1、支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票决决策策层层长远规划长远规划经营规划经营规划研究开发研究开发计划计划销售计划销售计划主生产计主生产计划划合同、订合同、订单单销售预测销售预测生产大纲生产大纲应付账应付账发货、退发货、退货货成本资成本资料料分销资源计划分销资源计划销售管理销售管理财务管理财务管理库存管理库存管理成本管理成本管理主生产计划主生产计划数据输数据输入入数据输数据输入入n3.4.1 生产规划的内容n3.4.2 生产规划作用与策略n3.4.3 计划大纲的编制n3.4.4 预测与
2、计划生产计划大纲反映了如下问题：(1)每类产品在未来一段时间内需要制造多少？(2)需要何种资源的多少数量来制造上述产品？(3)采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？生产计划大纲 满足经营计划的产量 可用资源 生产规划的作用：生产规划的作用：把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)；作为编制主生产计划(MPS)的依据。3.4.2 生产规划作用与策略生产规划的策略：生产规划的策略：规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成订单量，尽可能以均衡的生
3、产率有效地使用企业的生产设备。运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批准生产规划，谁参加生产规划会议等。计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1-3年，计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典型的策略是隔12-24个月做滚动调整和计划展望。计划周期。计划周期1个月，也可以选在未来的1个月、2个月或3个月。产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次
4、，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场部门来承担。经营规划相关信息 确定生产计划大纲 编制生产计划大纲初稿 编制资源需求计划 协调可用资源与资源需求 可用资源与需求资源平衡否 否 是 生产规划的编制流程生产规划的编制流程 MTSMTS环境下生产计划大纲初稿环境下生产计划大纲初稿 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3503503503503503503503503503503503504200生产计划大纲315315315315315315315315
5、3153153503503850预计库存 目标库存(期初库存为700)6656305955605254904554203853503503503502、编制计划大纲初稿MTOMTO环境下生产计划大纲初稿环境下生产计划大纲初稿 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测3503503503503503503503503503503503504200期初未完成订单1470 预计未完成订单143514001365133012951260122511901155112010851050期末未完成1050生产计划大纲38538538538538538538538538538538
6、53854620编制生产计划大纲时考虑因素的平衡：编制生产计划大纲时考虑因素的平衡：需求需求/预测的平衡；预测的平衡；生产状况的平衡；生产状况的平衡；库存水平的平衡。库存水平的平衡。方案 1 累计生产 方案 2 图 4-3 满足生产需求的两种可能方案 累计需求 时间 累计值 平衡方法有两种方案平衡方法有两种方案:方案一：平稳的生产和可变的库存，即在保持生产平稳时考虑改变库存以满足需求。好处是生产均衡。但一段时间内将供不应求，这样将招致缺货的损失，另一段时间内供过于求，将造成积压库存损失。方案二：可变的生产和平稳的库存，即在保持库存平稳时考虑改变生产以满足需求。好处是库存或缺货损失最小，但生产不
7、均衡，有时紧，有时松，这样将导致加班或其他损失。资源需求计划(RRP，Resource Requirements Planning)：在生产规划的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果资源不足，应如何协调这些差距，这就是资源需求计划。资源需求计划的资源：是关键资源。可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等，用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标(如工时/台、吨/台或元/台)来计算。计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致(如月份)，不能按全年总量笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规
8、划，才能作为下一级计划 主生产计划的输入信息。3、确定资源需求（1 1）分析资源清单）分析资源清单 资源清单是生产单位产品类所必需的材料、劳动工时、设备工时、收入、利润等的数量记录。资源清单的具体形式随不同的产品和不同的企业而不同。在确定资源需求时，首先要审定资源清单。资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值。资源清单资源清单产产 品品 系系 列列钢材需要量钢材需要量(吨吨/辆辆)标准工时标准工时(小时小时)收入收入(元元)利润利润(元元)二轮车类二轮车类0.00520.8720050三轮车类三轮车类0.00950.9628040四轮车类四轮车类0.011315436045（2
9、2）计算资源需求）计算资源需求 在审定资源清单的基础上，一旦确定了生产单位产品类所需的资源量，就可计算出所需的资源总数。通过计划生产量和资源需求率相乘计算每类产品的资源需求。如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求。资源需求计算表资源需求计算表产产 品品 系系 列列计划生产量计划生产量(辆辆)钢材需要量钢材需要量(吨吨/辆辆)产品钢材需要量产品钢材需要量(吨吨)二轮车类二轮车类15000.00527.8三轮车类三轮车类10000.00969.6四轮车类四轮车类2000.01132.26合计合计 19.66吨吨（3 3）比较可用资源与资源需求）比较可用资源与资源需求 将资源需求量与现有
10、的或库存的数量进行比较，如果合适的话，则再检查其他资源,包括劳动力和机器等，然后定稿生产计划大纲。资源可用性依不同资源的实际情况而不同。（4）协调可用资源与资源需求 对于资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。可以根据具体情况采取措施加以协调。物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用替换物料。劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、调整生产线。设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。4 4、计划大纲定稿如果必须调整生产规划以协调资源短缺，那么这种调整一定要反映在最后的生产规
11、划之中。如果仍能满足经营规划中的市场目标，就不必调整生产总量。通常在满足市场目标时留有一定的余地(20%)。调整只是针对某类产品或生产线。同样，在定稿生产规划之前，应确认对可用资源和提前期所做的调整。编制生产规划初稿的过程同样适用于生产规划定稿。由于已有初稿作为基础，所以定稿的过程可以缩短。调整定稿后的生产计划大纲应满足经营计划的目标，并得到市场部门、工程部门、生产部门和财务部门认可。5、批准计划大纲调整后的生产计划大纲要提交上级部门批准。生产规划的具体批准程序依不同的企业而不同。通常，要平衡生产规划和经营规划并且得到下列部门的最终认可：市场部门、工程部门、生产部门、财务部门。正式的生产计划大
12、纲必须满足经营规划的目标。因为经营规划是“公司对策计划”，生产规划是经营规划的具体化。如果生产规划与经营规划不一致，经营规划将不能完成，生产规划(或经营规划)就必须加以修正。正式的生产计划大纲开始成为主生产计划的依据。预计库存的计算：第K+1时区预计库存=第K时区预计库存+第K+1时区生产大纲量 -第k+1时区销售预测(K=0,1,)第0时区预计库存=期初库存其中，第K+1时区预计未完订订单量 =第K时区预计未完成订单量 +第K+1时区销售预测量 -第K+1时区生产大纲量最初，第0时区预计未完成订单量=期初未完成订单量资源清单:计算钢需求量产品类自行车四轮车三轮车计划生产量(辆)1200 x5
13、00 x1000 x单位需求量(吨)0.0051 =0.0047 =0.0029 =总需求量(吨)6.122.352.90计算工时需求产品类自行车四轮车三轮车计划生产量(辆)1200 x500 x1000 x单位需求量(时)0.63 =0.24 =0.39 =总需求量(时)756120390总量11.4 吨总量1266 小时比较可用资源与资源需求：决定资源可用性的报告或文档，依不同的资源而不同。在计算钢的需求量时，可用钢的库存水平报告与钢的需求加以比较。如果有足够的钢可用，则所有检查其他资源，然后定稿生产计划大纲。对于工时可用性，则引用不同的文档。制造类的工时需求一般要与装配类的工时需求分开。
14、比较需求与可用资源：资源需求数量 可用数量差距(，)钢(吨)11.4-10.0=1.4工时(小时)1266-1150=116 协调可用资源与资源需求：协调可用资源与资源需求：上面的计算指出将有资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。当资源短缺时，要采取必要的措施来协调这一差距：如材料短缺，可采取增加采购，以其他材料代用，寻找其他供给源，减少生产总量等；如人力不足，可采取加班加点，转包，雇用临时工，减少生产总量，重新安排计划等措施；如机器设备不足，则可采取购买新的机器，改进旧设备，改变工艺过程，转包工序，减少生产总量，重新计划等方法。例：能力计划系数法确定资源需求。例：能力计划系数法确定
15、资源需求。制定资源需求计划也常采用能力计划系数法(CPF，Capacity Planning Factor)。能力计划系数是表示单位生产量占用的制造过程中某种资源的关系。能力计划系数可以通过历史数据由产量与所用资源大致地经验估算。利用能力计划系数法编制资源需求计划的方法如下：(1)利用历史的经验数据计算CPF。(2)根据CPF和计划产量计算能力需求。假设一个工厂的生产过程可分为4个主要工序 主要工序、辅助工序、精加工和装配。在过去6个月中，在一条生产线上，有9个不同的产品型号使用上述生产制造设备。在这4个工序用47 000个直接工时，完成了这种系列产品5800个综合单位。生产计划大纲下两个季度
16、的计划为7000个综合单位。综合单位量泛指某个产品系列的单位产品。在过去6个月生产5800个综合单位产品,共用47 000个工时,分配如下 工时 所占百分比 单位产品所用工时 基本工序12000 25.53 2.069辅助工序21000 44.68 3.621精 加 工 5000 10.64 0.862装配 9000 19.15 1.552 47000100.00%8.104现计划生产7000个综合单位，所需的资源计算如下：基本工序 7000 2.609=14483辅助工序 7000 3.621=25347精 加 工 7000 0.862=6034装配 7000 1.552=10864总工时
17、56728小时 1 1、概述、概述 预测的方法基本上分为定性和定量方法。定性方法中有调查研究法、德尔菲(Delphi)方法、历史类比法、经验估计法等。定量方法中有时间序列分析法、因果分析法等。若按预测的时间长短划分，可以分为短期预测、中期预测和长期预测。短期预测期一般为3个月至1年；中期预测期一般为25年；长期预测期，一般为5年以上。在ERP中，预测主要用于计划中，预测是计划的基础，也是计划过程密不可分的部分。预测的精度与所用数据的质量和样本大小有关，提供的数据愈精确，样本数愈大，则得到的预测结果愈准确；反之，则偏差可能很大。3.4.4 3.4.4 预测与计划预测与计划 在预测工作中，根据需要
18、一般确定3种时间范畴：预测展望期、预测时间单位和预测检查期。预测展望期指预测工作覆盖的时间；预测时间单位指对预测展望期划分的时间间隔，在ERP系统里要与相应的计划周期相适应；预测检查期是指预测数据不被修改的日期，亦即重新进行一次预测的周期。例如，经营规划的展望期为27年，预测以年为时间单位；生产计划大纲的展望期为13年，以月为时间单位；主生产计划的展望期为1年，以周为时间单位。预测检查期可以用月、季、年为单位。2 2、预测过程预测过程 确 定 预 测 目 标 收 集、分 析 历 史 资 料、数 据 与 当 前 信 息 选 择 预 测 方 法 进 行 预 测 分 析 评 价 预 测 结 果 确
19、认 预 测 结 果 输 出 预 测 结 果 合 理 不 合 理 图 4-4 预 测 过 程 的 主 要 步 骤 3 3、预测的方法预测的方法（1）德尔菲(Delphi)方法德尔菲预测法是一种定性预测法。这种方法是：由主持预测的机构先选定与预测问题有关的领域，以及有关方面的专家约30人，并与他们建立适当的联系，联系的主要方式是信件往来，提出问题请专家回答，将他们的意见经过综合、整理、归纳，并匿名反馈给各位专家，再次征求意见。这种方式经过多次的反复、循环，使专家们的意见逐渐趋于一致，从而作为预测的根据，再由主持单位进行统计分析，最后得出预测结果。（2）时间序列分析法时间序列分析技术又分为移动平均法
20、、指数平滑法及趋势外推法等多种方法。移动平均法。移动平均法是预测短近期经济发展趋势的一种简单而实用的方法，它是在算术平均数法的基础上发展起来的一种方法。移动平均数法是根据时间序列，逐项移动，依次计算包括一定项数的序列平均数，形成一个序列平均数的时间序列。指数平滑法。移动平均数法给最近 N期中每一期观察值的权数都是1/N，而对以前时期各观察值的权数则是零。而指数平滑法是根据过去的实际数和预测数，通过加权平均而给最近的观察值以较大的权数，而对于离现在较远的观察值则给予较小的权数，也就是更重视最近的观察值。它适用于短、近期经济发展趋势的预测，并且不需要存储大量的历史数据。根据平滑次数的不同，有一次指数平滑、二次指数平滑及高次指数平滑等。一次指数平滑采用加权因子对前期实际值加权，加上用(1-)对前期平滑值加权，来预测未来时间趋势值。它主要用来消除随机因素的影响。
