1、跨部门协作跨部门协作无边界管理与群策群力无边界管理与群策群力姓名：刘成熙学历：台湾政治大学法律系毕业，MBA 经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总，广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳麦金士企业管理咨询有限公司董事长。现任：广州中智光华特聘讲师，清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特邀讲师,清华深圳研究院特邀讲师；上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，各大知名培训机构高级讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。资历：拥有8年的律师生涯和7年的
2、高管实战管理(战略-运营-市场-人力资源)14年管理咨询与培训功底。精品课程：无边界管理与群力群策，突破习惯领域；系统思考与科学决策；问题分析与决策；全脑思维与问题解决；系统思考与创新应用；企业战略管理;年度经营计划与策略规划；基于战略的目标管理；MTP中高层管理技能提升（12个模块）；卓越领导力与执行力；德鲁克8项管理技能；高效团队建设；基于教练技术的辅导技巧；教练型领导力；变革管理与创新之道；高效管理沟通艺术；跨部门沟通与冲突管理；80&90后新生代员工管理；高效能人士七个习惯；金字塔原理逻辑思维；创新思维；卓越经理人素养与核心技能提升；商务谈判技巧；商务演讲与呈现技巧；TTT；课程开发与
3、设计实务，非人力资源的人力资源管理，目标管理与绩效管理；部属培育与激励，授权管理；高端客户营销心理学与大客户销售技巧。台湾著名实战管理培训专家-台湾刘成熙老师简介所有课程均有130天以上授课详细数据，有的单一授课累计300天；持续5年保持280天左右以上的授课量，累计3000天以上授课见证，超高满意度,返聘率极高，已服务70家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1800多家中大型企业集团，累计服务百万余企业中高管和精英学员。无边界管理无边界组织的协调与领导沟通与冲突管理群策群力更高效如何计划“群策群力”如何引导“群策群力”如何实施“群策群力”Agenda优秀的公司为什么失败无与伦比的成功
4、历史现状和预期状况没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的行为风格不容易适应新规则成功证明了现有战略的正确性误以为现有的发展惯性就是领导力不能“重塑”领导力不能摆脱过去不能创造未来优秀的公司为什么失败缺乏足够的竞争，臃肿加懒惰使公缺乏足够的竞争，臃肿加懒惰使公司的体质大而不再顶尖。司的体质大而不再顶尖。固守旧有的商业模式或单一核心商固守旧有的商业模式或单一核心商品或服务，创新动力下滑。品或服务，创新动力下滑。文化中的唯我主义不可避免，忽视文化中的唯我主义不可避免，忽视市场与客户。市场与客户。杰克韦尔奇与通用电气 被誉为全球第一CEO。从19
5、81年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。韦尔奇突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。杰克韦尔奇入主时的通用电气机构臃肿管理层级复杂层次过多习惯于以往的成就缺乏创新难有大突破看不到未来的危机循规蹈矩僵化的官僚气息有边界管理的缺点1.知识面更狭窄，只关注自己职责内的专业知识 2.失去了全局观，无法将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标 3.失去了迅速而富有创造性的应变能力 4.高级经理从下级
6、得到的信息越来越少 5.各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺 传统的企业组织结构的五种边界 垂直边界 就是上下级，就是我们讲的管理层，是区分我的上级和下级的过程。水平边界 就是区分不同职能部门的，设计部、制造部、销售部这样一个过程。外部边界 就是企业与企业的客户、和供应商这样的一个边界。地理边界就是区分市场区域、区分国家、市场的一个界限。心理边界心理边界就反映每一个成员心里的感受、我的价值观等等。什么是无边界管理？在企业管理中打破部门和级别的界限，按照市场的要求，将静态管理变为动态的管理。也就是打破原有的企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，依靠一种扁平化的组织模式和无
7、边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。无边界管理模式的演变过程追求利润规模变大工作明确，专注于特定领域（分工）提高效率降低内部交易成本完全无边界完全无边界有边界管理有边界管理无边界管理无边界管理有边界组织与无边界组织！有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。指挥链组织与流程信息连沟通与协调任务链计划与分工责任链目标与绩效文化链价值与理念关键概念西南航空当时面临的难题，一个具有西南航空当时面临的难题，一个具有”职能深职能深度分化
8、，地位差异明显度分化，地位差异明显”特征的企业组织。特征的企业组织。西南航空公司年年盈利。这在民航业这一高度动荡，且常常无利可图的行业中，是个至今还无人能够超越的记录,财富杂志称其为“有史以来最成功的航空公司”。连续三年名列财富杂志“全美100家最适合工作的公司”。较之美国其他航空公司，员工流失率也始终都保持在较低的水平。企业内的协调型关系v关系:目标共享 知识共享 相互尊重v协调:频繁而及时的沟通 为解决问题而沟通 不为推卸责任或责备而沟通西南航空的关系性协调的力量在BP进行“同事帮助”BP(英国石油公司)在100多个国家开展业务，是个全球性的大公司。BP所有的业务单元经理，有两份工作任务。
9、业务单元领导目标问题达成一致协调各部门知识共享跨单元活动损益表资产负债表业务单元经理在BP进行“同事帮助”业务单元经理需要协调与领导公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。在BP，资源分配的责任原来是由一个专门的部门负责，现在交给了一个由各个业务单元的负责人组成的团队来负责。这就有效避免了各个业务单元在资源问题上各自为政，互相争夺，大家都能站在公司全局的角度考虑问题，尽可能实现资源的最优分配。负责人团队负责人团队（资源分配）（资源分配）业务单元负责人组员组员业务单元负责人组员组员业务单元负责人组员组员CFT跨功能小
10、组(团队)简介 跨功能小组(Cross Functional Team)在美式TQM中，也是欧系厂商较常使用的词汇，而目前又出现在QS-9000这类标准的附录中。从组织的原理来看 导正组织因过度分工差异化、而缺乏资源整合的良方，透由跨功能流程组织直接面对问题、提出对策，也让员工找回工作的热情与战斗力，从而活化了整个组织。戈森的跨部门团队 戈森负责日产的重整所以其CFT运用到整个公司，共计推动9个跨功能小组，分别是：业务开发、采购、制造与物流、研发、营销、总务与行政、财务与成本、产品阶段与零组件复杂性管理、组织等9大跨功能小组.跨部门团队的基本信念是：公司内部必有办法对付日产的疑难杂症。成立跨部
11、门团队的用意，是要强迫员工跨越彼此界线，与他们平常不会接触的人员及部门讨论某些观念，分享某些信息。兹以研发CFT为例，Team Leader是采购执行副总裁与工程技术执行副总裁，主任秘书是工程技术总经理，跨越功能为工程技术、采购与设计，小组活动的评鉴重点是研发能力，研发能力的目标是转型为全球一体化机构，每个研发项目的产出效率提升20%。这个工具使部门经理们能够超越他们直接职责所涉及的职能界线或部门界线来看问题。CFT同时提供的还有一种无形的机制，能让员工了解实施变革的必要性，加强整个公司的信息交流。戈森的跨部门团队 两个人以上，为共同的目的而结合的团体，称为组织。抽象的叫共识。具体的叫目标。要
12、靠沟通才会有共识。要有共识才能推动目标。组织运作要义组织运作就是沟通的运作沟通从认识差异开始正式组织中，您的位置总 经 理经理经理经理经理管理层中层主管一般员工部门主管部门主管部门主管下 属下属下属22双重沟通关系中的桥梁角色您的沟通心态与沟通能力，将决定组织的和谐与绩效。部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈部门甲部门乙沟通深度知道沟通渠道的能力知道沟通结构的能力掌握策略关键点的能力长期而全面布建关键点的能力总体关系管理的能力 跨部门沟通的五大能力如何有效的进行跨部门沟通强化全局视野选择适当的沟通方式尊重与欣赏运用对方的思考逻辑尊重他人的主导权争取高层的支持
13、彼此间的差异性内在机制不完善冲突形成的客观基础冲突形成的直接原因冲突形成的推动力相互依赖性冲突形成的原因 信息差异信息来源渠道不同信息的不对称性传递过程中的偏差遗漏处理信息方式不同认识差异学经历背景不同部门文化不同地位角色不同经验期望不同目标要求的差异职能部门不同的目标和任务本位主义使次级单位目标内化信息沟通不善资源的稀缺性内部奖励制度不当被设定为激励手段的竞争机制内在机制的不完善非控制或解决冲突问题重在管理诱发建设性的冲突权变观点冲突管理的指导原则什么是“群策群力”广义的群策群力：包括了自主管理、六西格玛、小改小革、合理化建议、QC成果、先进操作法等活动内容。这些活动内容在基本原理、终极目标
14、上与群策群力是一致的。狭义的群策群力，即美国通用电气公司将其变成一种行之有效的管理方法和企业文化，并成功运用的“群策群力”活动。“群策群力”的核心“群策群力”的核心很简单，它是基于下述被公认的原理：1.一线员工对企业的现场运营和管理问题最清楚2.团队智慧大于个人智慧的假设。3.员工对自己提出的建议有更大的热情来实施。4.不管他们在组织中的职位如何，一旦想法被征集并立刻成为行动后，活力、创造力、和生产力就源源不断地从组织中释放出来。同时将管理者从困扰已久的业务问题中解放出来“群策群力群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：提出解决办法制定行动
15、计划成立跨部门级别小组提交建议给发起人发起人当场决定可行与否建议者进行实施定期检查进度确保目标实现一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。“群策群力”流程 计划阶段计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定 实施阶段实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流定义企业问题,设定欲达目标“群策群力”的计划阶段确定“群策群力”问题 选一个业务问题进行选一个业务问题进行“群策群力群策群力”（机构的（机构的精简，工序的改善，流程的优
16、化精简，工序的改善，流程的优化）问题来源于何处？n专家顾问团队诊断（调研，管理流程的分析，数据指标的分析；工作经验的归纳总结与思考）n问题发现者 找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之间的差距。客户见面（内部的或外部的），以便明确客户对服务的预期以及找到提高服务质量的方法。同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门的工作的进展情况。同竞争对手相比较的基准业绩水平。把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平找出令他们晚上失眠的原因。“群策群力”的计划阶段如何寻找问题“群策群力”的计划阶段确定“群策群力”问题的原则重要而紧迫广度：足以头脑风暴深度：足以定义并衡量针对业绩的改善可以立刻收到成
17、效需要多个部门协调配合才能解决的日常业务问题有解决的办法或改善的可能解决问题的时限少于90天本企业可控的问题1.选定一个您工作中遭遇到并且困扰您的问题。2.小组发表。团队任务 拥护者 内部推动者专家顾问设计小组“群策群力”的计划阶段设计小组计划阶段1.界定业务问题2.成立设计小组3.设定范围/目标4.确定核心成员5.角色和任务分配 明确 可衡量 具有挑战性 现实 时限“群策群力”的计划阶段确定“群策群力”目标业务问题业务问题 降低成本或费用 改善某个获利的方面 提高对客户的服务或满意度 提高生产效率或现行工作方式的效率“群策群力”的计划阶段组建核心小组发起人发起人明确拥护者；参加群策群力介绍会
18、；参加“城镇会议”向所有参加“群策群力”的人发出正式邀请。设计小组设计小组界定问题范围搜集数据并设定目标。选定核心小组成员，为每个小组确定启动问题和设定子目标，计划日程，后勤保障。核心小组核心小组尽量避免直接上下级关系员工在同一核心小组团队领导负责每个小组，引导想法产生、行动计划、介绍和保证工作计划的实施得到授权负责实施他们的想法“群策群力”角色的主要工作发起人由涉及该问题的所有部门的最高管理者或被授权的管理人员担任。发起人确定业务问题。明确一名拥护者；参加群策群力介绍会；参加“城镇会议”向所有“群策群力”参与者发出群策群力邀请。激励措施确定项目评估拥护者协助邀请参与者的准备工作组织设计小组的
19、工作组织引导阶段的工作当“城镇会议”结束后，拥护者要组织定期的检查会议（通常是30天、60天和90天）帮助克服实施过程中的障碍，并追踪“群策群力”想法的进展情况 专家顾问审定存在的业务问题并提出“群策群力”项目;指导实施“群策群力”项目;评价“群策群力”项目的实施效果。内部推动者在“群策群力”设计阶段：推动者要：同首席推动者一起出席简短的准备会议，同团队领导一起计划“群策群力”的小组会议。在“群策群力”引导阶段参与并帮助小组进行“头脑风暴”帮助分析清楚问题，而不是轻易的先提方案组织各个小组的想法在“群策群力”的实施阶段进行实施项目的管理核心小组组长及成员组长：引导想法产生、行动计划、“城镇会议
20、”介绍和保证工作计划的实施。成员：小组成员主要是“群策群力”参与者，通过头脑风暴，挑选点子和提交建议参与解决企业的业务问题。一旦项目通过，大部分成员将参与到实施阶段的工作。哪些人可担当内部推动者？即涉及该问题的各单位的资深员工（每单位一人即可，要求其熟悉所涉及的部门业务）“群策群力”角色的主要工作1.依据您所列工作中遭遇到并且困扰您的问题。2.谁应该是最终的负责人（发起人）？（由涉及该问题的所有部门的最高管理者或被授权的管理人员担任）。3.谁应该是方案的负责者（拥护者）:(可以代表发起人的管理者)。4.谁应该是核心小组成员：（负责引导想法产生、行动计划、介绍和保证工作计划的实施，并得到授权负责
21、实施他们的想法）。5.谁应该是内部推动者:即涉及该问题的各单位的资深员工（每单位一人即可，要求其熟悉所涉及的部门业务）。团队任务典型的“群策群力”包括5次会议群策群力介绍会核心小组想法产生会想法陈列会行动建议制定会“城镇会议”介绍“群策群力”的目标和日程以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定（没有不可更改的流程，没有指责，没有拉帮结派，没有抱怨，只有对解决办法的关注）各核心小组分别对所关注的子问题进行有组织的头脑风暴，按收益和可实施性矩阵原则列出10个左右的想法清单每个“群策群力”小组向其他的小组提出10个最好的想法。参与者投票挑选出2-5个值得实施的想法对最值得实施的想法制定行动计划、包括
22、支持的数据。准备介绍时的发言，小组建议提交给发起人。发起人同参与者讨论想法的可行性，并在现场作出“行或不行”的决策之前，征求那些可能被小组建议影响的部门经理的意见。“群策群力”的引导阶段正确的问题陈述对象明确 具体说明人、事、时、地、物可观察到的可验证的(有数据佐证)要能明确表达不想接受的状态(环境、条件、事件、行为)分析原因重点在于如何有效搜集有用及有效的信息，可从四种层次搜集信息：1.Who：指对象是谁、何人、何事、何物。2.Where：指发生地点、部位或方向。3.When：指时间、何时发生、何种情况发生。4.How much：指量的大小或趋势高低。有效收集信息亲和图法(KJ法)步骤 决定
23、主题 针对主题来进行语言资料的收集 重新确认，修正语言资料 语言资料卡片化 卡片的汇集分群 制作亲和卡 卡片的配置排列 完成亲和图 亲和图法是针对很不清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法6-126-12人小组人小组产品开发与革新组 织人力资源战略规划.Brain Storming头脑风暴法“群策群力”的引导阶段 运用的工具从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段w介绍问题w如组员感到困惑，可做一简单练习w指定一人在看板记录所有见解w鼓励组员自由提出见解w会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解
24、w也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价不许评价！要到评估阶段才能进行评价异想天开！说出能想到的任何主意越多越好！重数量而非质量见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性规则特性要因图问题的特性是由许多要因造成的！何谓特性要因图：一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图。关连图法
25、探讨问题的因果关系时运用此法 以箭头的进、出来表示复杂关系 箭头的方向由原因指向问题 通常运用于复杂的因果关系分析决定题目以标记写出主题v小组组成集合有关部门人员组成小组v资料收集运用脑力激荡，寻找原因v用简明通俗的语言作卡片v连接因果关系制作关联图v修正图形讨论不足，修改箭头v找出重要项目、原因并以标记区别v形成文章整理成文章使别人易懂v提出改善对策关联图做法：关联图(续)优点1.化繁为简，一目了然2.容易找到问题“罩门”，很快进入改善作业3.相关成员易捐弃成见，打破先入为主观念4.可短时间做到跨部门合作缺点1.因太自由想象，常不同组得到不同图2.图形太复杂时，不易阅读58何谓系统图法系统图
26、法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。系统图法的做图方法目的A手段1(目的B)手段3手段2手段1-3手段1-2(目的C)手段1-1手段1-2-1手段1-2-3手段1-2-2達成目的A的系列性手段達成目的C的系列性手段達成目的B的系列性手段 “问题结构系统图”的最底层必须能直接下对策注意：-六顶思考帽思考方法-白帽:资料与信息红帽:直觉与感情黑帽:逻辑与批判黄帽:积极与乐观绿帽:创新与冒险
27、蓝帽:系统与控制平行思维的工具 决策：简单的说，是在许多替代方案中考虑各项因素而做选择。管理者做决策时常面临三种情形：确定性(Certainty)：指管理者可以使用全部可用的替代方案，并能解决每一替代方案的执行结果。是决策面临的最佳状况。风险(Risk)：对可用的替代方案信息并不完全，只能预估达成结果的可能性。不确定性(Uncertainty)：无法列出所有可替代方案，和评估其成功的可行性。如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文不值如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文不值的；通常快速生效的想法带来更大的影响。的；通常快速生效的想法带来更大的影响。“群策群力”的引导阶段 决
28、策矩阵决策判定原则重要性（越重要分数越高）可控性（可控程度越高分数越高）困难性（越困难分数越低）急迫性（越急迫分数越高）成本性（成本越高分数越低）效益性（越有效益分数越高）决策工具决策矩阵法效益性可行性困难度成本合计排序决策一决策二决策三决策四决策五决策六决策七分析决策决策方法十等级法没有对错主观性心中的尺度1 10分八九不离十加权指数法复杂议题列出必备条件、缺一不可列需要条件、指数给予评分、统计检查感觉与风险“群策群力群策群力”的实施阶段的实施阶段“群策群力”活动进行到实施阶段，要求项目所有者和项目小组在90天内实施行动建议以实现在“群策群力”开始时制定的目标。同时评估所有行动建议对整个“群
29、策群力”的影响。最后应举行一次终止工作会议，以决定和讨论接下来进一步的改善举措。决定目标及如何达成目标的一个程序。订定计划应注意的事项1.要能配合既定的目标、方针2.要能实现既定的任务。3.要能成为部属行动的依据及评价部属成果的基准制定计划“群策群力”实施阶段将想法变为行动规划 planning决定范围时程 scheduling决定进度管制 controlling决定结果必须符合计划的目标 工作计划工作分解-规划过程的关键工作分解结构(WBS Work Breakdown Structure)什么作业活动必须完成?谁来完成？将花费多少时间?资源的成本是多少?过程决策程序图法(PDPC法,Pro
30、cess Decision Program Chart)过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决控制的含义按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。狭义的控制广义的控制总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。控制的焦点人员控制 财务控制 作业控制 信息控制 组织绩效控制 如何在你的组织中全面实施“群策群力”实施实施“群策群力群策群力”三部曲三部曲第一步第一步导入观念导入观念目的：培养内部目的：培养内部的的“群策群力群策群力”专家专家第二步第二步实战操练实战操练目的：将目的：将“群策群策群力群力”用于解决用于解决一个实际问题。一个实际问题。实战中掌握技能实战中掌握技能第三步第三步组织变革，成立组织变革，成立“群策群力群策群力”核心核心团队团队目的：将目的：将“群策群群策群力力”根植于企业的根植于企业的DNADNA中中“群策群力”的最终目的是改变企业的DNA谢谢各位的参与
