提高78%78%由引可见，敬业对于一个单位、企业来说由引可见，敬业对于一个单位、企业来说有着多么重要的影响。有着多么重要的影响。今日的管理是四个层次的管理：今日的管理是四个层次的管理：一是管好自己，这是管理的起点；一是管好自己，这是管理的起点；二是管好下属，这是管理的重点；二是管好下属，这是管理的重点；三是
7、管好与同级的关系，三是管好与同级的关系，这是管理的难点；这是管理的难点；四是管好外部关系和外部资源，四是管好外部关系和外部资源，这是管理的亮点。这是管理的亮点。二二、为什么为什么管理管理的重点是选择的重点是选择 案例案例独木舟上的经理独木舟上的经理 在茫茫大海之上，一叶独木舟在惊涛骇浪之中风在茫茫大海之上，一叶独木舟在惊涛骇浪之中风雨飘摇，独木舟上端坐着一位经理，突然他发现左边三雨飘摇，独木舟上端坐着一位经理，突然他发现左边三米处年迈的母亲落水了，右边三米处他的妻子落水了，米处年迈的母亲落水了，右边三米处他的妻子落水了，前方三米处他年幼的孩子也落水了，他们都在海水里挣前方三米处他年幼的孩子也落
8、水了，他们都在海水里挣扎着，但这一叶独木舟容量有限，最多只能再容纳一个扎着，但这一叶独木舟容量有限，最多只能再容纳一个人，如果船上的人过多，大家都要淹死，这位经理该先人，如果船上的人过多，大家都要淹死，这位经理该先救谁？救谁？不要小看这个例子，它正是我们单位、企业管理不要小看这个例子，它正是我们单位、企业管理人员常常面临的一种处境，因为我们每个人无论是部人员常常面临的一种处境，因为我们每个人无论是部门经理、主管还是领班，你的资源和条件都是有限的门经理、主管还是领班，你的资源和条件都是有限的-有时候权利不够，有时候技术不够有时候权利不够，有时候技术不够-只能只能在限制中做出选择，如同上述独木舟上
9、的这位经理，在限制中做出选择，如同上述独木舟上的这位经理，必须在母亲、妻子和孩子三个人之间做出选择，而选必须在母亲、妻子和孩子三个人之间做出选择，而选择的时候就进入了一种困境。择的时候就进入了一种困境。在企业管理学上，我们把这种困境叫做在企业管理学上，我们把这种困境叫做“布里丹困境布里丹困境”。独木舟上的经理就已经实实在在地进入了独木舟上的经理就已经实实在在地进入了“布里丹困境布里丹困境”，他三个亲人都要救，可是面临，他三个亲人都要救，可是面临的现实条件是只容他救一个人，怎么办呢？当时的现实条件是只容他救一个人，怎么办呢？当时斯坦福大学的学生发了斯坦福大学的学生发了10001000份问卷，同样
10、的问题份问卷，同样的问题收上来，收上来，660660个经理回答要救孩子，个经理回答要救孩子，330330个经理回个经理回答要救妻子，只有剩下来的答要救妻子，只有剩下来的1010个人要救母亲。个人要救母亲。很多管理人员认为企业、家庭以及社会要靠很多管理人员认为企业、家庭以及社会要靠年轻人去建设，因此选择孩子是最重要的，应把年轻人去建设，因此选择孩子是最重要的，应把孩子放在第一位。孩子放在第一位。由此可见，在面临着多个选择的标准时，排序由此可见，在面临着多个选择的标准时，排序的思路是清晰的，这样他的选择就会容易得多：尽的思路是清晰的，这样他的选择就会容易得多：尽管他也热爱母亲，喜欢妻子，可是他认为
11、最重要的管他也热爱母亲，喜欢妻子，可是他认为最重要的是年轻的孩子，在特定的约束条件下必须果断地取是年轻的孩子，在特定的约束条件下必须果断地取舍。因此，每个人对选择标准的排序是不一样的，舍。因此，每个人对选择标准的排序是不一样的，这直接导致了具体行为上的差别。单位、企业管理这直接导致了具体行为上的差别。单位、企业管理人员面临选择的困境时，一定要了解自己对选择标人员面临选择的困境时，一定要了解自己对选择标准的排序到底是什么。准的排序到底是什么。管理就是决策，而决策是理性的，有时候则是管理就是决策，而决策是理性的，有时候则是很痛苦的，因此管理者在决策时必须减少感情、情很痛苦的，因此管理者在决策时必须
12、减少感情、情绪因素的影响，尤其是我们在管理中应该特别清晰、绪因素的影响，尤其是我们在管理中应该特别清晰、理智地决策，要有一个明确的价值取向，对标准进理智地决策，要有一个明确的价值取向，对标准进行清晰的排序。第一、第二、第三标准应尽量兼顾，行清晰的排序。第一、第二、第三标准应尽量兼顾，不能兼顾时就牺牲次要标准，保证主要标准。独木不能兼顾时就牺牲次要标准，保证主要标准。独木舟上的经理就是突出选择标准的重点，最后做出救舟上的经理就是突出选择标准的重点，最后做出救孩子的决定。孩子的决定。避免避免“布里丹选择布里丹选择”故事情节大概是这样的：故事情节大概是这样的：布里丹的驴子肚子饿了想要吃草，看看东边的
13、布里丹的驴子肚子饿了想要吃草，看看东边的草很多但不如西边的新鲜，看看近处的草好像是自草很多但不如西边的新鲜，看看近处的草好像是自己爱吃的那一种，却还想看看远处是否有更好的草己爱吃的那一种，却还想看看远处是否有更好的草，就这样反复地选择，终因在选择时无所适从而难，就这样反复地选择，终因在选择时无所适从而难以决断乃至饿死。后来，人们称之为以决断乃至饿死。后来，人们称之为“布里丹选择布里丹选择”。“布里丹选择布里丹选择”错在哪里呢？错在哪里呢？就如同独木舟上的经理，如果他陷入就如同独木舟上的经理，如果他陷入“布布里丹困境里丹困境”，一会儿想救妻子，一会儿又想救，一会儿想救妻子，一会儿又想救母亲，也想
14、救孩子，犹犹豫豫，那么半小时不母亲，也想救孩子，犹犹豫豫，那么半小时不到，大家都会淹死，包括他自己。到，大家都会淹死，包括他自己。问题出现在对需要解决的事情没有正确排问题出现在对需要解决的事情没有正确排序上，序上，找不到准确的切入点，在问题面前一片找不到准确的切入点，在问题面前一片茫然，不知道什么是最该想的、什么是最该做茫然，不知道什么是最该想的、什么是最该做的，从而失去了最好的解决机会，导致了最终的，从而失去了最好的解决机会，导致了最终的失败。的失败。三、管理创新的亲和力三、管理创新的亲和力 (一一)离开认同，寸步难行离开认同，寸步难行 认同是管理基础认同是管理基础 所谓认同，就是一个人发自
15、内心地从心里承认你所谓认同，就是一个人发自内心地从心里承认你，拥戴你，追随你。现在单位、企业的员工越来越年，拥戴你，追随你。现在单位、企业的员工越来越年轻，文化的层次越来越高，他们更愿意自觉地追随你轻，文化的层次越来越高，他们更愿意自觉地追随你，认同你，而不喜欢处处被命令、控制与要求，所以，认同你，而不喜欢处处被命令、控制与要求，所以认同在单位、企业管理中显得越来越重要。认同在单位、企业管理中显得越来越重要。1 1、救了将军不留名救了将军不留名 案例案例 救了将军不留名救了将军不留名 拿破仑一生英雄，可是败在滑铁卢，打败拿破仑的拿破仑一生英雄，可是败在滑铁卢，打败拿破仑的将军就是惠灵顿。惠灵顿
16、一生善于指挥，精于部署，善将军就是惠灵顿。惠灵顿一生善于指挥，精于部署，善于埋伏，在军事史上地位虽然不如拿破仑，但也可以称于埋伏，在军事史上地位虽然不如拿破仑，但也可以称为一代名将。为一代名将。一天下午，惠灵顿不小心掉到河里去了，一个不知一天下午，惠灵顿不小心掉到河里去了，一个不知名的士兵冒着生命危险把这位将军救上岸来，惠灵顿当名的士兵冒着生命危险把这位将军救上岸来，惠灵顿当然十分感谢这位士兵，就对士兵说：然十分感谢这位士兵，就对士兵说：“你要什么谢礼我你要什么谢礼我就给你什么谢礼，你有什么要求我就满足你什么要求，就给你什么谢礼，你有什么要求我就满足你什么要求，请说吧！请说吧！”士兵说：士兵说
17、：“将军，我什么都不要，我只有一将军，我什么都不要，我只有一个小小的要求，亲爱的将军，请你千万不要把我救你这个小小的要求，亲爱的将军，请你千万不要把我救你这个事告诉别人啊！个事告诉别人啊！”惠灵顿误以为他要当无名英雄，就惠灵顿误以为他要当无名英雄，就说此事不必保密，要大张旗鼓地宣传和嘉奖士兵。说此事不必保密，要大张旗鼓地宣传和嘉奖士兵。这位士兵说出了心里的真话：这位士兵说出了心里的真话：“将军，对不起，如将军，对不起，如果别人知道是我救了你，他们就有可能毫不犹豫地把我果别人知道是我救了你，他们就有可能毫不犹豫地把我扔进河里，因为很多士兵恨你，他们并不认同你。扔进河里，因为很多士兵恨你，他们并不
18、认同你。”由于惠灵顿将军和士兵的关系不好由于惠灵顿将军和士兵的关系不好，缺少一种亲和力，他们虽然知道将军的，缺少一种亲和力，他们虽然知道将军的威严，可是士兵们未必就真正拥戴他。在威严，可是士兵们未必就真正拥戴他。在管理中，亲和力将成为一个突出的话题。管理中，亲和力将成为一个突出的话题。2 2、认同是管理的基础、认同是管理的基础 权力来源于个人能力和魅力。魅力既包括权力来源于个人能力和魅力。魅力既包括管理者的品德和能力，更包括管理者的亲和力管理者的品德和能力，更包括管理者的亲和力、感召力和凝聚力、感召力和凝聚力。举个举个例例子子 19921992年开始，美国前副总统戈尔在克林顿总统麾年开始，美国
19、前副总统戈尔在克林顿总统麾下担任了下担任了8 8年之久的副总统，在任职期间政绩颇有口碑年之久的副总统，在任职期间政绩颇有口碑。但是，他在。但是，他在20002000年总统大选中得票比布什多出年总统大选中得票比布什多出500500万万张，却在佛罗里达州的重新点票和最高法院的裁决中张，却在佛罗里达州的重新点票和最高法院的裁决中败给了布什，为什么？就是因为美国人认为他个人魅败给了布什，为什么？就是因为美国人认为他个人魅力不足，缺少亲和力。力不足，缺少亲和力。这一点给我们的启示就在于认同是这一点给我们的启示就在于认同是管理的基础，是管理创新的一个有效的管理的基础，是管理创新的一个有效的途径。管理者提高
20、自身的亲和力，将使途径。管理者提高自身的亲和力，将使我们的管理得到意想不到的好效果。我们的管理得到意想不到的好效果。3 3、先认同人后认同事先认同人后认同事 无数的事实告诉我们，被员工一旦认无数的事实告诉我们，被员工一旦认同了管理者的人格和人品，就特别容易认同了管理者的人格和人品，就特别容易认同管理者的决策，接受管理者的安排。这同管理者的决策，接受管理者的安排。这时候，员工已经心悦诚服地、不知不觉地时候，员工已经心悦诚服地、不知不觉地服从了管理者的意图和安排。服从了管理者的意图和安排。案例案例 诞生于诞生于1938年的三星集团，用六十多年的时间精心经营，成年的三星集团，用六十多年的时间精心经营
21、，成为过去为过去5年间全球信息产业中品牌价值上升最快的公司，并一度年间全球信息产业中品牌价值上升最快的公司，并一度超越日本的索尼公司而成为世界最大的电子公司。创造这个令人超越日本的索尼公司而成为世界最大的电子公司。创造这个令人骄傲业绩的是三星的领导者骄傲业绩的是三星的领导者李健熙。在很多人眼里，李健熙李健熙。在很多人眼里，李健熙是一个沉默寡言的人，甚至连表情也极少变化，因此在韩国商界是一个沉默寡言的人，甚至连表情也极少变化，因此在韩国商界，他得了个，他得了个“木鸡木鸡”的绰号，有人形容李健熙沉默的性格时说：的绰号，有人形容李健熙沉默的性格时说：“如果电闪雷鸣，别人当场就会吓晕，而他会一步一步地
22、走回家如果电闪雷鸣，别人当场就会吓晕，而他会一步一步地走回家，第二天早上才会被吓晕。，第二天早上才会被吓晕。”但与此同时，他又是一个雷厉风行但与此同时，他又是一个雷厉风行的人，一旦开口，便直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个的人，一旦开口，便直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们都养成了在会前去洗手间的习惯。相对小时不间断，因此职员们都养成了在会前去洗手间的习惯。相对于这些而言，李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的特例于这些而言，李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的特例。比如在韩国，使人们生活习惯改变的却是李健熙。他自从。比如在韩国，使人们生活习惯改变的却是李健
23、熙。他自从1993年开始领导三星年开始领导三星“第二次创业第二次创业”以来，在三星实行的每天以来，在三星实行的每天7点上点上班班4点下班的新工作制就改变了整个韩国的日常作息时间安排，点下班的新工作制就改变了整个韩国的日常作息时间安排，而在而在2003年他又率先推行了年他又率先推行了5天工作制，此举亦成为韩国人的新天工作制，此举亦成为韩国人的新习惯。习惯。可以说，李健熙是一个具有超可以说，李健熙是一个具有超凡魅力的人。正是他的这种个人魅凡魅力的人。正是他的这种个人魅力，使公司员工产生了对他管理行力，使公司员工产生了对他管理行为的高度认同感。为的高度认同感。4 4、先认同他后认同你、先认同他后认同
24、你 与员工交往，你认同了员工，员工就认与员工交往，你认同了员工，员工就认同了你，认同永远是相互的。同了你，认同永远是相互的。案例案例 上海刚解放时，陈毅同志担任第一任市长，当时面临着一些上海刚解放时，陈毅同志担任第一任市长，当时面临着一些实际困难。由于美国等西方社会的封锁和制裁，青霉素等药品不实际困难。由于美国等西方社会的封锁和制裁，青霉素等药品不能进口。陈毅市长想请齐仰之先生出山，自力更生，造出青霉素能进口。陈毅市长想请齐仰之先生出山，自力更生，造出青霉素以解燃眉之急。以解燃眉之急。陈毅先派了一个干部去找齐先生。这位干部见了齐先生，不陈毅先派了一个干部去找齐先生。这位干部见了齐先生，不谈其他
25、的，不谈为什么，就是大话压人，命令和要求齐先生必须谈其他的，不谈为什么，就是大话压人，命令和要求齐先生必须快快出山造出青霉素。由于双方没有很好地沟通，三番五次地劝快快出山造出青霉素。由于双方没有很好地沟通，三番五次地劝说齐先生都不愿意出山。说齐先生都不愿意出山。在一个雨夜，陈毅市长忙完一天的工作，亲自登门拜访。见在一个雨夜，陈毅市长忙完一天的工作，亲自登门拜访。见了齐先生，不谈青霉素，先从化学、化工谈起。这一点令齐先生了齐先生，不谈青霉素，先从化学、化工谈起。这一点令齐先生惊奇、感动，没想到上马能打仗、指挥千军万马的陈毅市长，下惊奇、感动，没想到上马能打仗、指挥千军万马的陈毅市长，下马还懂化学
26、，佩服之情油然而生。马还懂化学，佩服之情油然而生。谈着谈着，陈毅老是看手表。原来陈毅一进门就注意到客厅谈着谈着，陈毅老是看手表。原来陈毅一进门就注意到客厅墙上写着墙上写着“闲谈不过三分钟闲谈不过三分钟”。他知道齐先生是一位守时、惜时。他知道齐先生是一位守时、惜时的人，于是就急忙告辞，表示自己尊重齐先生的这一习惯。齐先的人，于是就急忙告辞，表示自己尊重齐先生的这一习惯。齐先生感动得不知如何是好，对陈毅市长的人格也更加认同。陈毅一生感动得不知如何是好，对陈毅市长的人格也更加认同。陈毅一看有门，看有门，“齐先生，恕我直言，改日等你有空，我还想谈化学。齐先生，恕我直言，改日等你有空，我还想谈化学。我想
27、谈一门你不太熟悉的化学。我想谈一门你不太熟悉的化学。”齐先生想，你说我思想落后，我承认，说我觉悟低齐先生想，你说我思想落后，我承认，说我觉悟低也是事实，但说我有一门化学还没有你精通，那到底是也是事实，但说我有一门化学还没有你精通，那到底是什么化学？有机化学？陈毅摇头，无机的生物化学？陈什么化学？有机化学？陈毅摇头，无机的生物化学？陈毅都摇头，究竟是什么化学呢？这就紧紧地把齐先生拴毅都摇头，究竟是什么化学呢？这就紧紧地把齐先生拴住了，他拉着陈毅不放他走，住了，他拉着陈毅不放他走，“你现在就告诉我，什么你现在就告诉我，什么是我不懂的化学，我洗耳恭听。是我不懂的化学，我洗耳恭听。”陈毅说：陈毅说：“
28、先生你不先生你不懂的那门化学就是共产党的化学。懂的那门化学就是共产党的化学。”齐先生更好奇了，齐先生更好奇了，“什么是共产党的化学，你说到天亮我都愿意听什么是共产党的化学，你说到天亮我都愿意听”。共产党的化学，齐先生一点都不懂，共产党的化学共产党的化学，齐先生一点都不懂，共产党的化学就是化人的思想，化人的态度，不知不觉就给你转化过就是化人的思想，化人的态度，不知不觉就给你转化过来。就这样越说越亲，越说越近。最后齐先生说来。就这样越说越亲，越说越近。最后齐先生说“我这我这个两耳不闻窗外事的老朽，被你这个共产党员化学家完个两耳不闻窗外事的老朽，被你这个共产党员化学家完全说服了，我马上出山，再苦再累
29、也要把青霉素造出来全说服了，我马上出山，再苦再累也要把青霉素造出来。你就放心好了。你就放心好了。”分析：分析：为什么前后只有为什么前后只有1515分钟，陈毅就把齐先生说分钟，陈毅就把齐先生说服了呢？就是因为陈毅主动地认同了齐先生；然服了呢？就是因为陈毅主动地认同了齐先生；然后赢得了齐先生对陈毅的认同，这种认同是相互后赢得了齐先生对陈毅的认同，这种认同是相互的。但请你注意，你是领导，你要先认同齐先生的。但请你注意，你是领导，你要先认同齐先生，齐先生就后认同你；一旦认同陈毅这个人，就，齐先生就后认同你；一旦认同陈毅这个人，就认同陈毅交代的事认同陈毅交代的事造青霉素。从顺序看，下造青霉素。从顺序看，
30、下级先认同你这个人，再认同你交代的事。站在第级先认同你这个人，再认同你交代的事。站在第三者的角度来看，你先认同下级，下级才认同你三者的角度来看，你先认同下级，下级才认同你。所以这是两个先后，先认同人，后认同事；先。所以这是两个先后，先认同人，后认同事；先认同别人，别人后认同你。认同别人，别人后认同你。赢得认同，管理的真经赢得认同，管理的真经 面对员工、面对下级的时候，心里一定面对员工、面对下级的时候，心里一定要明白：你不可能完完全全地控制他，管理要明白：你不可能完完全全地控制他，管理者者只有通过亲和力去影响他，让他认同你。因此只有通过亲和力去影响他，让他认同你。因此，管理，管理者者要取得管理成
31、效，必须首先赢得别人要取得管理成效，必须首先赢得别人对你的认同，这是管理的真经。对你的认同，这是管理的真经。对于管理对于管理者者来说，一定要知道，沟通是手来说，一定要知道，沟通是手段，赢得认同才是目的。为了赢得认同，管理段，赢得认同才是目的。为了赢得认同，管理者者要有人格魅力，要有亲和力，要有很高的情要有人格魅力，要有亲和力，要有很高的情商。商。（二）先有沟通，后有认同（二）先有沟通，后有认同 对于管理者而言，沟通只是手段，对于管理者而言，沟通只是手段，认同才是目的。认同才是目的。案例案例 1 1、让旅客自愿跳海的船长让旅客自愿跳海的船长 案例案例 在茫茫大海之中有一艘客轮在慢慢地航行。突然，
32、客轮不知什在茫茫大海之中有一艘客轮在慢慢地航行。突然，客轮不知什么原因开始快速下沉，情况十分紧急，船长让客运经理立刻通知旅么原因开始快速下沉，情况十分紧急，船长让客运经理立刻通知旅客穿起救生衣跳海保命。可是由于这位客运经理不善言辞，不懂沟客穿起救生衣跳海保命。可是由于这位客运经理不善言辞，不懂沟通艺术，三番五次地通知也无济于事。各个客舱的旅客一是有害怕通艺术，三番五次地通知也无济于事。各个客舱的旅客一是有害怕心理，怕跳到海里淹死；二是有侥幸心理，想拖延时间可能有人搭心理，怕跳到海里淹死；二是有侥幸心理，想拖延时间可能有人搭救，所以迟迟不愿跳海。救，所以迟迟不愿跳海。客轮下沉得更快了。在这紧急关
33、头，船长从容不迫地亲自到各客轮下沉得更快了。在这紧急关头，船长从容不迫地亲自到各个客舱动员不同国籍的旅客跳海。他首先见到的是意大利的旅客，个客舱动员不同国籍的旅客跳海。他首先见到的是意大利的旅客，一想他们可能是教徒，于是就很认真地说：一想他们可能是教徒，于是就很认真地说：“女士们，先生们！请女士们，先生们！请你们侧耳静听，在大海的深处，主在呼唤我们跳海！你们侧耳静听，在大海的深处，主在呼唤我们跳海！”话没落音，话没落音，这群意大利旅客就虔诚地跳到海里去了。这群意大利旅客就虔诚地跳到海里去了。接着，船长来到另一个客舱。一看都是年轻的英国人接着，船长来到另一个客舱。一看都是年轻的英国人大家知大家知
34、道英国人，尤其是年轻的英国人非常喜欢体育运动道英国人，尤其是年轻的英国人非常喜欢体育运动船长就面带船长就面带诡秘的笑容说道：诡秘的笑容说道：“年轻人，你们怎么这么孤陋寡闻呢？现在跳板年轻人，你们怎么这么孤陋寡闻呢？现在跳板跳水、跳台跳水都过时了，不刺激了。近来最流行也最刺激的水上跳水、跳台跳水都过时了，不刺激了。近来最流行也最刺激的水上项目就是甲板跳海了项目就是甲板跳海了”没等船长把话说完，这群性急的爱好体没等船长把话说完，这群性急的爱好体育的英国年轻人就向海里跳去。育的英国年轻人就向海里跳去。一个客舱、一个客舱的旅客很快都在船长的说服一个客舱、一个客舱的旅客很快都在船长的说服下自愿地跳到海里
35、去了，船长松了一口气，可是他一下自愿地跳到海里去了，船长松了一口气，可是他一回头却发现还有一群德国老人躲在客舱里死活不愿跳回头却发现还有一群德国老人躲在客舱里死活不愿跳海。船让他们跳，他们跑向船的二层；再让他们跳，海。船让他们跳，他们跑向船的二层；再让他们跳，老人们则急忙向三层跑。怎么办呢？这时船长急中生老人们则急忙向三层跑。怎么办呢？这时船长急中生智，加重语气，大声说道：智，加重语气，大声说道：“跳！这是命令！跳！这是命令！”这群这群七八十岁的老头一听是命令，来不及反应就跳下去了。七八十岁的老头一听是命令，来不及反应就跳下去了。为什么会出现这种情况？原来第二次世界大战期间这为什么会出现这种情
36、况？原来第二次世界大战期间这群老头都在军队服役，对于军人来说，服从命令就是群老头都在军队服役，对于军人来说，服从命令就是天职，所以来不及多想，下意识地就服从了船长天职，所以来不及多想，下意识地就服从了船长“命命令令”。分析：分析：对于意大利教徒，对于意大利教徒，船长用教徒习惯的语言船长用教徒习惯的语言，用，用“主的呼唤主的呼唤”与之沟通，使他们找到了与之沟通，使他们找到了“共同语言共同语言”，所以沟通的效果好。，所以沟通的效果好。对于英国的体育爱好者，对于英国的体育爱好者，船长用体育爱好者船长用体育爱好者的语言，用的语言，用“刺激的体育运动刺激的体育运动”与之沟通，使与之沟通，使他们找到了他们
37、找到了“共同的兴趣共同的兴趣”，所以沟通的效果，所以沟通的效果好。好。对于年迈的德国退伍军人，对于年迈的德国退伍军人，船长用他们习惯船长用他们习惯的方式，用的方式，用“命令命令”与之沟通，使他们找到了与之沟通，使他们找到了“共同接受的方式共同接受的方式”，所以沟通效果好。，所以沟通效果好。2 2、沟通是认同的基础沟通是认同的基础 每一个对象感觉到和你有一种共通的东每一个对象感觉到和你有一种共通的东西，他就容易接受你，他感觉到你有一种亲和西，他就容易接受你，他感觉到你有一种亲和力，跟他有某种共同点，他就容易跟你靠近，力，跟他有某种共同点，他就容易跟你靠近，不知不觉地接受你的主张，接受了你的管理。
38、不知不觉地接受你的主张，接受了你的管理。管理者在与人沟通时，一定要让每一个人管理者在与人沟通时，一定要让每一个人都感觉到与你有共同点。都感觉到与你有共同点。共同点包括：共同点包括：共同的信仰、共同的信仰、共同的价值、共同的价值、共同的利益、共同的利益、共同的认识、共同的认识、共同的兴趣、共同的兴趣、共同的背景、共同的背景、共同的处境、共同的处境、共同的心情等等。共同的心情等等。这些共同点寻找到的越多，双方的沟通就这些共同点寻找到的越多，双方的沟通就会越顺畅、充分，效果也就会越好。会越顺畅、充分，效果也就会越好。3 3、沟通的三个阶段沟通的三个阶段沟通分为三个阶段：沟通分为三个阶段：第一阶段，外
39、求共同点第一阶段，外求共同点信息的沟通；信息的沟通；第二阶段，内求共鸣点第二阶段，内求共鸣点情感的沟通；情感的沟通；第三阶段，深求认同感第三阶段，深求认同感思想的沟通；思想的沟通；（1 1）外求共同点外求共同点 许多人在谈生意时，往往会从老乡关系许多人在谈生意时，往往会从老乡关系、性格、兴趣、爱好等聊起，这一点也不俗气、性格、兴趣、爱好等聊起，这一点也不俗气，其实，就是一个沟通的开始，其实，就是一个沟通的开始外求共同点外求共同点。共同的语言、共同的习惯，这些虽然不是共同的语言、共同的习惯，这些虽然不是最重要的，是表层的，但却能有效地帮助我们最重要的，是表层的，但却能有效地帮助我们打开沟通之门。
40、打开沟通之门。（2 2）内求共鸣感）内求共鸣感 打个比方，假如你有一台袖珍收音机，你每天早打个比方，假如你有一台袖珍收音机，你每天早晨在锻炼身体时喜欢听山东人民广播电台的新闻节目。晨在锻炼身体时喜欢听山东人民广播电台的新闻节目。一天你因工作需要来到上海出差。清晨起来，收听山东一天你因工作需要来到上海出差。清晨起来，收听山东台的新闻信号不清楚，于是你想收听上海台的新闻节目台的新闻信号不清楚，于是你想收听上海台的新闻节目。这很简单，只要把你的袖珍收音机的频率调到上海台。这很简单，只要把你的袖珍收音机的频率调到上海台的频率上就能达到你的目的。你的收音机的频率和电台的频率上就能达到你的目的。你的收音机
41、的频率和电台的频率越入接近，收听的声音就越清晰。收音机通过的频率越入接近，收听的声音就越清晰。收音机通过“调频调频”来达到沟通的目的。来达到沟通的目的。实际上，所谓实际上，所谓“调频调频”就是寻找和加大思就是寻找和加大思维、感情和心理上的共鸣和共振。维、感情和心理上的共鸣和共振。内求共鸣感要注意以下四点：内求共鸣感要注意以下四点：1 1、沟通者要真诚，、沟通者要真诚，沟通的双方要相互尊重、相沟通的双方要相互尊重、相互理解、相互认同；互理解、相互认同；2 2、沟通双方要十分敏感，、沟通双方要十分敏感，找准兴奋点、关注点找准兴奋点、关注点，因为如果不是对方的关注点和兴奋点，无论你怎么调，因为如果不
42、是对方的关注点和兴奋点，无论你怎么调频，也很难共鸣起来；频，也很难共鸣起来；3 3、沟通要围绕具体的事、沟通要围绕具体的事、具体的观点、具体的具体的观点、具体的人进行，泛泛沟通是共鸣不起来的；人进行，泛泛沟通是共鸣不起来的；4 4、沟通不是瞬间能够完成的、沟通不是瞬间能够完成的，要不停地要不停地“听听”，不停地强化沟通效果。所谓共鸣共振，它一定是由一，不停地强化沟通效果。所谓共鸣共振，它一定是由一连串的沟通行为引起的。沟通是一个过程，是一个不断连串的沟通行为引起的。沟通是一个过程，是一个不断“互动互动”的过程。的过程。（3 3）深求认同感）深求认同感 先是寻找共同点，这是浅层次的、外在的、一般
43、先是寻找共同点，这是浅层次的、外在的、一般的沟通；然后是造成共鸣感，这是深层次的、内在的的沟通；然后是造成共鸣感，这是深层次的、内在的、双向的沟通；最后是实质性的沟通，即追求并强化、双向的沟通；最后是实质性的沟通，即追求并强化认同感的沟通；认同感的沟通；寻求的共同点越多，得到的共鸣感也就越强；寻求的共同点越多，得到的共鸣感也就越强；得到的共鸣感越强，则双方的认同感也就越强。得到的共鸣感越强，则双方的认同感也就越强。善于沟通，学会共赢善于沟通，学会共赢 传统管理实际上是一种单赢的思想，即传统管理实际上是一种单赢的思想，即我赢你输，我好你坏，我说你听，我打你通我赢你输，我好你坏，我说你听，我打你通
44、，流行的口号就是，流行的口号就是“打通思想打通思想”，可是员工，可是员工的思想往往打不通，效果自然不会很好。我的思想往往打不通，效果自然不会很好。我们讲们讲亲和领导，和谐管理亲和领导，和谐管理，就是要求单位，就是要求单位、企业管理、企业管理者者要善于沟通，学会共赢。沟通要善于沟通，学会共赢。沟通是平等的、设身处地的，是我赢你也赢，对是平等的、设身处地的，是我赢你也赢，对我有好处，对你也有好处，这就是一种共赢我有好处，对你也有好处，这就是一种共赢的思想。的思想。我有一个苹果，你有一个苹果，加起来共我有一个苹果，你有一个苹果，加起来共有两个苹果。我的苹果给了你，或者你的苹果有两个苹果。我的苹果给了
45、你，或者你的苹果给了我，加起来仍然是两个苹果，但是我有一给了我，加起来仍然是两个苹果，但是我有一个观点，你有一个观点，加起来是两个观点。个观点，你有一个观点，加起来是两个观点。现在你的观点告诉我，我的观点告诉你，我就现在你的观点告诉我，我的观点告诉你，我就有了两个观点，你也有了两个观点，加起来就有了两个观点，你也有了两个观点，加起来就是四个观点了。我受你的观点启发，有了两个是四个观点了。我受你的观点启发，有了两个新的观点，你受我的观点启发，有了三个新的新的观点，你受我的观点启发，有了三个新的观点。这样经过一次沟通交流，我有了四个观观点。这样经过一次沟通交流，我有了四个观点，你有了五个观点。点，
46、你有了五个观点。现在我们第二次进行沟通，我把两个新现在我们第二次进行沟通，我把两个新观点告诉你，你把三个新观点告诉我。于是观点告诉你，你把三个新观点告诉我。于是我们就会产生更多的观点、更多的共识、更我们就会产生更多的观点、更多的共识、更多的共赢。多的共赢。（三）调整角色，调整关系（三）调整角色，调整关系 1 1、调整角色的艺术调整角色的艺术 我们常说：我们常说：“对上对下一个样对上对下一个样”。其实。其实这句话并不完全正确。这句话并不完全正确。管理者在沟通时首先要有明确的角色意管理者在沟通时首先要有明确的角色意识，明确自己的角色，也明确对方的角色，识，明确自己的角色，也明确对方的角色，同时积极
47、调整自己的角色行为。否则，沟通同时积极调整自己的角色行为。否则，沟通就无法进行。就无法进行。比如你回到家里，面对妻子你扮演丈夫这比如你回到家里，面对妻子你扮演丈夫这一角色；面对孩子，你扮演父亲这一角色，一角色；面对孩子，你扮演父亲这一角色，到了单位、企业，面对老板、董事长或总经到了单位、企业，面对老板、董事长或总经理，你扮演一个下级部门经理的角色；回到理，你扮演一个下级部门经理的角色；回到部门里，你有职、有权、有责任，又扮演一部门里，你有职、有权、有责任，又扮演一个管理者、指挥者的角色，因此我们的对象个管理者、指挥者的角色，因此我们的对象、场合变了，角色就变了，与之相适应的角、场合变了，角色就
48、变了，与之相适应的角色行为、态度和方式也要跟着调整和变化色行为、态度和方式也要跟着调整和变化。案例：案例：一只杯子一只杯子 一只杯子被你儿子打碎了，你完全可以大发脾气一只杯子被你儿子打碎了，你完全可以大发脾气，因为你要教育、规范他的行为，希望他养成爱护财，因为你要教育、规范他的行为，希望他养成爱护财产的好习惯。尽管这只杯子很普通，但你的行为有点产的好习惯。尽管这只杯子很普通，但你的行为有点过分，对他大发脾气，可是这些行为是与你的身份角过分，对他大发脾气，可是这些行为是与你的身份角色相适应的，因为你是父亲。色相适应的，因为你是父亲。但如果一只杯子被你太太打碎了，即使它很昂贵，但如果一只杯子被你太
49、太打碎了，即使它很昂贵，你可能不是大发脾气，而是不吭气。因为面对太太，你可能不是大发脾气，而是不吭气。因为面对太太，你扮演丈夫这个角色，两人是平等的。那么你即使不你扮演丈夫这个角色，两人是平等的。那么你即使不吭气，太太也知道你喜欢这只杯子，说不定还马上会吭气，太太也知道你喜欢这只杯子，说不定还马上会给你买一只新的回来。给你买一只新的回来。当你面对上级、面对领导者时，你是下当你面对上级、面对领导者时，你是下级，你是被领导者。这时作为下级，在与上级，你是被领导者。这时作为下级，在与上级沟通时就应该选择服从、配合的方式。当级沟通时就应该选择服从、配合的方式。当你面对下级、面对被领导者时，你是上级，你
50、面对下级、面对被领导者时，你是上级，你是领导者。此时作为上级，在与下级沟通你是领导者。此时作为上级，在与下级沟通时就应该是命令、权威的方式。因此，对上时就应该是命令、权威的方式。因此，对上对下怎么能一样呢？对下怎么能一样呢？我们常讲，为人处事要表里如一，在讲我们常讲，为人处事要表里如一，在讲做人原则时这话是对的，但在单位、企业管做人原则时这话是对的，但在单位、企业管理中，这句话可以说全错了。理中，这句话可以说全错了。我们许多管理者还意识不到这一点，还说我们许多管理者还意识不到这一点，还说上级、老板错了我不应该反对吗？这其实就上级、老板错了我不应该反对吗？这其实就是调整角色的艺术。是调整角色的艺
