1、OKR保罗R.尼文 本拉莫尔特书名：OKR作者:美保罗R.尼文 本拉莫尔特译者：况阳出版：机械工业出版社 定价：59.00元页数：217页 开 本：16开ISBN：9787111572879出版日期：201707基本信息作者简介保罗保罗 R.尼文尼文OKRsT的合作伙伴。他著有关于战略及执行方面的5本专著，已被翻译成15种语言。本本拉莫尔特拉莫尔特OKRsT的合作伙伴。他是国际知名的OKR教练，曾辅导全球多家企业实施OKR。内容简介本书，涵盖了成功实施OKR的所有步骤，以及确保OKR能持续开展的长效机制。另外，本书 还探讨了近期常见的OKR软件解决方案。工具无疑可以帮助组织更好地推进OKR，但
2、应仔细 评估它们和组织的适配度，对此，本书提供了20个自检问题以帮助读者做好相关选型评估。本书，分成三大部分，第一部分，先后探讨介绍了OKR的历史及如何准备创建和应用OKR。第二部分，先后探讨创建有效的OKR、OKR联结、OKR审视的周期及软件对OKR的价值、持续开展。最后一部分，分享了7个全球正在使用OKR的公司的巨大收益。该书目录第1章OKR简介第2章准备启程第3章创建有效的OKR第4章联结OKR以驱动战略达成 第5章用OKR进行日常管理第6章让OKR可持续第7章OKR应用案例研究第一部分定义OKR内容摘要OKR必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫市场占有率所做的努力。换言 之
3、，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。OKR简介OKR：一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上。严密的思考框架持续的纪律要求确保员工的紧密协作精力聚焦做出可衡量的贡献促进组织成长OKR六大要素OKR简介目标对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述主要回答问题：我们想做什么好的目标：有时限要求的、鼓舞人心的、激发团队达成共鸣关键结果定量描述，衡量指定目标的达成目标终极价值：迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化主要回答问题：我们如何知道自己是否达成了目标的要求OKR简介战略执行新形势下的组织重组持续增长颠覆式创新的威胁员工
4、敬业度战略执行=战略一致性执行=严格遵守计划战略执行应该自上而下以绩效文化驱动战略执行反复宣讲=理解领悟组织 挑 战每个人都只在他被打得每个人都只在他被打得满满地找地找牙牙时才时才会会有相有相应应的应的应对对方案。方案。迈克迈克泰森泰森OKR简介更好的沟通更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率敏捷更频繁的周期让行动更敏捷公开透明确保员工都清晰理解什么才是重要的聚焦公开可衡量的目标，可促进跨部门协同自下而上绝大多数目标自下而上设定，从而让团队和个人目标更有责任感前瞻性思考充分激发我们去做面向未来的思考准备启程高管支持实施OKR把OKR同高管关注的某件事情联系起来提供OKR培训把高管卷入OKR实
5、施过程层级分析仅公司层级清晰了传递了公司最高层目标展示了高管的承诺更加雄心勃勃的方案需要清晰的OKR部署说明能实现最大程度的对齐从这种形式开始的话，挑战和风险都很大提供OKR概念的示范展示速赢并吸引其他团队加入平滑切入OKR的一个可行方案 强化项目管理纪律项目层面仅业务单元/团队中试点全公司范围内都实施公司层面和业务单元、团队层面OKR部署 方案准备启程OKR实施 计划计划 高管对OKR的坚定支持 为什么要实施OKR，为什么要现在实施OKR 决定在哪个层面实施OKR 创建一个实施计划实施 提供OKR培训 确保公司有完整的使命、愿景和战略 创建公司层级的OKR 小型团队集中创建通过调查问卷收集员
6、工的反馈，并用于后续专项研讨中 高管访谈在研讨会中直接起草目标准备启程率先垂范培养大家对变革的理解 和必胜信心通过正式机制强化变革能力培养推进变革提案的推进变革提案的 四个关键管理行为四个关键管理行为使命我们存在的意义是什么愿景用文字勾勒出未来蓝图战略重点和优先处理的事项目标近期聚焦达成的事项关键结果如何得知我们朝目标推进了多少OKR背景背景准备启程简单明了激发改变的欲望长期性易于理解和沟通我们存在的价值使命特质使命模板案例亚马逊：激发并孕育人文精神每人、每杯、每个社区 耐克：带给全球所有运动员灵感和创新谷歌：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益主要客户是能提供的核心服务是标志我们成功与否的
7、长远输出所谓公司，就是一群人聚集在一起组成的一个机构，以共同完成一些大家单独无法完成的事，这群人 贡献于社会，做一些有价值的事。惠普创始人：戴维帕卡德准备启程业务活动的期望范围利益干系人如何看待公司领导人或独特竞争力强烈的价值主张量化且有时间约束简洁同使命保持一致可验证可行的鼓舞人心的典型元素描述有效愿景有效愿景准备启程是什么在驱动我们前进我们销售的是什么谁是我们的客户我们如何销售社会/文化人力技术财务战略四问战略四问四个四四镜像个镜像个镜像第二部分OKR运用内容摘要你创建的是一个更宏伟的目标，你的目标应当具备鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的 绩效。人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染
8、力所影响，从而激发出他们与众不同的 创造性。创建OKR鼓舞人心可达到的在团队可控范围之内有商业价值定性的以季度为周期避免原地踏步及时澄清疑问用积极正向的语言去表达目标提供简单指引从动词开始是什么阻碍你前进使用通俗易懂的语言创建宏伟目标创建目标小技巧创建OKR定量的有挑战的具体的自主制定基于进度的上下左右对齐一致驱动正确的行为表现有效KR必备特征制定KR的技巧只写关键项，而非全部罗列基于结果，而非任务使用积极正向的语言进行表述保持简单明了考虑所有的可能性务必指定一个责任人创建OKR类型类型何时使用何时使用示例示例基线型之前没有与Objective相关的度量数据获取电子券赎回率基线数据正向度量型需
9、要设置一个越多越好型 度量指标时每封邮件所带来的收入 提升10%负向度量型需要设置一个越多越好型 度量指标时每封邮件所带来的收入 提升10%将发票处理时间从5周减至2周范围型需要为一个度量项配置一 个范围时维持咨询顾问利用率在70%80%之间里程碑型结果不能用一个度量值表述时发布推送通知功能KR类型创建OKR1结果远超周期，几乎不可达成这是我们希望能达成的程度虽然很难但是可以达成我们知道肯定能达成的程度，只需要很 少帮助或不需要帮助就能达成的程度没有任何进展KR评分等级默认频度：季度使用最关键：有一个固定的周期设定频度使用两种节奏：公司先制定一组 年度OKR，然后将其分成若干组 OKR，每个季
10、度完成一部分然后团队会制定一组年度OKR和季度OKR，或者仅仅制定接下来这个季度的OKR两种节奏：季度、年度0.70.30创建OKR创建为13个Objective起草1-3个很有挑战的KR技巧：以小团队方式运作，例如“动态二人组”方式精炼把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。技巧：大团队运作，确定KR评分办法对齐识别依赖关系，联合定义KR技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，据此刷新KR定稿把OKR提交上级进行批准技巧：在上级审核时讲明OKR对齐过程及其输出发布沟通并发布OKR技巧：把OKR放在人流集中位置，在全员大会以及团队会议上沟通OKROKR制定流程制定流程联结OKR
11、联结在公司内部创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。联结OKR时，实际上营造一个双向学习机会。由于业务单元、部门和个人会制定他们自己的OKR，这为他们提供了展示其向公司创造整体价值的机会。领导者通过审视各个层级的OKR来深入了解公司的方方面面，可以大幅提升决策质量、资源分 配的合理性，并促进组织学习。让你的团队准备好进行联结决定OKR的数量要联结到多深入确保每个人都理解最高层级的OKR联结的关键是影响力众筹法联结联结OKR的步骤的步骤联结OKR提升敬业度增强OKR意识增加接受度和支持度驱动公司所有人对OKR的深入理解OKR联结个人联结个人培
12、养技能削弱敬业度对各种激励机制的迷茫缺乏团队合作把OKR做成待办清单没有增值最终能否开展这种深度联结，取决于你的文化和准备度优点弱点联结OKR领导者简述你们的OKR数据OKR知识复习演示 公司 的 OKR起草OKR发表OKR横向交流想法OKR返工再次发表自上而下创建，直到员工层面在你的团队和所汇报的团队之间建立起一种关联关系自上而下贯彻，知识和经验从底层回流 到顶部，形成永不休止的循环制度化同公司里其他部门进行详细的沟 通交流，找出实质性的依赖关系每个部门各自创建一个，或者在某些情 况下多个部门共用一个对齐一致对齐一致水平垂直联结OKR 审视 联结 OKR需考 虑的 因素目标覆盖情况垂直对齐与
13、水平对齐合理的指标评分水平战略影响遵从任何你已经建立的规则让公司更聚焦，专注于真正重要的 事情上通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的目标用OKR进行日常管理跟踪OKR周例会目的评估进度在问题爆发之前识别潜在风险在使用OKR之初，就严谨地把OKR基于绩效的管 理方法集成到公司文化中，以确保团队持续集聚。建议 会前充分准备 确定工作优先级 状态确认 激发员工敬业度 从大局出发当会议结束时，每个团队成员都应该充分理解了其他同事在下周的关注重点，并提供一切必要的帮助，以确保团队目标被稳步推进。用OKR进行日常管理季度评估关注什么促成了OKR的成功组织能力有哪些提升策划策划 事先安
14、排好会议 管理你的期望 尽可能征求每个人的反馈 从简单询问开始 利用5why分析法诊断开始 从错误中分析 领导者应该最后发言用OKR进行日常管理OKR创建机制每年年初创建公司层面的OKR下层组织创建OKR以展示他们对公司整体战略的贡献OKR软件需求的5个问题多少人会使用OKR工具你期望OKR工具设计来主要用于高管、团 队还是个人你是基于预测性数据，还是基于最新进展 信息来给OKR打分你希望软件中具备游戏化元素吗你应当以周为单位跟踪OKR吗用OKR进行日常管理Q1Q2Q3定稿1季度 OKR得分陈述已评分的 一季度OKR季度中期审视（全公司或团队层面）中期审视在整个季度持续讨论OKR进程总结一季度
15、达成情况对齐2季度总结二季度达成情况对齐3季度OKR实施时间表实施时间表用OKR进行日常管理高管高管团队团队个人个人用户主要是高管及一些团队领导 使用个人通常在后期才介入高管可能会用主要是团队领导和 部分员工在使用高管不太可能将其 作用一个管理工具 所有员工从一开始 就被要求制定OKROKR联结很可能是基于汇报关系的自 上而下联结很可能是自上而下 和自下而上的结合强调自下而上战略和执行强调战略即强调战略也强调 执行聚焦执行面向不同用户群的OKR软件解决方案比较用OKR进行日常管理描述描述优点优点不足不足历史性数据用户输入反映过去 成绩与最新进展的 数据用户在持续更新进 展时能体验到一种 成就感
16、和职场赢家 的感受如果不能持续取得 进展，用户就会觉 得很灰心，管理者 可能不知道如何处 理这种进展不顺利 的情况预测性数据用户输入达成目标的预期可能性鼓励在全公司范围 内进行持续预测，早期预警可以让领 导团队在进展低于 预期时及早行动用户感受不到报告 进展时的那种满足 感。用户对数据预 测的高度不确定性 导致数据质量存疑历史性数据与预测 性数据混合用户既输入了历史 进展，也输入达成 目标的预期可能性取两者所长，用户 和管理者可以追踪 追踪其预测能力用户可能会觉得要 同时输入两种数据 很麻烦两种用户输入解决方案优劣势比较用OKR进行日常管理OKR软件 游戏化机制 为用户提供明确的目标让其完成
17、奖励用户勋章 激发他们相互竞争 鼓励他们开展团队协作 通过不断升级的方式告诉他们当前的状态 让用户能不断赚钱游戏点数进行积分OKR领域软件供应 商程度最小程度：供应商通常将游戏化视为对注意力的分散部分游戏化：这些供应商将游戏化视为某些情况下有效的战略工具广泛游戏化：游戏技术被用于驱动用户行为，以驱动目标达成61%的受访CEO、CFO 都表示他们在每天工作 间隙都会玩下游戏。让OKR可持续在OKR推进过程中，高层赞助人是第一个重要的角色，由最高管理层的任一成员负责。最重要的是要有一个高层管理人员从一开始就声援和支持OKR的实施。OKR斗士赞助人合作伙伴公司内部的OKR专家，第一求助专家卓越沟通技
18、能、组织中分享很好声誉的中层管理者大概有3-5周要投入50%以上的时间在上面对OKR充满热情，能立即抓住OKR本质让OKR可持续 绩效评价只关注过去 评价易受偏见的影响 绩效评价是在浪费时间 评价同OKR绑定后，会成为其沉重负担绩效评价负面意见跟进绩效达成情况，需要回答的问题 公司的OKR是什么 你对哪条KR贡献最大？你是如 何做的？你帮助制定了你团队的哪些 OKR?你对你团队的哪些OKR产生了贡献？你是如何贡献的？你是如何将你从上一季度OKR 中学到的知识应用于该季度的？让OKR可持续 激光般精准聚焦目 标 荣誉感知更公平 简 单 沉重包袱 降低了主动承担更多长远工作 的可能性 可能与当前的
19、商业现实不匹配激励与OKR利弊 帮助大家理解为什么 你们要实施OKR 得到高管的赞助 提供OKR培训 确保存在一个清晰的战略 Objective应定性而非定量 避免所有OKR都是自上而下制 定的 解决OKR出现的一系列问题 使用一致的评分系统 避免制定后就束之高阁的现象 联结OKR确保同上层组 织对齐一致制定前制定中制定后制定OKR注意事项让OKR可持续独立制定OKR不足 角色很快就模糊了 我们都会成为无意识偏见的牺牲品 作为领导者和关键决定的裁决者，你的团队错失了很多有价值的输入顾问帮助你 开展OKR的建议 OKR经验 确认一系列技能具备情况 知识传承 文化契合度战略执行源于让知识劳动者掌握
20、公司的重点工作，围绕一个共同的目标，并有取 得成功的动机。OKR能以一种优雅而简单完全有效的方式做到这些。第三部分OKR案例内容摘要随着谷歌在应用OKR模型获得广为人知的成功，OKR已成为硅谷公司的一个符号。然而，这套可塑性极强的框架实际上适用任何组织的任何部分。Flipkart：印度电商公司原因原因：促进子公司协同，让子公司 同总公司核心举措一致发起人发起人：首席产品官与人事主管赞助赞助：首席产品官实施层面实施层面：业务层面，搞清楚资源 分配和使用，指明重点努力方向反应组织战略反应组织战略：花足够时间、倾听、充分辩论评分评分：季度中期和季度末沟通和培训沟通和培训：开发实用指南、按时间表推进和
21、 共享、依靠全员会议和小范围座谈会报告和审查报告和审查：每季度结束时评分，同步起草下季度，进行中期审视收益收益：全公司范围内的透明度，确保步调一致聚焦结果强迫你不断思考，更好的想法落地战略 成为文化的一部分持续开展持续开展：需要自上而下推动在各种会议、演讲、战略演练环节展示随时随地被查阅和获取到CareerBuider：美国在线求职网站原因原因：该模型能带来好处 专注重要的事情上业务及团队之间保持一致 更具责任感发起者发起者：敏捷开发部经理赞助方赞助方：首席信息官实施层面实施层面：业务单元和IT团队反应战略反应战略：与事业群领导和IT部 门领导召开推进会议，使用“5why”方法报告和评报告和评
22、价价：利用“基于纪律的自由”文化价值导向具体收具体收益益：围绕“为什么我们要这样做”开展 战略性/可视化交流，让日常工作更聚焦、目标 更明确持续下持续下去去：保持与业务伙伴对话再做一次再做一次：选择一个重点业务单元，集中精力开展一个季度并取得成果保持一致保持一致性性：一致性检查是起草过程一部分，在公共位置公布，让所有人都看到Zalando：欧洲在线时尚平台原因原因：全局布齐、完全公开透明、简单易懂赞助赞助：成立解决方案部、董 事会支持实施层实施层面面：品牌方案部制定过制定过程程：创建初稿，提交团 队评审，外部顾问支持反映组织战略反映组织战略：创建年度和季 度的OKR评分评分：使用00.1评分制
23、，0.7是最佳位置持续管持续管理理：建立委员会，以季度为单位制定和评估公司层级OKR一致一致性性：召集团队开季度研讨会，专门空出大部分时间与团队和部门面对面交流具体收具体收益益：了解公司的方向，努力方向趋 于一致持续开持续开展展：创建专家社区，讨论存在的问 题，分享最佳实践评估结评估结果果：采用全员会议，两周一次的评 分会议，中期审视Sears：综合性零售商原因原因：形成足够的专注度和透明 度，更好跨业务单元协作赞助赞助：公司CEO实施层面实施层面：先是高管团队，之后推广到员工反应组织战略反应组织战略：绩效管理全面调 整的一部分，将个人OKR同更大 组织目标相一致持续管持续管理理：建立整套工具
24、和流程 鼓励员工对绩效和产出负责沟通和培训沟通和培训：每个季度末发起集中交流，提醒大家进行审视和自评一致性一致性：季度审视活动具体收益具体收益：深入思考上一季度及下 一季度要做的事情，自检完成情况 的习惯，规划优先处理的工作持续开展持续开展：领导的支持，为业务团 队开展提供支持数据可视化，在组 织和员工中分享GoNoodle：短小互动式运动视频原因原因：提供专注度、清晰度、透明 度和责任感赞助赞助：CEO和首席产品官实施层面实施层面：公司和业务层面组织战组织战略略：愿景描述、每周回顾、季度中期审视、季度末的评分和回 顾、入门培训评分评分：使用1.0、0.7、0.3的评分标准沟通和培训沟通和培训：每季度召开大会，通过表 格共享OKR，每周回顾OKR一致性一致性：找出相互依赖关系，与CEO、CFO评审团队层面的OKR报告和评估报告和评估：每周例行审视OKR进展收益收益：理清工作、注重执行、聚焦、量 化、一起努力、强化企业文化持续开展持续开展：每周审视定下基调，董事会 报告用OKR沟通，开展季度中期审视，季度末的评分
