1、第四节第四节 关键绩效指标关键绩效指标Key Performance Key Performance IndicatorIndicator一、建立目标一、建立目标KPI的几种方法的几种方法1 1、关键策略目标、关键策略目标KSOKSO法法 按外、内、影响顺序建立KSO法的KPI 按方法、能力顺序建立KSO法的KPI 怎么实现自己的目标？怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？要做什么？2 2、关键成果领域、关键成果领域
2、KRAKRA法法 按对象成果的顺序建立KRA法的KPI 按成果属性顺序建立KRA法的KPI 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。就说明目标达到了。3 3、关键成功因素、关键成功因素CSFCSF法法 按短板顺序建立KSO法的KPI 另一种按最需要做的是什么？建立CSF法的KPI 什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成
3、功？影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？4 4、关键业务板块、关键业务板块KBAKBA法法 按工作性质划分，建立KBA法的KPI 按工作业务划分，建立KBA法的KPI 我现在的工作分哪几部分？我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？
4、用用KRAKRA、CSFCSF、KBAKBA、KSOKSO进行头脑进行头脑风暴时，常犯错误：风暴时，常犯错误：1 1、不知到有、不知到有KRAKRA、CSFCSF、KBAKBA、KSOKSO，随便把构成目标，随便把构成目标的因素罗列在一起；的因素罗列在一起；2 2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做怎么做”、“做什么做什么”的问题；的问题；3 3、分不清楚、分不清楚KRAKRA、CSFCSF、KBAKBA、KSOKSO之间的差别，原之间的差别，原因交叉、问题的范围
5、交叉重叠；因交叉、问题的范围交叉重叠；4 4、很容易全部变成用、很容易全部变成用KBAKBA法，即法，即“实现目标，从我们实现目标，从我们的哪几块业务入手的哪几块业务入手”；5 5、每个分析对象都有它的特点，适合用、每个分析对象都有它的特点，适合用KRAKRA的，用的，用CSFCSF；适合用；适合用KSOKSO的，用了的，用了KBAKBA，关系混乱，思路不，关系混乱，思路不清。清。制订制订KPIKPI方法的比较方法的比较方法方法 分析对象和分析过程分析对象和分析过程 确定内容确定内容 适用情况适用情况 KPIKPI类型类型多元分多元分析法找析法找主要方主要方面面PF PF KSO-KRA-KB
6、A-CSFKSO-KRA-KBA-CSF循环。循环。怎么做？怎么做？定下思路和方案；定下思路和方案；做到什么？做到什么？把哪些做好，就把哪些做好，就可成功；可成功；要做些什么？要做些什么？抓住最重要的抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；部分，突出重要部分的成果；停顿一下，再思考提问停顿一下，再思考提问一遍，反复进行。一遍，反复进行。依次初步定下依次初步定下KBA KBA、CSF CSF、KRAKRA、KSO KSO，然后再继续反然后再继续反复修正，最后复修正，最后确定出若干方确定出若干方面面 各种情况全各种情况全部适用，尤部适用，尤其适合处理其适合处理复杂的情况复杂的情况 各种类型的各种类型
7、的KPIKPI关键策关键策略目标略目标KSOKSO资源情况，环境的影响，与资源情况，环境的影响，与目标相关的各个方面，工作目标相关的各个方面，工作思路、工作方法、工作策略、思路、工作方法、工作策略、工作行为工作行为怎么做？怎么做？面对复杂的环境，面对复杂的环境，设想各种工作路线设想各种工作路线工作思路，工工作思路，工作方案，并计作方案，并计划出各个步骤划出各个步骤的行动措施的行动措施（但计划在实（但计划在实施过程中，根施过程中，根据情况可以有据情况可以有变化）变化）适应于各种适应于各种情况可以不情况可以不确定、模糊，确定、模糊，需创新或重需创新或重新分析，不新分析，不受原方法约受原方法约束束环
8、境环境KPIKPI，资源资源KPIKPI，结果结果KPIKPI，过程过程KPIKPI，行动行动KPIKPI关键成关键成功领域功领域KRAKRA目标做得好，目标做得好，“好好”可可分为几个部分，各是什分为几个部分，各是什么？么？做到什么？做到什么？哪几个方面哪几个方面做到，就等于达成目标做到，就等于达成目标分析结果的几分析结果的几个部分，并考个部分，并考虑达成这几个虑达成这几个部分的行动及部分的行动及其路线其路线结果可以明结果可以明确分成几个确分成几个部分，并可部分，并可依此管理依此管理结果结果KPI行动行动KPI关键成关键成功因素功因素CSFCSF促进达成目标的因素，促进达成目标的因素，需要注
9、意和努力的短板需要注意和努力的短板要做什么？要做什么？把把“该该”做做的事做好，就等于成功的事做好，就等于成功几个客观和自几个客观和自身影响成功的身影响成功的关键节点或做关键节点或做法，确定关键法，确定关键经营活动经营活动有些部分对有些部分对成功有明显成功有明显的阻碍，需的阻碍，需要加强要加强(运营运营CSF)努力努力KPI结果结果KPI关键业关键业务板块务板块KBAKBA工作组成及其分类，找工作组成及其分类，找出最能够体现成绩的部出最能够体现成绩的部分分做哪些？做哪些？保持基本的业保持基本的业务，做好重点的关键业务，做好重点的关键业务务最重要的几块最重要的几块业务部分，抓业务部分，抓住它们的
10、重点住它们的重点业务明显地业务明显地可分若干块可分若干块行动行动KPI结果结果KPI制订制订KPIKPI方法的比较方法的比较二、目标、指标和标准二、目标、指标和标准1 1、目标、目标 是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。部门及个体活动有效性的标准。2 2、指标、指标 是指从哪些方面对目标进行衡量或考核。是指从哪些方面对目标进行衡量或考核。3 3、标准、标准 是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。是指在各个指标上分别应
11、该达到什么样的水平。指标的含义指标的含义 指标是衡量递进程度的工具指标是衡量递进程度的工具 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具；这个晰的工具；这个“递进递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以表示为多少、好坏、变化、状况等可可以分解说明的概念。以分解说明的概念。指标说明了限定范围指标说明了限定范围 指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。指标可以分解、嵌套指标可以分解、嵌套 指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的
12、更精确。指标有刻度和单位指标有刻度和单位 指标隐含了它的刻度和单位，必须将刻度和单位定义清楚。指标隐含了它的刻度和单位，必须将刻度和单位定义清楚。指标使对象具体化指标使对象具体化 应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了向什应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了向什么方向递进的极性么方向递进的极性 绩效指标与绩效标准实例绩效指标与绩效标准实例绩效指标与绩效标准实例（续）绩效指标与绩效标准实例（续）基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准三、三、KPI的形式的形式项目项目定义定义意义意义KPIKPI名称名称KPIKPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡的称谓，这种称谓应该是可以
13、表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白让人明白KPI大概的范围与大概的范围与性质。性质。KPIKPI定义定义KPIKPI的定义就是对的定义就是对KPIKPI的进行简要的描述，的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。额中的比例。在在KPI名称的名称的基础上，对基础上，对KPI进行更
14、为进行更为明确的规定，明确的规定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPIKPI目的目的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPIKPI。如：与客人沟。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。通，及时了解客户需求。为什么要该指为什么要该指标，不要该指标，不要该指标可以吗？标可以吗？KPIKPI计计算公式算公式如何计算该如何计算该KPIKPI，如：总资产周转，如：总资产周转率销售额率销售额/（年初的总资产（年初的总资产年末总资产）年末总资产）/2/2在具体
15、的操作中，如何在具体的操作中，如何计算该计算该KPI，确定计算，确定计算方法，避免产生歧异。方法，避免产生歧异。KPIKPI指指标极性标极性KPIKPI的指标性质是通过的指标性质是通过KPIKPI的计算的计算公式后，该指标是越高越好，还公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越质是越高越好。差错率是越少越好。好。初步说明指标刻度的指初步说明指标刻度的指向性。向性。KPIKPI计计分方法分方法通过公式将通过公式将KPIKPI计算出来后，如果计算出来后，如果转换为被考核者的
16、分数。如：销转换为被考核者的分数。如：销售增长率，售增长率，3030为为100100分，分，2020以下包括以下包括2020以下为以下为0 0分，采用分，采用插值法。插值法。将将KPI转变为被考核者转变为被考核者的分数，说明的分数，说明KPI数值数值达到什么程度，被考核达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分者可以得到什么样的分数。数。KPIKPI的的信息提信息提供者供者KPIKPI以事实为基础，所以，以事实为基础，所以，KPIKPI需需要搜集事实的信息，这些信息一要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质需要信息的提供者。
17、如：重大质量事故的次数，如果该指标的承量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。供者应该是品管部。如果没有信息的提供如果没有信息的提供者，者，KPI就得不到真实就得不到真实的数据，就不可能衡量的数据，就不可能衡量好坏差异程度。好坏差异程度。KPIKPI的的责任人责任人承担考核指标的人，也就是被考承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出标，
18、为该指标的结果出色做贡献。色做贡献。KPIKPI的的检查频检查频率率KPIKPI的检查频率，也就是该指标的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多所指内容的管理周期。在众多KPIKPI指标中，不同指标中，不同KPIKPI有不同的周有不同的周期，即使是相同的指标，在不同期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周
19、都需要检业来说，可能每天每周都需要检查数据。查数据。指标的性质不同，设置指标的性质不同，设置检查频率，对于正确的检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。考核与检查非常重要。KPIKPI的的计分单计分单位位计分单位是指计分单位是指KPIKPI是用什么样的是用什么样的单位来计算分数。如：，率，单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。次数，等级等。四、建立四、建立KPI的流程和的流程和关键技术要点关键技术要点根据企业规划根据企业规划-确保确保KPIKPI与战与战略目标一致略目标一致-确定资源需求确定资源需求-根据资源配备根据资源配备检验初步目标检验初步目标值值-调整并拟定目调整并拟定目标值标值回顾企
20、业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPIKPI并建立基并建立基准绩效值准绩效值获取有关借鉴信息获取有关借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目标值可行性衡量目标值可行性确定初步的目标值确定初步的目标值 特性测试：确保特性测试：确保单个指标有效性单个指标有效性平衡测试：确保平衡测试：确保指标构成的平衡指标构成的平衡相互关系测试：相互关系测试：避免整个体系中避免整个体系中存在相互矛盾的存在相互矛盾的指标指标确认公司确认公司 战略目标战略目标确认公司确认公司 关键流程关键流程设定合适设定合适KPIKPI（一）建立（一）建立KPIKPI的流程的流程草拟KPI 绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮
21、演推动策略的角色，以使组织成员了绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。绩效评估指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标用于反映流程中各关键作用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问针对公司流程中存在的问题与风险来制定。题与风险来制定。显示流程运作的结显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，果、控制资源及监控结果，
22、典型的产出绩效指标包括传典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识的共识草拟KPI 绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组组 织织流流 程程人人 员员成成 本本品品 质质时时 间间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程
23、度指标的指标的三个层面三个层面绩效评估指标群组绩效评估指标群组草拟KPI 绩效指标体系的确定产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处的独到之处关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流
24、程流程D D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施检验KPI 绩效指标有效性测试单个绩效指标的有效性测试：单个绩效指标的有效性测试：可理解可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直 接责任人基本控制？可实施可实施可采取行动来改进绩效
25、吗？可信可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？可衡量可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？可低成本获取可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致与目标一致该指标是否能与某个特定战略目标相联系？与整个指标体系一致与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联系？关键绩效指标的特性测试样张 绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试检验KPI 绩效指标平衡性测试绩效评价绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超
26、越客户需求及期望的程度关键绩效指标的平衡性测试样张 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象检验KPI 绩效指标的关系测试指标指标A A指标指标B B关键绩效指标的相关性测试样张确定目标值 目标值的定义 -目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行执行 目标值应为企业的运作提供方向目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善支持持续完善 提供对员工的激励提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个将目标值的设置
27、结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工负责的员工方案细化部门绩效评估主要流程财务总部财务总部被评估部门被评估部门人力资源部人力资源部公司管理层公司管理层讨论上年年末上年年末年初年初年中年中年底年底通过不通过方案细化部门绩效考评职责分工本部门原始本部门原始数据汇总数据汇总填制本部门填制本部门考核报告考核报告提供考核提供考核支持文件支持文件奖惩制奖惩制度制定度制定数据复核数据复核协助数协助数据复核据复核数据计算数据计算平衡分数平衡分数卡制作卡制作资料归档资料归档人力资源部人力资源部稽核审计部稽核审计部其他部门其他部门分工分工部门部门 绩效考评涉及的主要部门绩效考评涉及的主要部门 人力资源部人力资源部
28、 稽核审计部稽核审计部 财务部财务部董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位HR全过程全过程提供方法提供方法和和工具支持工具支持董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位
29、人事总务部人事总务部全过程全过程提供方法提供方法和和工具支持工具支持检验项目包括：检验项目包括：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART原则原则协调性检验协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验资源齐备性检验：所需资源是否具备：所需资源是否具备全面性检验全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先
30、顺序优先顺序分清两类目标分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标1 1、分解关联，建立指标网络体系、分解关联，建立指标网络体系（二）建立（二）建立KPIKPI体系的关键技术要点体系的关键技术要点 从总目标开始，先确定构成总目标的一级从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPIKPI，再从，再从一级一级KPIKPI分解到二级分解到二级KPIKPI，再分解到三级，这样一级一级，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个的分解，构成了一个KPIKPI体系；在这个体系内，下一级是体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，
31、上一级由下一上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。的网络体系。2 2、保证关键，是各种可能的优选、保证关键，是各种可能的优选 从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是你愿意去找它的形容限定词，可
32、以有无数个，但哪个是最需要的？这个最需要的？这个“对的对的”、“需要的需要的”本身就有非常多本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合符合 逻辑的方法。逻辑的方法。KPI KPI技术给了一套最佳分解和建立指标的技术给了一套最佳分解和建立指标的 方法，保证找到的方法，保证找到的KPIKPI是最优的，是最是最优的，是最“关键关键”的指标。的指标。3 3、指引方向，是九九归一的聚焦、指引方向，是九九归一的聚焦 KPI KPI是个指标体系，每一个是个指标体系，每一个KPIKPI不但有它具不但有它具“极性极性”方向的指引，而且众多方
33、向的指引，而且众多KPIKPI都是朝着总目标的方向，形成都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为入大地。因为KPIKPI的建立过程就是从总目标分解进行的，的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚聚 焦于总目标的发散的网。焦于总目标的发散的网。4 4、当作目标，刻度点都可是目标、当作目标，刻度点都可是目标 实际上，目标
34、是所期望实现的一个状况，换句话说，实际上，目标是所期望实现的一个状况，换句话说，就是希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，就是希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否达到了这个标准。达到了这个标准。目标目标=期望实现的标准期望实现的标准=K PI=K PI刻度上的点位刻度上的点位 KPI KPI这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成为一个目
35、标。点就成为一个目标。总目标分解的总目标分解的KPIKPI，每一个，每一个KPIKPI上都有希望达到的目标，上都有希望达到的目标，都可以据此制订目标。都可以据此制订目标。5 5、质化量化，分段定性也是量化、质化量化，分段定性也是量化 既然既然KPIKPI是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝对量化，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，因对量化，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，因此只要用此只要用KPIKPI能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。了。用用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房无车无房、有车无房
36、、无车有房、有车有房”表表示示“生活物质生活物质”状况，用这四段能够表达清楚，就行。状况，用这四段能够表达清楚，就行。在企业在企业KPIKPI体系中常有体系中常有“工作进度工作进度”这样一个指标，如果这样一个指标，如果用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量化。化。6 6、度量事实，给出客观准确答案、度量事实，给出客观准确答案 作为指标，作为指标，KPIKPI专用于表示在实现总目标过程中各个专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程；所有进程都是要实际发生的，用部分的进程；所有进程都是要实际发生的，用KPIKPI去衡量，去衡量，就是衡量客观事实，就是对客观实现给予形容和定义；就是衡量客观事实，就是对客观实现给予形容和定义；而而KPIKPI在制订时就针对进程设计了它的刻度和单位；所以在制订时就针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，说，KPIKPI是对客观事实进行度量，给出客观的评价。正因是对客观事实进行度量，给出客观的评价。正因为为KPIKPI的这个特点，才使很多的企业积极导入的这个特点，才使很多的企业积极导入KPIKPI体系，体系，用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。
